Vergütungsgestaltung in schwierigen Zeiten

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Foto von Markus Spiske

Eines vorweg: Die Antwort auf aktuelle Fragen der Vergütungsgestaltung kann nicht das Infragestellen variabler Vergütungssysteme sein und auch nicht die Ersetzung der Systeme durch fixe Sonderzahlungen (statt einer variablen Ausschüttung). Sondern es geht um die Frage, wie variable Vergütungssysteme in Krisenzeiten sinnvoll gestaltet werden, sodass sie einerseits ihre Anreizwirkung für die Mitarbeiter entfalten, andererseits aber auch zur Kostenentlastung für das Unternehmen beitragen.

Systemanpassungen für eine Steigerung der Anreizwirksamkeit

 

Betrachten wir zunächst einmal die Gestaltungselemente der variablen Vergütungssysteme. Die Zieldimensionen legen fest, auf welcher Basis ein Erfolg festgestellt werden kann. Regelmäßig lassen sich als Zieldimensionen der Unternehmens-, der Team- oder Bereichs- sowie der Individualerfolg ausmachen. Eine schlechte Gesamtwirtschaft wirkt sich insbesondere auf der Gesamtunternehmensebene sowie auf der Bereichsebene aus. Die Kennzahlen, die den jeweiligen Erfolg bestimmen, sind meist von der Marktsituation abhängig. Zwar steht auch die Leistungsbereitschaft und der hieraus direkt resultierende Erfolg im Zusammenhang mit der gesamtwirtschaftlichen Lage. Aber sie ermöglicht den Mitarbeitern aufgrund der direkten und damit stärkeren Einflussmöglichkeiten mehr Handlungsspielraum für eine Zielerreichung. Grundsätzlich lässt sich daher festhalten, dass Anpassungen im System eher auf Unternehmens- und Bereichs- oder Teamebene als auf Individualebene vorgenommen werden können, um eine verstärkte Anreizwirksamkeit des Systems zu erreichen.

Bei einer Systemgestaltung kommen nicht immer alle Zieldimensionen zur Anwendung. Entscheidend für den Einfluss der angewendeten Zieldimensionen auf die Ausschüttung eines Bonus ist, welche Verknüpfung ihnen zugrunde liegt. Grundsätzlich kann eine additive oder eine multiplikative Verknüpfung vorgesehen sein.

Flexible Anpassung der Personalkosten bei hoher Akzeptanz

 

Für das Erreichen der Ziele bei der additiven Verknüpfung wird in jeder Zieldimension ein anteiliger Zielbonus festgelegt. Der Zielbonus ist der Betrag, den ein Unternehmen bei Zielerreichung auszahlen will und stellt somit den Wert des Leistungsbeitrags dar. Die Summe aller Zielboni in allen Zieldimensionen ergibt den gesamten Zielbonus von 100 Prozent.

Um den auszuschüttenden Bonus zu ermitteln, wird für jede Zieldimension der tatsächliche Zielerreichungsgrad festgestellt. Durch Addition der Bonusanteile aus Individualzielen, Team- und Unternehmenszielen wird der Gesamtbonus ermittelt. Die Vorteile dieser Systemgestaltung liegen in der Einfachheit und leichten Nachvollziehbarkeit für die Mitarbeiter.

Aufgrund der unmittelbaren Honorierung des Erfolgsbeitrags je Dimension wirken sich ungünstige Rahmendaten – wie die aktuelle wirtschaftliche Lage – nicht so sehr auf die direkt zu beeinflussenden Individual- und Teamerfolge aus. Bleibt der Unternehmenserfolg aus, verringert sich der Bonus insbesondere in dem Bereich der Unternehmensziele.

Je nach Gewichtung der Zieldimensionen (zum Beispiel je ein Drittel) können die Personalkosten des Unternehmens in diesem Bereich atmen, das heißt, sich flexibel an die Situation anpassen. Die Transparenz des Systems und eine gute Kommunikation fördern in diesem Fall die Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Dabei sind zwei Dinge zu berücksichtigen: Erstens sollte der Bonus so austariert sein, dass bei ausbleibendem Unternehmenserfolg in erheblichem Umfang Kosten gespart werden können. Zweites sollte er so austariert sein, dass eine Verringerung dennoch Motivationspotenzial für die Leistungsträger beinhaltet.

Leistungsdifferenzierung und Korrektiv für die Bonusausschüttung

 

Schwierig wird es bei den Bonusbestandteilen, die auf der Basis von quantitativen Team- oder Individualzielen beruhen. Auch hier macht sich unsere aktuelle Wirtschaftslage in der Form bemerkbar, dass zum Beispiel Umsatzziele nicht (mehr) erreicht werden können. Hier wird es noch wichtiger als bisher, Leistungsträger und Nichtleistungsträger zu identifizieren und eine Honorierung der gezeigten Leistung in den Vordergrund zu stellen. Nur so können die verfügbaren Mittel der Honorierung den Leistungsträgern zur Verfügung gestellt werden. Auf Seiten der Systemgestaltung ist es daher besonders wichtig, große Schwankungsbreiten des Bonus zu generieren und eventuell in einem so genanten Zielerreichungskorridor zu bestimmen, ob die Ziele erreicht wurden, anstatt eine starre mathematische Lösung für die Zielbestimmung zu wählen.

Welchen Unterschied macht das multiplikative System. Zunächst sei ganz kurz die Funktionsweise des multiplikativen Systemansatzes beschrieben: Der Zielbonus wird jeweils für das Erreichen der Individual- und der Team-/Bereichsziele festgelegt. Er beträgt insgesamt 100 Prozent. Das Unternehmensziel liefert einen Multiplikator für beide Zieldimensionen, mit dem wiederum ein Gesamtzielbonus von 100 Prozent erreicht werden kann für den Fall, dass der Faktor = 1 ist. Der Gesamtbonus berechnet sich durch Multiplikation der Summe aus Individual- und Team-/Bereichserfolg mit dem Unternehmensfaktor. Dieser Systemansatz hat den Vorteil, dass von vornherein alle Kosten der variablen Vergütung vollständig an den Unternehmenserfolg gekoppelt sind. Erreicht das Unternehmen nicht seine Ziele, entstehen systembedingt verringerte Personalkosten. Damit wirkt eine schlechte Unternehmensperformance automatisch kostendämpfend, was in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ein wichtiger Wettbewerbsvorteil sein kann.

Anders empfehlen wir bei guter Unternehmensperformance eine Erweiterung des Faktors über den Wert 1 hinaus, um so die Mitarbeiter am Unternehmenserfolg partizipieren zu lassen. Je nach Justierung des Faktors kann somit eine große Hebelwirkung auf die Ausschüttung des Bonus erzeugt werden.

Zu berücksichtigen sind auch hier (wie beim additiven Systemansatz) zwei Dinge: Erstens entsteht durch die Berechnungsschritte eine mittelbare Honorierung des Erfolgsbeitrags auf Individual- und Team-/Bereichsebene, was die Anreizwirkung des Systems bremsen kann. Entsprechende Kommunikationsmaßnahmen sollten daher sorgfältig vorbereitet werden. Zweitens leiden erfolgreiche Mitarbeiter stärker unter den schlechten Gesamtdaten als Leistungsschwache, was Demotivation und die Gefahr einer Abwanderung der Leistungsträger beinhalten kann. Insofern ist eine sorgfältige Systemjustierung unabdingbar.

Eine Handlungsoption für die System(nach)steuerung besteht in der Aufwertung des Faktors, hat aber gleichzeitig den Nachteil der flächendeckenden Aufwertung. Ein weiterer Ansatzpunkt könnte die bereits oben beschriebene große Schwankungsbreite, also die weitreichenden Möglichkeiten für die Festlegung der Minimal- und Maximalboni sein. Sofern der Individualerfolg einen maßgeblichen Anteil an der Gewichtung der Dimensionen trägt, ergeben sich hinreichend Möglichkeiten für eine Differenzierung zwischen Leistungsträgern, den Normalleistern sowie den Leistungsschwachen.

Bedeutung und Einsatz von Minimal- und Maximalboni nehmen zu

 

Bei allen variablen Vergütungssystemen beobachten wir den Trend, dass die Unternehmen stärker zwischen den Leistungsstarken, den Normalleistern und den Leistungsschwachen differenzieren. Bei der Gestaltung des variablen Vergütungssystems ist es daher besonders wichtig, die minimal und maximal erreichbare Bonushöhe festzulegen.

Weit verbreitet ist mittlerweile eine minimale Bonusausschüttung von Null bei Verfehlen der Ziele (Individual-, Bereichs- und Unternehmensziele). So kann zumindest für einen Teil der Mitarbeiter auch keine Auszahlung erfolgen. Zur Finanzierung in wirtschaftlichen Engpassphasen wird von dieser Option auch verstärkt Gebrauch gemacht. Sie stellt damit nicht nur eine theoretische Option dar, wie sie in wirtschaftlichen Boomzeiten oder bei älteren Bonussystemen vorkommt. Dennoch sollte aus Akzeptanzgründen ein faires Chancen-Risiko-Verhältnis in dem System bestehen, indem diesem Einkommensrisiko auch eine entsprechende Einkommenschance gegenübersteht. Daher werden Systeme durch einen maximalen Bonus, zum Beispiel bei der Ausschüttung des doppelten Zielbonus, begrenzt.

Je nach Systemgestaltung hat die maximale Bonusausschüttung eine mehr oder weniger große Bedeutung. Insgesamt kann man bei der aktuellen wirtschaftlichen Situation wohl eher davon ausgehen, dass Maximalboni nicht erreicht werden. Jedenfalls wird das immer dann nicht der Fall sein, wenn relevante Erfolgskennzahlen dem Zielvereinbarungssystem zugrunde liegen. Insofern könnte man darüber nachdenken, welche Signale die Kommunikation einer maximalen Bonusausschüttung von beispielsweise 200 Prozent des Zielbonus auslöst.

Einheitliche Berechnungsgrundlage je Funktionsgruppe

 

Bei der Ausgestaltung des Zielbonus ist zunächst zu klären, auf Basis welcher Bezugsgröße der Zielbonus definiert werden kann. Verstärkt sind zwei Bezugsgrößen auszumachen: Entweder wird die individuelle Vergütung eines Mitarbeiters als Bezugsgröße herangezogen oder ein Durchschnitts- beziehungsweise Referenzwert bezogen auf eine Funktionsgruppe.

Für den Fall von Ungleichgewichten in der Grundvergütung empfehlen wir, als Berechnungsbasis für einen Bonus nicht die individuelle Vergütung, sondern eine einheitliche Berechnungsgrundlage je Funktionsgruppe zu wählen. Mit dieser Bezugsgröße kann eine ausgleichende Wirkung des variablen Vergütungssystems für das Gesamtvergütungsgefüge erzielt werden. Dies ist insbesondere dann sinnvoll, wenn durch starke Marktschwankungen in den vergangenen Jahren eine starke Diskrepanz zwischen Leistung und Vergütungsniveau innerhalb eines Unternehmens entstanden ist. Ein Beispiel dafür sind die überdurchschnittlich hohen Gehälter, die IT-Spezialisten in den vergangenen Jahren erhalten haben, als es am Rekrutierungsmarkt einen Engpass gab. Die hohen Vergütungsniveaus stehen dann nicht immer im Einklang mit den Leistungsniveaus im internen Vergleich. Durch den Ausgleich über den Funktionsgruppenbezug kann insofern eine Konsistenz im internen Vergütungsgefüge wieder hergestellt werden.

Wenn das Unternehmen sich wieder positiv entwickelt

 

Die Frage einer maximalen Begrenzung der Bonusausschüttung scheint nicht zu jedem Zeitpunkt relevant. Aktuell steht dieser Aspekt aus wirtschaftlichen Gründen eher im Hintergrund, da eine maximale Bonusausschüttung bei richtiger Systemgestaltung auch einen maximalen Unternehmenserfolg voraussetzt. Dieser ist momentan in deutschen Unternehmen bedauerlicherweise nicht üblich. Problematisch wird es lediglich dann, wenn ein Unternehmen – sei es aufgrund der Art der Zielvereinbarung (zu stark qualitative Ziele) oder der Anwendung des Systems (keine oder zu geringe Differenzierung zwischen Gut- und Schlechtleistern) – zwar die Erfolgskennzahlen des Unternehmens verfehlt, jedoch eine maximale Belastung des Personalbudgets durch die Ausschüttung der Boni erfährt. Insofern können auch in der aktuellen Situation Vorkehrungen für eine maximale Ausschüttung von Bonuszahlungen relevant sein.

Grundsätzlich sollten Überlegungen und Beispielrechnungen für die maximale Bonusausschüttung erfolgen, da sich die wirtschaftliche Situation auch wieder ändern kann und die Systeme nicht nachträglich in Boomphasen begrenzt werden sollten. Das könnte von den Mitarbeitern zu Recht als nachträgliche Einschränkung der Gewinnchancen aufgefasst werden.

Ob eine maximale Begrenzung notwendig oder systembedingt bereits gegeben ist, hängt von der Gestaltung der Bonuskurve ab. Die Bonuskurve bildet ab, für wie viel Prozent Zielerreichung wie viel Bonus ausgeschüttet wird. Sie ist der Transformationsmechanismus zwischen Zielerreichungsgrad und Bonushöhe. Der Verlauf der Bonuskurve bildet die Grundlage für die oben erwähnten Simulationsrechnungen. Grundsätzlich lassen sich lineare, progressive, degressive, oder s-förmige Bonuskurven hinterlegen, mal geknickt wegen eines unterschiedlichen Steigerungsgrades, mal gesockelt oder gedeckelt, je nach gewünschten Effekten auf die Anreizwirksamkeit bestimmter Zielgruppen. Die unterschiedlichen Verläufe der Bonsukurven entfalten nicht nur verschiedene motivatorische Wirkungen, sondern haben auch unterschiedliche finanzielle Folgen. Herausgegriffen seien hier einmal der lineare und der degressive Verlauf der Bonuskurve, um die Handlungsoptionen in der aktuellen Wirtschaftssituation zu erörtern.

Lineare Bonuskurve schafft Transparenz

 

Die lineare Bonuskurve bildet die gleichmäßige Steigung der Bonusausschüttung mit zunehmender Zielerreichung ab. Der Vorteil dieses Kurvenverlaufs besteht vor allem in der Übersichtlichkeit und einfachen Anwendung für Unternehmen und Mitarbeiter. Es ist ohne weitere Kenntnis der Systemgestaltung möglich, bei bestimmten Zielerreichungsgraden den Zielbonus auszurechnen.

Diesem Vorteil steht gegenüber, dass keine Steuerungsfunktion im Verlauf der Bonuskurve hinterlegt ist. Eine 20-prozentige Zielerreichung führt dann auch zu einer Ausschüttung von 20 Prozent des Zielbonus. Hier muss man sich die Frage stellen, ob ein Unternehmen überhaupt eine Ausschüttung für einen so geringen Grad an Zielerreichung vornehmen will. Darüber hinaus gibt es keinen besonderen Anreiz für die 100-prozentige Zielerreichung. Dies kann Vor- und Nachteile beinhalten. Ist die Kommunikation von Leistungserwartungen zum Beispiel abhängig von der Erfahrung von Mitarbeitern, kann eine lineare Bonuskurve grundsätzlich die richtige Systemgestaltung sein. In der aktuellen wirtschaftlichen Situation hilft die lineare Bonuskurve, zu verdeutlichen, dass die (quantitative) Zielerreichung und die variable Vergütung in einem direkten Zusammenhang stehen. Die Begrenzung auf eine maximale Bonusausschüttung (zum Beispiel auf 200 Prozent des Zielbonus) erscheint für diese Systemgestaltung ratsam.

Degressive Bonuskurve fördert Motivation

 

Der degressive Verlauf einer Bonuskurve macht eine Deckelung des Systems dagegen überflüssig, da durch die Degression ab einem bestimmten Zielerreichungsgrad keine zusätzliche Bonusausschüttung erfolgt. Damit ist eine Deckelung des Bonussystems nicht erforderlich, es erfolgt eine systemimmanente maximale Bonusausschüttung. Methodisch wird bei der Gestaltung einer degressiven Bonuskurve dem gleichbleibenden Steigungsgrad der Zielerreichung eine unterproportionale Zunahme der Bonusausschüttung gegenübergestellt. Wird diese Form der Bonuskurve gewählt, ist es besonders wichtig, die Auswirkungen des Systems zu kalkulieren. Grundsätzlich handeln Mitarbeiter in Vergütungssystemen rational, das heißt, sie ermitteln den für sie größtmöglichen Nutzen bei einem für sie vertretbaren Aufwand. Das sollen sie auch, denn schließlich gehen alle variablen Vergütungssysteme von einem Zusammenhang von Anreiz und Leistung aus. Die Kunst besteht nun darin, diese Aufwand-Nutzen-Optimierung für Unternehmen und Mitarbeiter optimal zu gestalten.

Für eine degressive Bonuskurve bedeutet dieser Zusammenhang eine größtmögliche Bonusausschüttung pro Einheit in den geringen Zielerreichungsgraden mit abnehmenden Bonuszuwächsen in den hohen Zielerreichungsgraden. Daher ist eine Systemjustierung mit besonderem Augenmerk auf die Anreizwirksamkeit um die 100-prozentige Zielerreichung wichtig. Auch bei dieser Bonuskurve kann eine Justierung zur maximalen Ausschüttung von 200 Prozent des Zielbonus generiert werden. Der besondere Reiz der degressiven Bonuskurve besteht in der aktuellen wirtschaftlichen Situation genau darin, dass selbst bei einer Nichterreichbarkeit der Ziele eine überproportional hohe Bonusausschüttung erfolgt.

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