„Ideen fallen meistens nicht vom Himmel“

Unternehmen sind derzeit mehr als jemals zuvor auf die Kreativität ihrer Mitarbeiter angewiesen. Deshalb möchten viele Betriebe eine Innovationskultur schaffen. Was Personalverantwortliche dazu beitragen können, erläutert der professionelle Speaker, Tagungsmoderator und Gründer der Think-Theatre GmbH Bernhard Wolff im Interview.

Die Generation Y

Als der Kanadier Douglas Coupland 1991 sein Buch über die „Generation X“ schrieb, landete er einen Bestseller. Damals ging es um Menschen des Jahrgangs 1960 bis 1970. Konsequenterweise wird die folgende Generation, „Generation Y“ genannt – ein Jahrgang mit einem Geburtsdatum von 1980 bis in die frühen Neunziger. Hier handelt es sich um eine Personengruppe, die für viele Unternehmen als Mitarbeiter interessant ist. Akademiker aus diesen Jahrgängen stehen oft am Anfang ihrer beruflichen Laufbahn, sind hochqualifiziert und flexibel. Sie sind begehrte Absolventen für viele Arbeitgeber.

Social Media Report HR 2010: HR-Manager gehen online

Social Media hat endgültig Einzug in die Personalabteilungen gehalten. Dies ist das Ergebnis der bislang größten Studie zum Einsatz von Social Media in der Personalarbeit “Social Media Report HR 2010“, die im Februar 2010 erschienen ist. Wie HR-Manager das Thema behandeln und in welcher Weise sie es dieses Jahr vorantreiben wollen, haben insgesamt 651 Personaler beantwortet –548 aus Deutschland und 103 aus Österreich.

Recruitingwerkzeug Social Media

Online-Netzwerke & Co. kommen nun auch in der Personalarbeit anWährend die Nutzung von Web-2.0-Anwendungen im Privaten seit einigen Jahren boomt, breitet sich ihr Einsatz in Unternehmen langsamer aus. Doch eine Befragung von 651 Personalverantwortlichen in Deutschland und Österreich ergab kürzlich, dass Betriebe in diesem Jahr stärker in sogenannte Social-Media-Dienste investieren möchten. Die Messe PERSONAL2010 in Stuttgart zeigt vor diesem Hintergrund, wie Unternehmen das Mitmachweb für die Personalarbeit nutzen können.

ITSG: SD Worx geprüft und zertifiziert

Ab sofort bietet SD Worx mit ACCURAT HCM Payroll eine zertifizierte Lösung zur maschinellen Erstellung und Übermittlung von Meldungen und Beitragsnachweisen von Zahlstellen und zur Verarbeitung der Rückmeldungen von den Krankenkassen an. ACCURAT HCM verarbeitet die Meldungen anwenderfreundlich in der dem Programm zugrunde liegenden Datenbank und stellt darüber hinaus die ursprünglichen Meldungen im Archiv bereit. Die neu integrierte Funktion von ACCURAT HCM Payroll wurde im Rahmen der Qualitätskontrolle der ITSG erfolgreich geprüft. ACCURAT HCM gehört damit zu den ersten Abrechnungslösungen, die die maschinelle Erstellung und Übermittlung von Meldungen von Zahlstellen unterstützen.

rexx HR 4.0, das Datawarehouse

Sind Sie interessiert an Kennzahlen wie z.B. Fluktuationsrate,Headcount Entwicklung oder Krankentage pro Mitarbeiter?Benötigen Sie Berichte über die Altersstruktur oder dieGehaltsentwicklung Ihrer Mitarbeiter? Eine Übersicht derBewerbungseingänge oder über die verschiedenenArbeitszeitmodelle?

Trauer als Tabu

Menschen erkranken und sterben.Jederzeit. Überall. Auch in Unternehmen.Es fällt schon auf privater Ebene nichtleicht mit diesen unumgänglichenLebenssituationen umzugehen. Wieschwer ist es dann erst am Arbeitsplatz.Kein Mitarbeiter, kein Kollege,keine Führungskraft kann Gefühleund Gedanken, Sorgen und Ängste amEingang abgeben und nach Feierabendwieder abholen. Wie viel Leistungkann ein Mensch im Unternehmenerbringen, wenn er von Gedanken anKrankheit und Tod geplagt wird?

Zwei Klassen

Welches Vorgehen empfiehlt sich,wenn neue Mitarbeiter zugleich untertariflichbezahlt und doch motiviertersein sollen als Leiharbeiter? WennCommitment genauso wichtig ist wiedas knappe Budget? Auf diese Fragenhaben in jüngster Zeit einige Firmeneine neue Antwort gefunden: konzerninterneArbeitnehmerüberlassung.Mit diesem Instrument bauensich die Unternehmen gewissermaßenSchattenstammbelegschaften auf, mitsorgfältig und passgenau ausgewähltenBeschäftigten.

Mensch – Pferd – Management

Durch Pferde Selbsterkenntnis gewinnen, seine Sozialkompetenz weiter entwickeln und eine bessere Fach- und Führungsperson werden.

Merck mit dem ‚richtigen Mittel‘ für transparente Strukturen

Die manuelle Erstellung von Organigrammen für das gesamte Unternehmen mit über 8.000 Mitarbeitern in den oberen Hierarchieebenen in MS PowerPoint® war ein zeitaufwendiger und ineffektiver Prozess bei derMerck KGaA. Denn trotz des hohen Aufwandes führte dieser Prozess zu keinem zufriedenstellendem Ergebnis im Hinblick auf Aktualität, Detailtiefe und Verfügbarkeit der Organigramme für alle Mitarbeiter im Konzern. Nach der Implementierung des Ingentis org.managers werden heute tagesaktuelle und bis auf die letzte Hierarchieebene detaillierte Organigramme für über 33.000 Mitarbeiter aus allen Landesgesellschaften in weltweit 60 Ländern erstellt und im konzerneigenem Intranet täglich publiziert.

Webinar: „Strategische Personalplanung“

Die kommenden Jahre werden das Talent Management in deutschen Firmen vor große interne und externe Herausforderungen stellen. Intern sind es vor allem die Alterungsprozesse und Verrentungswellern, die Produktivitäts-, Kapazitäts- und Kompetenzrisiken darstellen. Für die Mehrheit der deutschen Unternehmen zeigen Benchmarks zur innerbetrieblichen Altersstrukturentwicklung einen deutlich ansteigenden Mitarbeiterbedarf aufgrund der beginnenden Verrentung der Babyboomer ab dem Jahr 2015 auf. Nicht nur für lang- sondern auch für mittelfristige Personalplanungen gibt es in den Ergebnissen immer wieder Überraschungseffekte, da Ursache und Wirkung zeitlich entfernt liegen und meist komplexer Natur sind.Referent: Thomas Faust, Senior Consultant, Dr. Geke & Associates GmbH

Management braucht Transparenz | MBA Konferenz am 9. und 10. März 2010 in Berlin

Management braucht Transparenz. Im Jahr 2010 mehr denn je. “Corporate Social Responsibility” und “Compliance” sind zu zentralen Begriffen der Unternehmensführung geworden. Warum ist nachhaltiges und werteorientiertes Management gerade jetzt vonnöten? Wie lässt es sich in Unternehmen umsetzen? Welche Konsequenzen hat es für die Personalentwicklung? Was müssen Business Schools neben klassischem Managementwissen bieten, um Werte für die Führung zu vermitteln?

TDS übernimmt Lohn- und Gehaltsabrechnung für Unilever

Neckarsulm/Hamburg, 18. Februar 2010. Der IT- und HR-Komplettdienstleister TDS führt für Unilever, einen der größten Hersteller von Markenartikeln weltweit, ab 1. Januar 2011 die Lohn- und Gehaltsabrechnung für rund 7.200 Beschäftigte in Deutschland, Österreich und der Schweiz durch. In Österreich arbeitet TDS bereits seit Jahren erfolgreich für Unilever. Der Dienstleister übernimmt neben allen administrativen Prozessen der Abrechnung auch die Einführung und den Betrieb eines neuen SAP HCM-Systems (Human Capital Management) inklusive integrierter Zeitwirtschaftslösung. Die SAP-Lösung wird in den TDS-eigenen Rechenzentren in Deutschland betrieben. Ein Mitarbeiterübergang ist ebenfalls Teil der Vereinbarung.

Freikarten für die Personal Swiss gewinnen

Personalmanager aufgepasst: Am 13. April und 14. April 2010 öffnet die Personal Swiss zum neunten Mal Stände und Foren in der Messe Zürich. Sie möchten dabei sein? Dann machen Sie bei unserem Gewinnspiel mit.

BCC sp z.o.o. ist neuer Partner von Ingentis in Polen

Ingentis gibt Partnerschaft mit größtem SAP-Beratungshaus in Polen bekannt(Nürnberg, 11.02.2010) – Das Nürnberger Softwarehaus Ingentis konnte im Rahmen seiner internationalen Expansionsstrategie mit BCC sp z.o.o. eines der größten und erfolgreichsten SAP-Beratungsunternehmen als Partner im polnischen Markt gewinnen.

Mit Zeitwertkonten Rentenabschläge verhindern

Fast die Hälfte aller Neu-Rentner gehen mit finanziellen Einbußen in den Ruhestand – Langzeitarbeitslose trifft es besonders hart 16.02.2010 – Fünfzig Prozent der Personen, die seit 2007 eine Altersrente direkt nach einer stabilen Beschäftigung beziehen, müssen Abschläge in Kauf nehmen. Dies zeigen die Ergebnisse einer aktuellen Studie des Instituts für Arbeit und Qualifikation (IAQ, Altersübergangs-Report 2010-01) der Universität Duisburg-Essen. Der Grund dafür ist, dass die Altersgrenzen für den abschlagsfreien Rentenbeginn schneller gestiegen sind, als der Erwerbsaustritt aufgeschoben wurde. Besonders betroffen sind dabei Neu-Rentner, die vor dem Rentenbeginn langzeitarbeitslos waren. Drei Viertel der Langzeitarbeitslosen gehen vorzeitig in Rente und zwar im Durchschnitt dreieinhalb Jahre. Dies schlägt sich massiv beim Rentenzahlbetrag nieder. Durch den Einsatz von Zeitwertkonten können diese Einbußen verhindert werden.

HRM auf youtube

Die Portale HRM.de, HRM-Austria.at und HRM.ch und das Human Research Institute sind nun auf youtube vertreten!

Frisch, fromm, fröhlich, frei

Mit dem Jahressteuergesetz 2009 hat der Gesetzgeber rückwirkend zum 1.1.2008 eine neue Steuerbefreiungsvorschrift ins Leben gerufen. Als Arbeitgeber können Sie Leistungen zur Verbesserung des allgemeinen Gesundheitszustands und der betrieblichen Gesundheitsförderung Ihrer Arbeitnehmer erbringen. Diese sind nach Maßgabe von § 3 Nr. 34 EStG steuerfrei und entsprechend beitragsfrei in der Sozialversicherung. Dafür müssen Sie jedoch einige Voraussetzungen erfüllen.

Europäischer Gerichtshof verwirft deutsche Norm – Auswirkungen für die arbeitsrechtliche Praxis

Der Europäische Gerichtshof (EuGH) hat am 19. Januar 2010 für den ersten arbeitsrechtlichen Paukenschlag dieses Jahres gesorgt und eine geltende deutsche Gesetzesregelung für europarechtswidrig erklärt. Er wies die deutschen Arbeitsgerichte an, die Vorschrift, die bei der Berechnung von Kündigungsfristen eine Rolle spielt, nicht mehr anzuwenden. Die Entscheidung hat jedoch noch weitere wichtige Auswirkungen.

Kündigungsgrund: unzureichende Deutschkenntnisse

Die ordentliche Kündigung eines Arbeitsverhältnisses kann gerechtfertigt sein, wenn ein Arbeitnehmer nicht in der Lage ist, in deutscher Sprache abgefasste Arbeitsanweisungen zu lesen. So verfolgt der Arbeitgeber ein legitimes und insbesondere nicht diskriminierendes Ziel, wenn er – zum Beispiel aus Gründen der Qualitätssicherung – schriftliche Arbeitsanweisungen einführt und verlangt, dass seine Arbeitnehmer diese Anweisungen auch lesen können.

Anordnung von Sonntagsarbeit möglich

Arbeitgeber dürfen regelmäßig schon aufgrund ihres Weisungsrechts gesetzlich oder kollektiv-rechtlich erlaubte Sonn- und Feiertagsarbeit anordnen. Eine ausdrückliche Ermächtigung im Arbeitsvertrag ist hierzu nicht erforderlich. Fehlt im Arbeitsvertrag eine ausdrückliche Regelung über die Verteilung der Arbeitszeit, kommt selbst bei jahrzehntelanger Beschränkung der Arbeitszeit auf Werktage grundsätzlich kein dauerhafter Ausschluss von Sonn- und Feiertagsarbeit in Betracht.

Neues vom Arbeitsrecht – Februar 2010

Inwiefern sind berufliche Altersgrenzen in bestimmten Branchen zulässig? Darf ein Unternehmen einen ausländischen Arbeitnehmer auffordern, einen Deutschkurs zu besuchen? Liegt eine Diskriminierung wegen vermuteter Behinderung vor, wenn ein Arbeitgeber einen Bewerber im Vorstellungsgespräch nach Krankheiten fragt, die häufig zu einer Behinderung führen? Antworten auf diese und weitere Fragen erhalten Sie in diesem Beitrag.

Wir beantworten Ihre Fragen zum Arbeitsrecht

Sie sind in Ihrer Berufspraxis auf ein arbeitsrechtliches Problem gestoßen? Wenn Sie eine Frage an HRM.de stellen, haben Sie die Chance, dass Ihnen ausgewiesene Experten dabei helfen. Die Redaktion der Zeitschrift „Arbeit und Arbeitsrecht“, die seit kurzem offizieller Medienpartner von HRM.de ist, wählt einmal im Monat eine Frage für unseren Newsletter aus.

Neues aus der Lohnpraxis – Februar 2010

Die Bundessteuerberaterkammer möchte das Lohnsteuer- und SV-Recht angleichen und hat dazu Vorschläge erarbeitet. Mehr dazu erfahren Sie in diesem Beitrag. Lesen Sie außerdem, inwiefern Sie den ursprünglich ausgemachten Auszahlungszeitpunkt einer Abfindungszahlung aus steuerlichen Gründen nach hinten verschieben dürfen und was es neues mit Personalrabatten von Automobilhersteller oder -händler auf sich hat.

Versorgungszusagen für Vorstände und Geschäftsführer: Abweichen von Schutzbestimmungen des BetrAVG

Das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat sich erstmalig mit der Frage beschäftigt, inwiefern zu Lasten von Organmitgliedern von bestimmten Schutzvorschriften des Betriebsrentengesetzes (BetrAVG) abgewichen werden kann. Zwar ist das BetrAVG in erster Linie ein Arbeitnehmerschutzgesetz, allerdings können dem BetrAVG unter gewissen Voraussetzungen ebenfalls solche Personen unterfallen, denen aus Anlass ihrer Tätigkeit für ein Unternehmen Versorgungsleistungen zugesagt wurden – das heißt auch Organmitglieder.

Arbeitgeber aufgepasst

Verpflichtung externer Versorgungsträger zur Auskunft gegenüber dem Pensions-Sicherungs-Verein?Um bei Insolvenz des Arbeitgebers die Rentenzahlungen an die Arbeitnehmer übernehmen zu können, ist der Pensions-Sicherungs-Verein (PSV) als Träger der gesetzlichen Insolvenzsicherung auf die Pflichtbeiträge der Arbeitgeber angewiesen. § 11 Abs. 1 S. 1 Betriebsrentengesetz (BetrAVG) sieht daher vor, dass sich Arbeitgeber, die bestimmte Leistungen der betrieblichen Altersversorgung gewähren, beim PSV zu melden haben. In der Vergangenheit sind zahlreiche Arbeitgeber dieser Erstanmeldungspflicht jedoch nicht nachgekommen und konnten daher nicht zur Beitragszahlung herangezogen werden. Als Konsequenz daraus hat der PSV begonnen, verschiedene Unterstützungskassen durch Verwaltungsakt dazu zu verpflichten, die Namen ihrer Trägerunternehmen zu nennen.

Inside Canudo!

MEDIENDIDAKTISCHE KOMPETENZ & MARKETING KNOW-HOW!Canudo entwickelt interaktive Trainings in elektronischer Form. Doch das beste Training führt nur zum Lernerfolg, wenn es tatsächlich genutzt wird. Deshalb sehen wir den entscheidenden Erfolgsfaktor für eine nachhaltige Vermittlung von Wissen in der Kombination von motivierenden interaktiven Trainings und Kommunikations-Kampagnen.Wir bieten ganzheitliche Lösungen an und verbinden mediendidaktische Kompetenz mit fundiertem Marketing Know-how. Eine Kombination mit Substanz: Hinter der Canudo GmbH stehen Hajo Noll und sein erfahrenes Team aus Profis der E-Learning Branche und die Kommunikationsstärke der etablierten Frankfurter Agentur MOOD! Communications, die mit 50% an der Canudo GmbH beteiligt ist.

HCscore3 – Analyse und Simulation von Personalmaßnahmen im Mitarbeiterportfolio

„Fakten statt Vermutungen“, dies ist der Leitsatz unter dem die H-Faktor GmbH seit nunmehr über acht Jahren Lösungen für das professionelle HR-Management entwickelt. Mit dem HCscore3 – ist nunmehr die dritte Generation von Softwareinstrumenten zur Analyse und Simulation von dynamischen Effekten auf das Mitarbeiterportfolio auf dem Markt. Konzipiert für den direkten Einsatz in Unternehmen und als Unterstützung für Berater zur Analyse der aktuellen Herausforderungen und zur Simulation zukünftig relevanter strategischer Maßnahmen, liefert HCscore3 umfangreiche Funktionalitäten, die weit über eine reine Altersstrukturanalyse hinausgehen. Eine Testversion des HCscore3 finden Sie unter dem folgendem link: http://www.hcscore3.de

Swiss Professional Learning 2010

Zum dritten Mal öffnet die Swiss Professional Learning am 13. und 14. April Ihre Türen in der Halle 6, Messe Zürich.Die Fachmesse für Personal- und Führungskräfteentwicklung, Training und E-Learning bildet die ideale Ergänzung des Angebots der Personal Swiss und richtet sich an Anbieter der Bereiche Weiterbildung und Training, E-Learning und Blended Learning.

Personal Swiss 2010

Personal Swiss: Jour fixe für Personalmanager in der SchweizDie Personal Swiss ist ein Jour fixe für die HR-Branche in der Schweiz. Keine andere Veranstaltung bietet einen derart umfassenden Marktüberblick über innovative Dienstleistungen und Produkte im Bereich Human Resources – und spricht damit mehr Entscheidungsträger mit Personalverantwortung an. Parallel zum etablierten Treffpunkt für Personal-management richtet seit dem Jahr 2008 die Swiss Professional Learning den Fokus auf Weiterbildung und Training.

12 Angelpunkte der erfolgreichen Strategieentwicklung und –umsetzung

Strategieentwicklung und -umsetzung ist ein zentrales Management-Thema: In der Unternehmensleitung, aber auch im mittleren Management. Sonja Radatz hat – ausgehend von ihrem theoretischen Grundverständnis – aus ihrer Praxis der Begleitung von Unternehmen im Strategieprozess heraus 12 Angelpunkte definiert, die über den Erfolg der Strategieentwicklung und -umsetzung entscheiden!

Strategische Inszenierung mit Hertz Automobilvermietung

Strategieentwicklung als strategische Inszenierung, an der die Beteiligten mit Leichtigkeit, Neugier und Spaß teilnehmen und ganz andere Möglichkeiten entstehen lassen? Das erscheint auf den ersten Blick ungewöhnlich; sehr ungewöhnlich sogar. Hans Geißlinger und Stefan Raab wagten sich mit der Inszenierung der „argentinisch-mexikanischen Hasenjagd“ erfolgreich an dieses Neuland heran.

Wirtschaftsbionik: Die Natur zum Vorbild nehmen

Wirtschaftsbionik – so lautet ein neuer Trend in Managementliteratur und -beratung. Kerngedanke ist das Lernen von biologischen Systemen für das soziale System Unternehmen. Doch was bei technischen Neuerungen ohne weiteres funktioniert, stellt in Organisationen eine große Herausforderung dar. Kann die Natur tatsächlich als Vorbild fungieren, wenn es um sinnvolle Veränderungen in Führung, Prozessen oder ganzer Unternehmen geht? Ja, sagt Biologin und Coach Gudrun Happich – aber anders als bislang gedacht.

You´ve got mail

Die Kommunikation mittels E-Mails hat die Kommunikation innerhalb der Organisation und auch die Kommunikation der Organisation nach außen revolutioniert. Aber das wird kaum oder nie bewusst strategisch berücksichtigt bzw. sogar geplant. In diesem Artikel lädt Oliver Bartels zur Reflexion ein: Er beschreibt, warum es aus seiner Sicht einer strategischen Planung der E-Mail-Kommunikation in Unternehmen braucht und was diese vom „bloßen Ausreizen des technisch Möglichen“ unterscheidet.

Der Strategieprozess vom anderen Stern

Strategieprozesse scheitern oft; allzu oft. Oder sie werden gleich von Beginn an externe Berater delegiert. Und scheitern dann nicht selten an der Praxis. Sie werden von monate- und jahrelangen Analysen begleitet, in Tausenden Workshops „umgesetzt“ und mit einem Kopfschütteln der Belegschaft bedacht, die damit nichts zu tun haben möchte. Sonja Radatz skizziert in diesem Artikel den von ihr entwickelten Strategieprozess. Einen Strategieprozess, der von Klarheit, Transparenz und Commitment gekennzeichnet ist.

Drei Erfolgsfaktoren zur Strategiearbeit auf mittlerer Ebene

Positiv ist, wenn eine Strategie entwickelt wird. Tragisch hingegen, wenn diese dann auf der mittleren Ebene „verendet“. Und der Tragödien gibt es in diesem Bereich viele – denn trotz vielfältiger Kommunikations-Maßnahmen werden die meisten Strategien letztendlich nicht in „neue“ Handlungen umgesetzt. Sylvia de Vries beschreibt in diesem Artikel Erfolgsfaktoren für das Gelingen von Strategiearbeit in der Praxis.

Kündigung wegen Vorteilsannahme

§§ 620 Abs. 2, 626 BGB1. Nimmt ein Arbeitnehmer von einem für den Arbeitgeber tätigen Dienstleister ein teures Geschenk an, kann dies eine Kündigung rechtfertigen.2. Das gilt jedenfalls dann, wenn der Mitarbeiter mit der Annahme des Geschenks den Eindruck erweckt, er sei käuflich. Hierin liegt, unabhängig davon, ob es tatsächlich zu einer Handlung kommt, die den Arbeitgeber schädigt, ein Verstoß gegen das sog. Schmiergeldverbot.(Leitsätze des Bearbeiters)LAG Rheinland-Pfalz, Urteil vom 16. Januar 2009 – 9 Sa 572/08 (rk.)

Bonus nur bei noch bestehendem Arbeitsverhältnis

§§ 157, 242, 306 Abs. 1, 307 BGB1. Ist eine Klausel in einem Formulararbeitsvertrag sprachlich teilbar und wird der unwirksame Teil der Klausel „mit einem blauen Stift“ gestrichen (Blue-Pencil-Test), ist die restliche Regelung aufrechtzuerhalten, wenn sie verständlich und wirksam ist.2. Treffen die Arbeitsvertragsparteien eine entgeltrelevante Zielvereinbarung und legen sie gemeinsam für jedes Geschäftsjahr Ziele fest, wird der Arbeitnehmer nicht unangemessen i. S. v. § 307 Abs. 1 Satz 1 BGB benachteiligt, wenn der Anspruch auf die Bonuszahlung daran gebunden ist, dass das Arbeitsverhältnis am Ende des Geschäftsjahrs noch besteht.(Leitsätze des Bearbeiters)BAG, Urteil vom 6. Mai 2009 – 10 AZR 443/08

Erst nach Kurzarbeit betriebsbedingt kündigen?

Mit zahlreichen Verbesserungen beim Kurzarbeitergeld hat bereits die letzte Bundesregierung versucht, den massiven Abbau von Arbeitsplätzen zu verhindern. Die Bezugsdauer von 24 Monaten wäre jedoch zum 1.1.2010 wieder auf die gesetzlichen sechs Monate zurückgefallen. Daher hat nun auch die neue Regierung am 25.11.2009 beschlossen, sie erneut bis zum 31.12.2010 auf 18 Monate zu verlängern. Doch viele Unternehmen kommen um betriebsbedingte Kündigungen nicht mehr herum.

Was tun, wenn die Zeit für Weiterbildung fehlt?

Kürzlich bat mich eine Kundin, einen Workshop über die „Schaffung von Engagement und Selbstverantwortung im Führungskontext“ für ihr Unternehmen zusammen zu stellen. Als ich ihr den groben Ablaufvorschlag präsentierte, meinte sie, „Das ist toll, aber für uns zu anspruchsvoll. Die Beteiligten würden sich bei uns darüber beschweren, dass sie gar nicht die Zeit dafür haben, das im Workshop Erarbeitete in der Praxis umzusetzen. Sie wissen doch, unter welchen knappen Zeitbedingungen wir hier arbeiten.“ Und wie es trotzdem funktionierte erfahren Sie in dieser 2-seitigen Kolumne.

Ritualarbeit

Rituale beschreibt der Autor als aneinander gereihte Verhaltensmuster, die wir im Laufe unseres Lebens konstruiert haben, um z.B. wiederkehrende Situationen schneller zu meistern. Nicht immer wird jedoch dieser gewünschte Effekt gleichermaßen erreicht oder es gibt wie z.B. beim Rauchen „unerwünschte Nebenwirkungen“. Dieses Tool hat zum Ziel, typische Rituale im beruflichen wie privaten Alltag zu erkennen und diese Konstrukte in Eigenregie zu nutzen und zu verändern.

Das 1 x 12 der Leadership Development-Formate

Ein Leadership Development Programm ist ein Leadership Development Programm ist ein Leadership Development Programm. Oder etwa nicht? Nun – vielleicht war das früher so. Sonja Radatz stellt in diesem Artikel 12 von ihr entwickelte und an der Praxis erprobte Leadership Development-Formate vor, die uns eine Idee davon geben, was in diesem Bereich alles möglich ist. Und unsere Phantasie anregen, weiter zu denken, zu kombinieren und zu experimentieren. Lassen Sie sich grundlegend inspirieren!

Training des Trainings!

Was heißt „erfolgreiches“ Training in der Praxis? Welchen Herausforderungen muss sich – vor allem internes – Training heute und morgen stellen, um mit der wachsenden Dynamik und Schnelligkeit Schritt zu halten? Und welche Schlussfolgerungen können wir daraus für die Praxis treffen? Josef Oberneder setzt sich in seinem Artikel mit dem Spiel der Unordnung und der Nichtsteuerung auseinander – mit der Grundlage für die „Trainings“ von morgen und beschreibt auf diesem Weg zehn Aspekte, die ihm bemerkenswert erscheinen.

Training im Trend?

Was konnte Training in der Vergangenheit? Was kann es heute? Was könnte es in Zukunft können? Christine Wirl, Herausgeberin der Zeitschrift Training, wagt an dieser Stelle einen persönlichen Blick zurück und vorwärts. Eine interessante Bestandsaufnahme.

Der Dialog: Kollektives Denken als Trainingsinstrument

Manchmal stoßen Seminarleiter in heiklen Trainingssituationen an ihre Grenzen: Vor allem dann, wenn es in internen Trainings um die Komponente der Weiterentwicklung als Seminargruppe geht, wenn – am Rande oder mit als Kernprogramm eines Trainings– gemeinsam über wichtige Themen nachgedacht und Antworten gefunden werden oder oft nur latent bestehende Konflikte angesprochen werden sollen. In solchen und vielen anderen Situationen eignet sich der Dialog als erfolgreiches Instrument, in dem die Teilnehmer im gesicherten Rahmen auch Themen ansprechen, die heikel sind und normalerweise eher vermieden werden. Eelco de Geus stellt in seinem Artikel dieses Werkzeug vor und beschreibt dessen Anwendung auf Trainingssituationen aus seiner Praxis heraus.

Warum jeder sich selbst der beste Trainer ist

Was können wir aus Trainings und Büchern lernen? Nichts, meint David Schmaltz lapidar. Denn jeder von uns ist sein eigener bester Lehrmeister, wenn es darum geht, persönlichen Wandel zu erleben und profund zu lernen. Warum er das so sieht und wie wir den persönlichen Wandel selbst meistern können, beschreibt er in diesem Artikel.

Lernen ohne zu lehren

Was passiert, wenn der Trainer konsequent und durchgängig die Expertenrolle seinen Teilnehmenden lässt und „nur noch“ dafür sorgt, dass für die Teilnehmenden optimale Lernprozesse stattfinden? Oder anders gefragt: Wie können wir ein Lernen ohne zu lehren implementieren? Katalin Hankovsky und Peter Szabo gehen in ihrem Artikel dieser Frage in Form eines Dialogs nach. Sie überlassen es dabei uns Lesern, die passenden Schlüsse daraus zu ziehen und daraus das in unserer Praxis zu etablieren, was uns relevant erscheint.

Erlebte Erfolgsfaktoren in Inhouse-Training

Können wir uns heute und morgen noch leisten, dass Trainings „schlecht laufen“? (Ach ja: Konnten wir uns das gestern leisten?) Und um noch viel tiefer und nachhaltiger in die Kerbe zu schlagen: Was müssen wir tun, um das Maximale aus Trainings herauszuholen? Sonja Radatz geht in ihrem Artikel davon aus, dass der Erfolg von Trainings zu einem großen Teil gestaltbar ist und schildert Faktoren, die das Erfolgspotential von Trainings nachhaltig steigern. Mit einigem Aufwand natürlich. Aber schließlich gilt ja gerade für diesen Markt: Etwas Billigeres können wir uns nicht leisten.

Warum Projekte anders laufen…

Der Autor beschäftigt sich in der aktuellen Kolumne damit, warum Projektmanagement immer mit dem Phänomen von Komplexität, der nicht Vorhersehbarkeit zu tun hat.

Systemische Kreisläufe: Lösung von Konfliktherden in Projekten

Bei Konflikten, Unstimmigkeiten oder negativer Energie in Projekten werden Beratungsunternehmen oft eingeladen, etwas Ruhe in das Projekt und das Projekt wieder auf Schiene zu bringen. Doch diese Kursänderung kann nur vom System „Projektteam“ selbst wahrgenommen und in Angriff genommen werden. Franz Fischer stellt in seinem Artikel ein Tool vor, das sich schon mehrmals in kritischen Projekten bewährt hat.

Herausforderung „Laterale Führung“

Was bedeutet „lateral führen“ in der Praxis – und worauf lassen Sie sich ein, wenn Sie ein Team ohne Führungsverantwortung oder die Projektleitung auf Zeit übernehmen? Sonja Radatz gibt dazu einen kurzen, knappen Überblick, der Ihnen hilft, die Situation für sich besser einzuschätzen und Ansatzpunkte für einen erfolgreichen Umgang mit dieser Herausforderung zu finden.

Die Wiederentdeckung des Augenblicks: Natürliche Energie schaffen und gekonnt nutzen

Wir kümmern uns meist bis ins Kleinste um die Gestaltung unserer Beziehungen im Business: Da werden Verkaufsskripts mit genauen Gesprächsabläufen erstellt, Reklamationsprozesse vorgegeben, Gesprächsleitfaden für das Mitarbeitergespräch erarbeitet oder Kundenbindungsprogramme definiert. Aber: Passt das, was wir vorfertigen, stets zu den Gelegenheiten, die sich im Augenblick bieten? Fließt dann natürliche Energie? Können wir die Kraft des Augenblicks voll und ganz nutzen? Stephen Lundin lädt uns im zweiten Teil seiner Serie ein, den Augenblick wieder zu entdecken und von den Straßenkünstlern – ja, den Straßenkünstlern! – zu lernen.

Die Macht lösungsfokussierten Ver-Führens

Für Projektleitende gehört es zum Alltag, verantwortlich gemacht zu werden für Ergebnisse, welche ein Projektteam zu erbringen hat, dessen Mitglieder mehrheitlich nicht ihnen sondern verschiedenen Linienvorgesetzten unterstellt sind. Führung auf Basis hierarchisch gegebener Macht ist nicht möglich. Wie mächtig können Projektleitende trotzdem sein? Das „lösungsfokussierte Ver-Führen“ ist eine Chance.

Projekte mit Tapetenbahnen planen

Beim Planen komplexer Projekte müssen oft viele Bereiche und Menschen mit teils unterschiedlichen Interessen integriert werden. Einfach und für alle anschaulich gelingt dies mit der Roadmap-Methode – ein paar Tapetenbahnen und Tischkärtchen genügen als Hilfsmittel.

Angenommen, wir wollten mehr Spaß haben in unseren Teamsitzungen …

Wenn alle Teammitglieder eigentlich schon mit Arbeit eingedeckt sind und sich ständig in einem Tauziehen zwischen verschiedenen Projekten oder Linie und Projekt fühlen; wenn der Projektleiter keine „Machtmittel“ in der Hand hat, die Aufmerksamkeit der Teammitglieder auf das anstehende, eigene Projekt zu fokussieren – aber dennoch nach oben für den Projekterfolg in der verfügbaren, knappen Zeit verantwortlich ist; dann wähnen sich viele Team- bzw. Projektleiter in der herausfordernden Situation des „Wettbewerbs mit anderen Projekten“, ihre Sitzungen noch interessanter, noch effektiver und noch spannender zu gestalten, um sich das Engagement der Beteiligten im Projekt zu sichern. Johannes Herwig-Lempp beschreibt in diesem Artikel, wie dies in der Praxis ganz einfach gelingen kann – mit kleinen, einfachen Interventionen.

Fünf kurze Minuten, die das Projekt-Commitment verändern

Wie Sie für Ihr Projekt Mitglieder anwerben, bestimmt, ob daraus jemals echtes Commitment entsteht: Sie machen einen Vertrag? Sie erledigen den gesamten Deal per Telefon? Sie haben Ihre Mitglieder bei der letzten „Betriebsmittelzuweisung“ in einem Kuhhandel „erworben“? Wenn Ihr Projekt ein Team erfordert, das mit voller Begeisterung dabei ist (und um die Antwort gleich vorweg zu nehmen: Ja, das braucht es), dann werden Sie in Ihrer Art, neue Projekte zu „verkaufen“, wahrscheinlich etwas umdenken müssen. Glücklicherweise können Sie in nur fünf Minuten einen echten Unterschied in der Praxis erzeugen. Lassen Sie sich darauf ein…

Neues Denken in der Projektorganisation anstatt der „Quadratur des Kreises“

Der Konflikt zwischen Linienorganisation und Projektmanagement in hierarchischen Matrixorganisationen scheint ein unlösbarer zu sein. Am Beispiel von IT-Projektmanagement, der Entwicklung von Eigensoftware bzw. der Implementierung von Fremdsoftware in eine bestehende IT Landschaft, beschreibt Manfred Ehrlich, Mitglied der erweiterten Geschäftsleitung in einem international tätigen IT-Unternehmen mit knapp 800 Mitarbeitern, einen alternativen Lösungsansatz, der einen möglichen Ausweg aus diesem Dilemma aufzeigt.Manfred Ehrlich

Laterale Führung – erfolgreich gelebt

Lateral führen – ein neues Modewort oder eine Bezeichnung für etwas, das uns schon seit längerer Zeit beschäftigt, vielfach sogar Kopfzerbrechen bereitet und nur jetzt endlich einen Namen erhält? Fest steht: Mehr als zwei Drittel aller Führungskräfte, die temporär oder „fix“ Teams leiten, führen lateral – mit anderen Worten: haben keine Mitarbeiterverantwortung. Für sie gab es bislang – vom rein sachorientierten Projektmanagement abgesehen – noch wenig Führungsausbildung, zumal auch der Begriff „Führung“, wie er traditionell verstanden wird, hier nicht einmal optimal passt. Sonja Radatz beschäftigt sich in diesem Artikel mit der Situation dieser „Führungskräfte“ – und mit deren Aufgaben in der Praxis.

Bauchfrei oder Boxer?

Roland Graf schreibt diesmal in seiner Kolumne über „das Florianiprinzip für G’scheite und Aktive“ und den von oben und unten getriebene Sandwich-People in 3 D: Demographie, Druck und Depression.

Der Entscheidungs-Fragebogen

Im Laufe der Jahre hat die Autorin eine Fragen-Checkliste aus der Praxis heraus erarbeitet, die ihr hilft älteren Arbeitssuchenden neue Möglichkeiten und Chancen aufzuzeigen.

Zentrale Aspekte für die Karrierebegünstigung 40+ – aus subjektiver Sicht

Mit 40 schon zum alten Eisen? Waren es vor kurzem noch die 50+-KandidatInnen, die das Dilemma „zu alt für den Arbeitsmarkt und zu jung für die Pension“ schmerzvoll erfahren mussten, werden aufgrund der demographischen Entwicklung in den kommenden fünf bis zehn Jahren auch die 40-jährigen im verstärkten Ausmaß davon betroffen sein. Dieses leider oft viel zu verfrüht brachliegende Humankapital stellt jedoch eine äußerst wertvolle Ressource für die Zukunftssicherung unserer Betriebe dar, die es zu nutzen gilt! Gudrun Felbar-Grilnberger schildert aus ihrem Personalberateralltag, was eine/n 40+-Bewerber/in aus ihrer persönlichen Sicht für ein Unternehmen interessant macht.

Das FISH! ™ Phänomen Die Wiederentdeckung der Einfachheit in der HR-Mission

Das FISH-Phänomen in der Personalentwicklung: In dieser neuen Serie wendet Steve Lundin das von ihm mit begründete Bestseller-Konzept FISH!™ auf den HR-Bereich an. Das Ergebnis ist reich an Überraschungen. Im ersten Teil der Serie geht es um den Weg „back to the roots“ – um die Entdeckung der Einfachheit im HR-Bereich. Steve Lundin beschreibt darin, dass es an der Zeit für die Personalentwicklung ist, seinen einzigartigen Platz am Tisch der Entscheidung an der Spitze des Unternehmens einzufordern. Die Zukunft der Organisation und die von den Mitarbeitern erlebte Arbeitsqualität werden aus seiner Sicht rosiger werden, wenn die PE ihren Tribut fordert.

Eine Annäherung an das 40+-Thema aus (m)einer Praxis

Solange es uns nicht betrifft, kann es uns ja einerlei sein. Aber die Frage, die sich Britta Alder in diesem Artikel aus ihrer Praxis als Karriereentwicklerin beim AMS (Arbeitsmarktservice) stellt, ist durchaus nachdenkenswert: Wo sind sie geblieben, die noch gar nicht Alten, sondern höchstens älteren Jungen? Unverblümt spricht sie die Problematik an, die sie täglich erlebt, und beschreibt so manchen Ansatzpunkt in der Praxis.

Mentoring: Hofnarrentum auf gleicher Augenhöhe

Mentoring bietet heute schon fast jedes Unternehmen mehr oder weniger überzeugt und überzeugend an. Die Frage, die sich Sabine Predinger bei der Betrachtung der Mentoring-Umsetzung in ihrem IT-Unternehmen stellte, lautet: Besteht vielleicht ein Zusammenhang zwischen ernsthaft betriebenen Mentoring-Beziehungen und der Problematik „40+“?

Generationendialog im Unternehmen

Sind Ältere also genauso leistungsbereit und -fähig wie die Jungen, Dynamischen, Karriereorientierten? Ja, nur anders. Und beides sollte aus Sicht der Autoren gefördert werden. Das macht den Generationendialog und seine konkreten Ausprägungen so attraktiv für die Unternehmen. Aber nicht nur das: Er spart auch eine Menge Geld. Und nutzt Ressourcen.

„Senior“ Knowledge Management: Wissen kostet.

Durchgängige Karriereverläufe gehören der Vergangenheit an. Kaum jemand kann vorausplanen, in welcher Weise sich sein Erwerbsleben entwickeln wird. Gut ausgebildete Junge werden vermehrt als Ersatz für erfahrene ältere Arbeitnehmer eingesetzt. Rationalisierungsmaßnahmen stehen auf der Tagesordnung. Die Unternehmen müssen sparen und dies tun sie häufig, indem sie billig am Arbeitsmarkt einkaufen und Erfahrung und Expertise outplacen. Aber laufen die Unternehmen nicht Gefahr, hier einer Fehlkalkulation zu unterliegen? Mit dieser Fragestellung beschäftigt sich Anja Lasofsky-Blahut in ihrem Artikel.

Die jungen Alten in Unternehmen

Die Lebenserwartung in unserem Wirtschaftsraum steigt laufend, auch das Pensionsantrittsalter wird nach oben verschoben. Paradoxerweise gelten gleichzeitig in vielen Unternehmen bereits Frauen ab 40 und Männer ab 45 als „alt“. Und zwar mit allen Konsequenzen, obwohl der qualifizierte Nachwuchs demographisch nicht gesichert ist. Katharina Fischer-Ledenice beleuchtet in diesem Artikel die betrieblichen Hintergründe der spezifischen Umgangsweise mit den „jungen Alten“ und skizziert aus ihrer Sicht die neuen Herausforderungen für Unternehmen.

Das „40+“-Phänomen: Ein unumgänglicher „Tatbestand“?

Alle sprechen darüber, aber keiner würde jemals das Fortbestehen des Phänomens an sich in Frage stellen: Die Rede ist vom „40+“-Phänomen – der Wahrnehmung, dass immer mehr „Junge“ die immer jüngeren Älteren ersetzen. Sonja Radatz wagt den Schritt und betrachtet erstmals, wie wir dieses Phänomen möglicherweise erzeugen, anstatt ausschließlich das Phänomen an sich zu bewerten. Doch selbst bei der Bewertung des Phänomens entdeckt sie ganz neue Seiten.

Bernhard Schelenz (Hrsg.): „Personalkommunikation: Recruiting!“

Die klassische Stellenanzeige war gestern. Heute zählt für das Recruiting ein erfolgreicher Mix an verschiedenen Medien, in denen sich Unternehmen zielgruppengenau präsentieren. Attraktive Arbeitgeber sind vor allem deshalb attraktiv, weil sie erfolgreich ihre Ziele kommunizieren. So wird die Personalkommunikation zunehmend zum entscheidenden Schlüssel des Unternehmenserfolgs.

Einsichts- und Übertragungsfrequenzen

Der Autor hinterfragt sich – sein Denken, sein Vermitteln, sein Schreiben – in dieser Kolumne selber. Es geht dem Grund nach, warum er es – auch wenn er weiß, dass manch andere sich mit dem Thema bereits beschäftigt haben – trotzdem macht.

Achtsamkeit in systemischer Beratung und im Coaching

“Das Wichtigste was du tust, ist das was du gerade tust, der wichtigste Mensch ist der, der dir im Moment gegenübersteht”. So leitet der Autor seinen Artikel ein und skizziert zwei konkrete Tools zur Übung von Achtsamkeit.

Der Paradigmenwechsel in der Beratung

Welche Grenzen unseres Denkens müssen wir überschreiten, wenn wir uns auf systemische Beratung einlassen? Das sind gleichzeitig auch die Erfolgsfaktoren in der „neuen“ Beratung. Und diese schildert Sonja Radatz in 12 Stichworten aus ihrer langjährigen Erfahrung mit komplexen Beratungsprozessen.

Round Table Talk2 gether: The Engine for Changes

“Man kann nicht nicht kommunizieren“, stand auf dem Einladungsschreiben für die Round Table Veranstaltung, die an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen der Division Pigmente und Additive der Firma Clariant, einem führenden Unternehmen der Spezialchemie, ging. Das Zitat von Paul Watzlawick sollte die Teilnehmer schon im Vorfeld dazu anregen, über ihre eigene Kommunikation und die Kultur im Unternehmen nachzudenken: Wie kommuniziere ich selber, wie kommuniziert die Unternehmensleitung und wie kommt die Botschaft beim Empfänger an?

Der systemische Ansatz am Beispiel von Coaching

Was macht Coaching aus? Wo ist es sinnvoll einzusetzen? Und was sollte dabei zentral beachtet werden? Sibylle Loidl nimmt den systemischen Coaching-Ansatz in ihrem Artikel unter die Lupe und betrachtet die Besonderheiten der systemischen Beratung von Individuen aus einer sehr nahen Perspektive.

Wenn Unternehmen neue Wege beschreiten

Jahrelang optimieren Unternehmen ihre Abläufe – sei’s in der Fertigung, im Vertrieb oder beim Qualifizieren der Mitarbeiter. Doch dann stellen sie irgendwann fest: Quantensprünge können wir so nicht mehr erzielen. Hierfür wären ganz neue Verfahren nötig. Um solche „Musterwechsel“ zu vollziehen, müssen Unternehmen auch die Annahmen, die hinter ihren gewohnten Verfahren stecken, hinterfragen. Nur dann können sie wirklich neue Lösungswege entwerfen.

10 Erfolgsfaktoren für das Top Management im systemischen Beratungsprozess

Viel zu selten tauchen die Mitglieder des Top Managements „real“ in Beratungsprozessen auf. Sie werden meist als Marionettenspieler im Hintergrund erlebt, die ihre Puppen in den verschiedenen Beratungsworkshops tanzen lassen – um dann hinterher die Performance auseinander zu nehmen und vernichtende Kritiken auszustellen. Welche Rolle kann das Top Management in einem systemischen Beratungsprozess idealerweise spielen? Und inwieweit hat dies Auswirkungen auf die Ergebnisse? Sonja Radatz arbeitet aus ihrer langjährigen Beratungserfahrung insgesamt 10 Erfolgsfaktoren heraus, mit denen das Top Management die Beratungsergebnisse maßgeblich positiv beeinflussen kann.

Optimale Zukunftsaussichten in einer Global Economy schaffen

Wie oft stehen wir vor den Standards und Regeln, Produkten und Prozessen, Kommunikations- und Informationsstrukturen und all dem, was wir im Unternehmen täglich leben und kapitulieren angesichts der hartnäckigen Wiederholung der Vergangenheit? Wie oft wollen wir etwas ganz Neues schaffen, weil wir sicher sind, dass es an der Zeit ist, und ertappen uns dabei, weiter im Fahrwasser des Alten zu waten? Peter Senge und seine Forschungskollegen vom MIT Massachusetts gehen diesem Schlüsselfaktor für Veränderung bzw. Bewahrung auf den Grund und beschreiben in diesem Artikel ihre Erfahrungen über die Schlüsselfaktoren für tiefgreifende Veränderung.

TDS-Dienstleistungen für Personalabteilungen künftig auch in der Schweiz

Der Dienstleister TDS bietet seine Services für Personalabteilungen ab sofort auch in der Schweiz an. Das Angebot umfasst unter anderem die Übernahme der Salär- und Reisekostenabrechnung sowie der Personaladministration und des Bewerbermanagements. In Deutschland ist TDS mit 750.000 Abrechnungen pro Monat der Marktführer für die Auslagerung administrativer Prozesse aus dem Personalwesen (HR Business Process Outsourcing, BPO) im Mittelstand.

Gedankenreise

Die Gedankenreise stellte eine wunderbare Möglichkeit für die Selbstreflexion dar. Die in diesem Artikel dargestellte Gedankenreise kann sowohl in Gruppen, etwa in einem Selbstmanagement-Seminar oder in einem (Führungskräfte-)Workshop, als auch ganz einfach an einem selbst angewendet werden.

Kleines Abschlussgeschenk

Bei einem Workshop mit einem Team stellt sich oft die Frage, wie wir denn einen sorgfältigen Abschluss finden können, bevor wir die Umsetzung definitiv den Teilnehmenden (Teammitgliedern) übergeben. Dieses Tool stellte eine kleine Übung dar, die den Teammitgliedern ermöglicht, bestärkt und sehr zuversichtlich den Workshop abzuschliessen.

Der Mensch lebt nicht vom Brot allein

„Work is love in action“, so lautet ein Sprichwort. Wo Arbeit nicht nur (über)lebensnotwendig, sondern auch Sinn-stiftend sein soll, braucht es eine Ausrichtung, die sich mit den wesentlichen Anliegen von Menschen verbindet. Hierzu einige Stichworte.

9 Ansatzpunkte für ein erfülltes Leben

Wo können wir ansetzen, wenn wir ein erfülltes Leben leben möchten, wenn wir mit uns und unserem Handeln zufrieden sein wollen, wenn wir mit uns selbst eins sein möchten? Bernd Linder-Hofmann und Manfred Zink beschreiben in ihrem Artikel Ansatzpunkte, die ihnen in ihrer persönlichen Lebenspraxis als tauglich erschienen sind, um das eigene Tun in Frage zu stellen und neu zu definieren.

Am Dach der Welt

Was wollen wir wirklich? Und denken wir bei dem, was wir wollen, immer auch an alle Rahmenbedingungen, mit denen wir umgehen müssen – wie auch an die (potentiellen) Folgewirkungen, die sich durch die Verfolgung unserer Ziele ergeben? Stefan Gatt, Trainer und Coach, aber auch Extrembergsteiger, überträgt an dieser Stelle seine Erfahrungen aus dem Bergsteigen auf mögliche Führungssituationen. Sämtliche Parallelen zu alltäglichen Situationen sind „natürlich rein zufällig“ und mögliche Lösungen sind einzig und alleine Lösungen aus der Welt des Autors.

Berufung, Kommunikation und Coaching

Wenn Sie das Wort „Berufung“ hören, welche Gedanken kommen Ihnen dann spontan in den Sinn, welche Assoziationen haben Sie mit diesem Begriff? Tauchen vor Ihrem geistigen Auge etwa hochbegabte MusikerInnen oder KünstlerInnen auf? Oder denken Sie bei Berufung vielleicht an Priester, Ordensleute oder spirituelle LehrerInnen? Berufung, ist das nur etwas, das auf „Auserwählte“, auf ganz besondere Menschen zutrifft? Oder ist Berufung doch etwas Anderes? Alexander Kaiser schildert in seinem Artikel seinen neuen Coaching-Ansatz zur Erarbeitung der eigenen Berufung.

Die Kunst, unter sich selbst zu leiden – denn Sie müssen nicht was Sie tun!

Lassen Sie sich im nachfolgenden Artikel auf eine Reise durch Ihr eigenes Leiden mitnehmen. Der Autor stellt Ihnen in zehn Meilensteinen vor, wie es Ihnen gelingt, (noch mehr) unter sich selbst zu leiden. Der Artikel ist ein Auszug aus dem im September 2007 erscheinenden Buch: „Leidensweg Beruf – denn Sie müssen nicht, was Sie tun“ von Sonja Radatz und Oliver Bartels. Schließen Sie bitte Ihren Gurt, stellen Sie die Sitzlehnen senkrecht und los geht es.

Systemisch beraten mit dem Lebenshaus-Modell ®

Wie ist das bei Ihnen? Tun Sie von manchen Dingen (zu) viel und von anderen (zu) wenig? Was nimmt „sich“ in Ihrem Leben Raum und wofür geben Sie den Platz gerne her? Petra Ritter lädt Sie mit Fragen dieser Art auf einen Besuch in Ihrem persönlichen Lebenshaus ein. Dort können Sie sich klar werden, worum es Ihnen wirklich geht. In diesem Artikel wird das neue Beratungsmodell als Begleitung bei der Selbstreflexion beschrieben und soll Sie unterstützen, in Ihrem Leben Architekt und Baumeister gleichzeitig zu sein.

Wie ich erkenne, was ich wirklich will

Es ist immer wieder ein zentrales Thema: In allen Berufsgruppen, in allen Hierarchiezugehörigkeiten: Was will ich wirklich? Diese Frage schieben wir immer wieder gerne weg oder überlassen deren Antwort anderen, die in Potentialanalysen oder Eignungsprüfungen herausfinden sollten, was wir „wirklich“ wollen und wozu wir „wirklich“ geeignet sind. Allerdings: Lässt sich diese Frage überhaupt delegieren? Sollten wir uns nicht jeden Tag fragen, ob wir noch auf dem richtigen Weg sind – und beizeiten die passenden Weichen stellen? Sonja Radatz liefert in ihrem Artikel eine Anleitung zur Selbstreflexion.

Die begehbare Skala im Raum

Wenn Sie mit dem Team innerhalb kurzer Zeit eine sehr ressourcenorientierte Bestandesaufnahme der aktuellen Situation (zum aktuellen Thema) machen möchten und gleichzeitig individuelles Lernen fördern wollen, dann kann die Arbeit mit einer Skala im Raum sehr hilfreich sein.

Personalentwicklung in und mit Teams

Personalentwicklung lebt von der sichtbaren Umsetzung. Kann man als Personalentwickler Teams zur Kundenfreundlichkeit entwickeln? Wie kann Teamentwicklung aus evolutionärer Sicht erfolgreich gestaltet werden und dazu beitragen, dass die Personalentwicklungsarbeit zu einer Erfolgsgeschichte wird? Auch in diese Ausgabe der LO befassen wir uns in unserer Serie mit Instrumenten evolutionärer Personalentwicklung, die allesamt erfolgreich eingesetzt wurden. Wir haben für und gemeinsam mit Personalentwicklern Designs und Methoden entworfen, die „kundenorientierte Teams“ zum Ziel haben. Der Autor stellt Ihnen ein erläutertes (Beispiel-)Design aus der Praxis vor.

„Gut aufgestellt“ im Team – aber wie?

Natürlich möchte jeder Teamleiter, dass das eigene Team gut aufgestellt ist. Aber: Welche Ingredienzen braucht es dafür, die Berücksichtigung welcher Tools oder Rahmenbedingungen ist dafür hilfreich? Dies beantwortet Renate Daimler aus ihrer Sicht in diesem Artikel. Und geht davon aus, dass die Begriffe „Lust auf Mehr“ machen…

Die Bäume der Erkenntnis…

Sollte man den Wald vom Gegenhang beobachten? Oder sich rein wagen? Sehen wir dann „nur“ die Bäume? Was steckt hinter der Aufstellungsarbeit und warum es nicht notwendig ist alles zu wissen beschreibt der Autor – welcher sich selbst als Neugierologe bezeichnet.

Kickoff Allianz – neue Strategien und Zusammenarbeit

Was für unternehmensinterne Linien- und Projektteams gilt, betrifft noch viel mehr Kooperationen, an denen sich zwei oder mehr Unternehmen beteiligen: Es ist wichtig, sich gemeinsam „gut aufzustellen“, um die meist als schwierig erlebte Zusammenarbeit so erfolgreich wie möglich zu gestalten. Dabei wählen viele Kooperationsteams den Weg, aus Teamklausuren „Informationsveranstaltungen“ zu machen – und gehen damit oft an den relevanten Themen vorbei. Die Anwälte Steinpichler und Schulte-Uffelage versuchten mit dem Kooperationspartner Allianz einen anderen Weg, um ihre Zusammenarbeit zu festigen, auszubauen und ihr eine für alle Beteiligten passende Richtung zu geben.

Weiterbilden oder weiter bilden?

Bringt der betriebliche Einsatz von Bildungsmaßnahmen den einzelnen Angestellten, das Management oder gar die gesamte Organisation weiter? Die etymologische Betrachtung der „Weiterbildung“ geht der Autor in seiner Kolumne nach und fragt nach der Qualität dieses „weiter“.

Das Entwicklungs? – Dreieck

Das von der Autorin entwickelte PE-Dreieck fokussiert auf die potentielle Reduzierung der Aufgaben und ermöglicht eine individuelle Abschätzung bzw. Priorisierung aufgrund von drei Kriterien.

Ein Leben nach der Personal-„Entwicklung“

Es klingt ja sehr einfach, die Personalentwicklung „neu zu definieren“. Aber was könnte das im Einzelnen heißen, welche sind die wichtigsten Ansatzpunkte? Sabine Schleedorfer versucht hier, auf knappem Raum die zentralen Themen mit Hintergrundwissen und praxisorientierten Fragen zu verbinden.

Personalentwicklung am ersten Tag

Wie kann ein Ausbildungsstart aus evolutionärer Sicht erfolgreich gestaltet werden und dazu beitragen, dass die Ausbildung zu einer Erfolgsgeschichte wird? Im Start der neuen LO Serie „Instrumente evolutionärer Personalentwicklung“ stellt Ihnen Oliver Bartels ein in der Praxis erfolgreich eingesetztes Design zur evolutionären Gestaltung des Beginns einer betrieblichen Ausbildung für Lehrlinge und Trainees vor.

Personal entwickeln – Fit für die Zukunft

Wie können wir von der „Personalentwicklung“ konsequent und erfolgsorientiert in Richtung „fit machen für die Zukunft“ weiterdenken? Das schildert Hans-Jürgen Henze, Abteilungsleiter Personalentwicklung der SIGNAL IDUNA Gruppe in Dortmund und Hamburg. Er bricht bewusst mit vielen traditionellen Ansätzen und schafft die Voraussetzung für eine selbstverantwortliche Weiterentwicklung in einem erfolgreichen Unternehmen.

Coaching im Kontext des „Mobbing-Phänomens“

Wie ist das Phänomen Mobbing aus systemisch-konstruktivistischer Sicht im Vergleich zu einer linearen Sichtweise einzuordnen und welche Konsequenzen ergeben sich daraus für den Mobbingbetroffenen und die Rolle des Coaches in diesem Kontext? Ist ein von Mobbing Betroffener tatsächlich dazu verurteilt, in der Opferrolle zu verharren oder kann er sich selbst und seine Beziehung zum Rest des Systems auch anders beschreiben, erklären und bewerten – und auf diese Weise andere Handlungsmöglichkeiten entwickeln? Damit beschäftigt sich Eveline Stopfer in diesem Artikel, der überraschende Perspektiven bietet.

Good bye PE: Krisis des personalen Lernens in Organisationen

Mit etwas genauer Beobachtung und ein wenig Glück werden wir Zeugen einer Revolution, die sich seit etwa dreißig Jahren in den Organisationstheorien eingebracht hat, derzeit sich in einer zaghaften Diskussion befindet und wahrscheinlich im nächsten Jahrzehnt zu einem elaborierten Zwischenstopp kommen wird: Die Rede ist von der Revolution der Organisation, von einer Umstellung von personalem zu organisationalem Lernen – vielleicht sogar einer Art Krisis der Personalentwicklung (PE)… Mit seinem Artikel „Good bye PE“ beschreibt Josef Oberneder sehr pointiert seine Wahrnehmung der aktuellen Situation in der PE – und vermittelt zukunftsfokussierte Antworten für deren neue Ausrichtung.

Personal „entwickeln“?

Die evolutionäre Personalentwicklung muss die Ziele des Unternehmens, der Mitarbeiter aber auch die Ziele der jeweiligen Führungskraft unter einen Hut bringen. Dafür müssen Personalentwickler viele Fragen an viele interne Kunden und auch an sich selbst stellen. Daran führt kein Weg vorbei – behauptet der Autor. Dafür kann sich Personalentwicklung erfolgreich im Unternehmen aufstellen – verspricht er…

Personal „entwickeln“? Vier Fragestellungen und eine Neuorientierung

Stellen wir erst einmal in Frage, dass wir Personal „entwickeln“ können, zerfällt das gesamte Konstrukt der „Personalentwicklung“, wie sie traditionell gehandhabt wird, und wir werden auf vier zentrale Fragestellungen zurückgeworfen, auf die Sonja Radatz in diesem Artikel neue Antworten sucht. Aber nicht nur das: Sie liefert auch einen praktikablen Ansatz für die Neuorientierung.

Der Identitätskreis

Was tun, wenn das oft weit verstreut arbeitende Team aus Vertriebsmitarbeitern einerseits eine klare gemeinsame Identität hat und nach außen zeigen sollte, und gleichzeitig konkrete, genau abgesteckte Vorgaben diesbezüglich nicht durchsetzbar erscheinen, weil eben die Vertriebsmitarbeiter so schwer „steuerbar“, „kontrollierbar“, ja sogar kaum „greifbar“ erscheinen? Wer sich auf das „vorgabefreie“ Experiment einlässt, wird mit dem hier beschriebenen Tool viele positive Erfahrungen sammeln:

Stichworte zur Führung im Vertrieb

Verschiedene Begriffe werden mit dem Thema „Führung im Vertrieb“ in Verbindung gebracht. Die Autorin erklärt im Lexikon diese verschiedenen Begriffe aus ihrer evolutionären Sicht; und es kann sein, dass Ihnen manches überraschend – oder sogar überraschend einfach erscheint.

Führen im Vertrieb

Führen an sich empfinden die meisten Menschen bereits als große Herausforderung. Führung im Vertrieb scheint nach Aussagen vieler Führungskräfte noch ein wenig schwieriger zu sein. Was macht die Führung im Vertrieb zu etwas Besonderem? Und wie können Führungskräfte im Vertrieb mit den erlebten Rahmenbedingungen erfolgreich umgehen? Das beschreibt Sonja Radatz im letzten Teil ihrer Serie.

Evolutionäre Fragen

Können evolutionäre Fragen die Führungsarbeit verändern? Und wenn ja, wie? Diese Frage stellte sich Elke Steinhanses, Bereichsleiterin im Vertrieb der Thalia Buchhandlung am Beginn des Coaching-Lehrgangs, den sie besucht hat. Heute stellt sie sich diese Frage nicht mehr – aber sie kann einschlägige Erfahrungen weitergeben, wie sich evolutionäre Fragen speziell im Vertrieb in vielerlei Hinsicht erfolgreich anwenden ließen.

Evolutionäres Vertriebsmitarbeiter-Coaching

Insbesondere im Vertrieb wurde das aus dem Sport abgeleitete Coaching zu allererst angewendet, um aus den Mitarbeitern möglichst viel herauszuholen: Schneller, höher, weiter – das war und ist immer noch die Devise im Vertriebsmitarbeiter- Coaching.Eine Frage, die wir uns allerdings stellen können, lautet: Geht es denn heute und morgen (noch) um ein „Mehr“ – oder geht es darum, aus jedem Mitarbeiter das jeweils „Einzigartige“ für ganz spezifische Situationen herauszuholen, um für einen Wettbewerb des One-to-One-Vertriebs der Zukunft optimal gerüstet zu sein?

Verkaufsmitarbeiter virtuell führen

Führungskräfte stehen oft vor Fragen, wie „Wie können Mitarbeiter über Distanz geführt werden?“ oder „Wie kann sichergestellt werden, dass alle Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens denken und handeln und zuverlässige Leistungen erbringen, auch wenn sie nicht in unmittelbarer Nähe sind?“ Die Autorin beschreibt Antworten auf die virtuelle Führung aus evolutionärer Sicht.

Verkaufserfolg nachhaltig sichern

Sind Vertriebsmitarbeiter „wirklich“ motivierter, weil Sie ihnen noch mehr und noch höhere Prämien zahlen? Erzielen sie denn wirklich mehr Umsatz durch noch mehr Kennzahlen und noch mehr Kontrolle? Agieren sie wirklich im Sinne des Unternehmens aufgrund der x-ten Verkaufsschulung über DAS richtige Verhalten im Kundengespräch? In ihrem Cover-Artikel beschäftigt sich Sabine Freudenthaler mit den besonderen Herausforderungen der Führung im Vertrieb und stellt neue Methoden und Instrumente dazu vor.

Erwartungen an die Vertriebsführung innovativ bedienen

Wie können Führungskräfte im Vertrieb simultan den verschiedenen Erwartungen an sie gerecht werden, ohne „Sisyphos-Arbeit“ zu leisten oder zwischen den Forderungen unterschiedlicher Erwartungsseiten – Unternehmensleitung, Kunden, Mitarbeitern, Schnittstellen – zerrieben zu werden? Das beschreibt Sonja Radatz in ihrem Artikel, der sich an praktizierende Führungskräfte im Vertrieb richtet.

Mit Netzwerken Innovation sichern

Dass viele Organisationen im Alltag „funktionieren“, hat wesentlich damit zu tun, dass sich unter dem Mantel formaler Regeln schon immer Kulturen und Subkulturen entwickelt haben, in denen situative Regeln die objektiv vorgegebenen ablösen.

Stroytelling

Wer auf spielerische und gleichzeitig einfache Weise die Erfahrungen der Mitarbeiter für die Erarbeitung von Teamstandards in der Zukunft vernetzen will, ist mit Storytelling, das meines Wissens erstmals von Martin Rutte aus den USA kommend als Begriff geprägt und verbreitet wurde, bestens bedient.

Begriffe zum Thema „Wissen managen“

Verschiedene Begriffe werden mit dem Thema „Wissensmanagement“ in Verbindung gebracht. Einige, wie z.B. das Wort „Daten“ oder „Informationen“ aus der alten Welt; andere, wie z.B. der Begriff „Communities of Practice“ und „Lernende Organisation“ aus der neuen Welt des Managements. Sonja Radatz erklärt im Lexikon diese verschiedenen Begriffe aus ihrer evolutionären Sicht; und es kann sein, dass Ihnen manches überraschend – oder sogar überraschend einfach erscheint.

Die Führungskraft als Wissensmanagerin

Die Führungskraft als Wissensmanagerin? Das klingt zunächst sehr weltfremd – und vielleicht auch nicht allzu praxistauglich. Werfen wir allerdings einen Blick auf die heutigen Rahmenbedingungen im Team, so erkennen wir, dass Wissensmanagement hoch notwendig ist: Denn das fachliche Detail- wie auch das Marktwissen verändern sich zu rasch, als dass wir jeden Mitarbeiter immer wieder aufs Neue (das gleiche) Wissen erfahren lassen könnten; und gleichzeitig sinkt die durchschnittliche Verbleibdauer jedes Mitarbeiters im Team, sodass es Sinn macht, das Wissen aus den Köpfen Einzelner im Team verfügbar zu machen. Aber nicht nur das: Wissensmanagement kann auch einfach und praktikabel sein – wie in diesem Artikel von Sonja Radatz beschrieben.

Gelebtes Wissensmanagement durch rückfragefreies Arbeiten

Wie soll zukünftig mit Wissen umgegangen werden, damit die Mitarbeiter Kompetenzerweiterung erfahren und das Unternehmen profitiert? Marcus Haas erzählt im Interview mit Sabine Freudenthaler, wie Wissensmanagement bei ihm gelebt wird und welche Erfolge damit erzielt werden.

Start in ein erfolgreiches Wissensmanagement

Wie kann Wissensmanagement auf einfache und pragmatische Weise „geboren“ werden? Das beschreibt Thomas Ruff, Bereichsleiter der Douglas Parfümerie Süd GmbH & Co KG in diesem Artikel. Fazit: Ein Anstoß genügt, und der Wagen setzt sich in Bewegung!

Das„Wissens-Spielfeld“ im Unternehmen gestalten

Warum tun sich so viele Unternehmen schwer, Wissensmanagement erfolgreich einzuführen? Vielleicht, so meint Carsten Deckert, liegt es daran, dass immer noch davon ausgegangen wird, Wissen würde „die Realität abbilden“ und vom Menschen „gefunden“. Geben wir diese Annahme auf, so erschließt sich uns ein ganz neues Spielfeld: Wir richten unseren Fokus darauf, wie das Wissen konstruiert, geteilt und im Unternehmen angewendet wird. Wie das in der Praxis funktioniert, erfahren Sie in diesem Artikel.

Lösungsorientiertes Wissensmanagement in der Praxis

Viele Führungskräfte beklagen heute, dass „ihnen das Wissen davonläuft“; nicht nur, weil es sich so rasch ändert, sondern, weil ihre Mitarbeiter kommen und gehen. Und während das Wissen meist verloren geht, wenn Mitarbeiter gehen, wird es nur sehr zögerlich preisgegeben, wenn Mitarbeiter neu ins Unternehmen kommen. Wie Führungskräfte Wissen in ihrem Team hervorbringen können, beschreibt Paul Z. Jackson in seinem Artikel.

Vom „Wissensmanagement“ zur aktiven Zukunftsgestaltung

Das Thema „Wissen“ und „Wissensmanagement“ wird immer noch als sehr akademisch und abgehoben behandelt – so abgehoben, dass die meisten Führungskräfte damit gar nicht in Berührung kommen wollen. Und wir erleben ja häufig an den Universitäten, dass Wissen aus Theorien abgeleitet wird – eine Vorgangsweise, die uns in der Wirtschaft meist als weltfremd erscheint. Hier drängt sich die Frage auf: Erscheint uns nicht eine Definition von Wissen von situativ erfolgreichen Methoden her als viel passender? Und: Reicht es nicht, dass etwas „funktioniert“ – auch wenn es vielleicht niemals „objektiv verifziert“ wurde? Stuart A. Umpleby geht in seinem Artikel neue Wege in der Betrachtung der Wissensschaffung und -organisation.

Kann man Wissen managen?

Die einen sagen, „Ja, man kann Wissen managen!“ – und bauen großartige Datenbanken auf, die das Intranet im Unternehmen fast zum Erlahmen bringen und hin und wieder sogar von Mitarbeitern genutzt werden. Die anderen sagen nein (oder nicht einmal das) – und tun Wissensmanagement als hoch theoretisches Luxusgut ab, das im Alltag einfach nicht anschlussfähig ist. Kann man nun Wissen managen oder nicht? Und wenn ja – wie kann man Wissensmanagement möglichst einfach und pragmatisch angehen? Das beschreibt Oliver Bartels in seinem ArtikelOliver Bartels

Psychology at Work! Erfolgsfaktor für die Wirtschaft

Fachhochschule NordwestschweizHochschule für Angewandte Psychologie Dr. Bettina Anne Sollberger, Leitung WeiterbildungInstitut für Kooperationsforschung und –entwicklungSwiss Professional Learning, 22.04.2009

MBA ? MBA !

Rochester-Bern Executive MBADr. Petra Joerg, Managing DirectorSwiss Professional Learning, 22.04.2009

Simulation for Global Players

Podiumsgespräch veranstaltet von:SAGSAGA – Swiss Austrian German Simulation And Gaming AssociationGesellschaft für Planspiele in Deutschland, Österreich und Schweiz e.V.Swiss Professional Learning, 22.04.2009

Anreizsysteme am Pranger

ZHAW School of Management and LawZentrum für Human Capital ManagementBarbara Stoelker ReithaarPersonal Swiss, 22.04.2009

Stelleninserate im Wandel der Zeit

Stellenmarkt online (Tamedia) Personal Swiss, 21.04.2009 Ivo Hajnal, Sprachwissenschaftler, Professor an der Universität Innsbruck Franco Item, Textkritiker, Journalist und eidg. dipl. PR-Berater

Erfolgreiches Kompetenz-Management – 3 Praxisbeispiele

INOLUTION Innovative Solution AGBeatrice Erb, Organisationsberaterin BplusE – Beratung plus Entwicklung GmbHMarkus Oppliger, Organisationsberater DIACOVA AGAndreas Mollet, Geschäftsführer INOLUTION Innovative Solution AGPersonal Swiss, 21.04.2009

Kosteneffizientes Internet-Assessment

newpotential AG, ZürichProf. Dr. Heinrich Wottawa, Lehrstuhl für Methodenlehre, Ruhr-Universität Bochum, Geschäftsleiter eligo GmbHUrsula Gut, Psychologin FSP, MBA, Geschäftsleiterin newpotential AG, ZürichPersonal Swiss, 21.04.2009

Erster Kunde für j-ware+: VEDA und MAN Diesel SE kooperieren

Alsdorf, Januar 2010. Einen ersten großen Erfolg kann die VEDA GmbH für ihre neue Produktgeneration j-ware+ verbuchen, die im November anlässlich des VEDA Forums erstmals vorgestellt wurde. Die MAN Diesel SE beauftragte das Alsdorfer Unternehmen mit der Einführung des neuen VEDA HR Bildungsmanagers, der als erster Baustein der neuen integrierten HR Management Lösung bereits 2010 auf den Markt kommt.

Arbeitszeugnisse: Da ist etwas schief gelaufen

Bei vielen Zeugnisempfängern herrscht tiefes Misstrauen. Jede Formulierung könnte eine Falle sein. Die ausscheidenden Mitarbeiter wissen nicht, ob sich hinter der verklausulierten Zeugnissprache nicht doch eine Gemeinheit versteckt.Für viele Arbeitgeber ist das Zeugnisschreiben eher eine lästige Pflicht. Sie bewerten die Leistung und das Verhalten mit Schulnoten (Zeugniscode), ein Relikt feudaler Zeiten. Verlage bieten Software und Bücher an, um „rechtssichere Zeugnisse“ zu schreiben und Arbeitsgerichtsprozesse zu vermeiden. Diese rechtssicheren Zeugnisse sind nichts sagend und haben deshalb keine Bedeutung bei der Bewerberauswahl.Was ist schief gelaufen? Was muss sich ändern?

Vernetzte Kommunikation wird so wichtig wie Wissen selbst

Erfolgreiche Premiere der Swiss eLearning Conference (SeLC) im Rahmen der Fachmesse Swiss Professional LearningTeilnehmer aus den Bereichen HR, Personalentwicklung, E-Learning, Corporate Communications, Marketing und Vertrieb kamen am 13. und 14. April 2010 mit E-Learning-Vordenkern, -Experten und -Anbietern zur ersten Swiss eLearning Conference zusammen. Zusätzlich konnten virtuelle Teilnehmer die Vorträge des ersten Konferenztages live am Computer oder iPhone verfolgen. Im Mittelpunkt des Kongresses mit dem Thema „Conversations make Markets – Neues Lernen als Erfolgsfaktor für Wertschöpfung“ standen neue Lernformen und -technologien sowie Best-Practice-Beispiele erfolgreicher Anwender.