Digitalisierung und Workforce Management: 5 Thesen zur Zukunft der digitalisierten Personaleinsatzplanung

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gray scissor with envelope and pencils
Foto von Joanna Kosinska

Alle bisher genannten Trends haben eines gemeinsam: Sie steigern die Komplexität der Personaleinsatzplanung. Wer die große Bandbreite individueller Mitarbeiterinteressen in der Personaleinsatzplanung berücksichtigen möchte, wird ohne moderne Technologien der Künstlichen Intelligenz nicht auskommen. Der technologische Fortschritt ist eine Grundvoraussetzung für moderne Arbeitszeitsysteme.

Dabei wird man Unternehmen nicht über einen Kamm scheren können. Abhängig vom Geschäftsmodell, den Regularien (insbesondere Betriebsvereinbarungen und Arbeitsverträgen), der Zusammensetzung der Mitarbeiterschaft, Firmenkultur sowie Randbedingungen des Arbeitsmarktes wird jedes Unternehmen oder sogar jeder Unternehmensbereich individuelle Lösungen finden müssen. Das erfordert technische Lösungen, die selbst individualisierbar sind. Standardsoftware stößt hier an ihre Grenzen. Moderne Technologien wie Deductive Intelligence zielen darauf ab, Workforce-Management-Software an die individuellen Anforderungen anzupassen, ohne programmieren zu müssen. Diese Anpassbarkeit ist insbesondere dann wichtig, wenn sich Anforderungen im Zeitablauf ändern.

Während Softwarekomponenten im Hintergrund die Komplexität beherrschen, müssen Benutzeroberflächen so intuitiv sein, dass sie ohne Schulungsaufwände bedienbar sind. Genau das sind wir auch von anderen digitalen Plattformen wie Amazon gewohnt, wo Bewertungs- und Empfehlungssysteme trotz ihrer inhärenten Komplexität intuitiv das machen, was wir von ihnen erwarten. Moderne Workforce-Management-Systeme werden zur Selbstverständlichkeit machen, was heute als komplex gilt – und zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor werden für das, was heute noch als unmöglich gilt.

Das Besondere an der aktuellen Entwicklung ist sicherlich nicht die Nutzung von IT an sich. Klassisch administrative IT hat über viele Jahre immer weitere Verbesserungen hervorgebracht. Aber diese Änderungen erfolgten schrittweise. Was Digitalisierung auszeichnet, ist die Nutzung moderner Technologien, insbesondere Mobilanwendungen, Cloud- und Big-Data-Technologien sowie Künstliche Intelligenz, um größere Effekte zu erzielen. Dabei geht es weiterhin auch um operative Verbesserungen, besonders aber um Verbesserungen in der Kunden- und Anwendererfahrung und die Erschließung komplett neuer Geschäftsmodelle.

Die dabei oft zitierten „disruptiven“ Änderungen haben das Potenzial, die Wettbewerbssituation auch in etablierten Märkten tiefgreifend zu verändern: für die aktiven (und erfolgreichen) Player im positiven Sinne, für die passiven im negativen. Apple hat Geräte erfunden, von deren Nutzen wir zuvor nichts wussten; AirBnB zeigt, wie man Hotellerie neu denkt; Uber revolutioniert den Taximarkt. Genau das ist es, was derzeit den Fokus vieler Unternehmen auf die Digitalisierung lenkt. Es gilt, neue Strukturen zu schaffen, um die eigene Organisation auf die Gewinnerseite der Entwicklungen zu bringen.

Dafür reicht es nicht, Forschungs- und Entwicklungsbudgets aufzustocken. Organisations- und Führungsprinzipien müssen neu gedacht werden, um die Kreativität und Beweglichkeit der Unternehmen zu fördern. Aber was heißt das für die Zukunft von Arbeitszeitmodellen, insbesondere in Schichtbetrieben? Auf welche Änderungen müssen sich Unternehmen vorbereiten, wenn es um die Personaleinsatzplanung geht? Und was heißt das für HR-Abteilungen, welche die Organisations- und Personalentwicklung aktiv mitgestalten wollen?

„Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen“ – diese Aussage wird Mark Twain zugeschrieben. Das gilt vor allem, wenn man versucht, das Unvorhersehbare bzw. das Disruptive vorherzusagen! Lassen Sie mich trotzdem einen Blick in die Zukunft werfen – und fühlen Sie sich ermutigt, diese Thesen mit mir zu diskutieren.

Die Personaleinsatzplanung wird auch in Zukunft die Aufgabe haben, einen effizienten Personaleinsatz unter gleichzeitiger Wahrung der Mitarbeiterinteressen und des angestrebten Servicelevel sicherzustellen. Jedoch wird die Verbreitung modernerer und flexiblerer Formen der Arbeitszeitgestaltung zunehmen. Dabei wird die Berücksichtigung der individuellen Mitarbeiterbedürfnisse eine wachsende Rolle spielen.

Praxiserprobte Beispiele gibt es dazu bereits heute. So z.B. die (teil-)autonome Arbeitszeitgestaltung in kleineren Gruppen. Dabei wird der Arbeitszeitbedarf zunächst arbeitgeberseitig vorgegeben. Die Mitarbeiter koordinieren dann die Zuteilung der Arbeitszeiten und Schichtdienste untereinander, gegebenenfalls unter Zuhilfenahme eines Moderators oder Teamleiters. Die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter für die Leistungsbereitstellung wird dadurch gefördert. Durch den Einsatz einer geeigneten Software lässt sich das Verfahren unterstützen. Man kann erwarten, dass diese Form der Selbstkoordination in Zukunft zunehmende Verbreitung finden wird.

Dort, wo größen- oder komplexitätsbedingt eine Transparenz über individuelle Interessen nicht ohne weiteres hergestellt werden kann, wird der Ausgleich weiterhin im Rahmen zentraler ausgerichteter Ansätze erfolgen. Um der zunehmenden Bedeutung von Mitarbeiterinteressen trotzdem gerecht zu werden, können diese mit Hilfe bestimmter Methodiken systematisch erfasst werden. Die Erfüllung der individuellen Wünsche und Bedürfnisse wird von mathematischen Verfahren automatisch unter Berücksichtigung von Servicelevel- und Produktivitätszielen ausgeglichen. Mathematische Optimierungsverfahren haben heute einen Stand erreicht, der einem menschlichen Planer weit überlegen ist. Darüber hinaus ist davon auszugehen, dass es in Zukunft Mischungen aus autonomen und automatisierten Verfahren geben wird, welche die Interaktion der Mitarbeiter beispielsweise auf dem Smartphone unterstützt.

Die zuvor dargestellten Ansätze zielen darauf ab, Mitarbeiterbedürfnisse systematisch in der Personaleinsatzplanung zu berücksichtigen. In dieser Form können sie Treiber eines Kulturwandels in Organisationen im Sinne der Digitalisierung sein. Die Eigenverantwortung von Mitarbeitern und ihre Identifikation mit der Arbeit werden gefördert. Darüber hinaus wird der Ausgleich zwischen Produktivitäts-, Leistungs- und Mitarbeiterzielen transparent und systematisiert.

Verwaltungsaufgaben (z.B. automatische Entgeltabrechnung auf Basis von Plan- oder Ist-Daten) werden digitalisiert werden oder an Bedeutung verlieren. Insbesondere auf hochwertige Dienstleistungen spezialisierte Unternehmen sehen heute Zeiterfassungssysteme eher kritisch, weil sie dazu führen können, dass sich Mitarbeiter stärker an der Arbeitszeit orientieren als an ihren Arbeitsergebnissen.

In der Vergangenheit stand in der Personaleinsatzplanung vielfach eine starke Orientierung am Arbeitszeitbedarf im Vordergrund. Flexibilisierungsmaßnahmen wurden oft einseitig zu Lasten der Mitarbeiter ausgelegt. Heutzutage sind Mitarbeiter anspruchsvoller, geprägt von Bedürfnissen nach einer guten Work-Life-Balance und im Bewusstsein eines zunehmenden Fachkräftemangels. Insbesondere die Generation Y steht wechselnden Arbeitszeiten kritisch gegenüber. Das hat zu einer Verschiebung des Gleichgewichts in Bezug auf die Flexibilitätserwartungen geführt: Unternehmen, die Flexibilität von ihren Mitarbeitern verlangen, müssen heute im Gegenzug auch selber Flexibilität anbieten.

Dahinter steht auf Seiten der Mitarbeiter oftmals auch die Notwendigkeit, familiäre Verpflichtungen mit wechselnden Arbeitszeiten vereinbaren zu müssen. In der Vergangenheit ergaben sich zeitliche Einschränkungen oft aus dem Betreuungsangebot für Kinder. In Zukunft werden die Einschränkungen noch stärker als bisher von der Verfügbarkeit des Betreuungs- und Pflegeangebots für alte und kranke Angehörige bestimmt werden. Darauf werden sich Unternehmen einstellen müssen. Wenn eine Tätigkeit in Wechselschicht nicht vereinbar ist mit den familiären Rahmenbedingungen, wird sie gar nicht erst in Erwägung gezogen. Unternehmen, die hier nicht flexibel reagieren, werden im Kampf um Fachkräfte den Kürzeren ziehen.

Themen der Bedarfsorientierung und Arbeitszeitproduktivität bleiben auch in Zukunft erhalten, der Fokus wird sich jedoch in Richtung Mitarbeiterorientierung verschieben. Was das heißt, wird im Einzelfall unterschiedlich sein. Viele Produktionsbetriebe merken schon heute, dass sie mit starren Schichtsystemen nicht nur in Bezug auf Marktorientierung, sondern auch im Hinblick auf die Wünsche ihrer Mitarbeiter an Grenzen stoßen. Andere Branchen und Unternehmen sind weiter und setzen bereits moderne Wunschdienst- oder Shift-Trading-Systeme ein. Beispiele aus der Praxis zeigen, dass so die Eigenverantwortlichkeit und das „Mitdenken“ der Mitarbeiter gefördert werden. Durch den Einsatz moderner Mitarbeiterportale wird die mobile Kommunikation zwischen allen Beteiligten verbessert.

Schichtarbeit wird dort praktiziert, wo die Bereitstellung einer ausreichenden Personalkapazität zeitkritisch ist und daher zeitlich koordiniert werden muss. Solche Tätigkeiten wird es auch in Zukunft geben, möglicherweise wird ihr Volumen sogar steigen. Schon heute merken Betriebe, dass der Markt erweiterte Servicelevel und Bereitstellungszeiten der Leistung erwartet. Viele Betriebe, die bisher mit einem diskontinuierlichen 5-Tages-Betrieb ausgekommen sind, werden den zeitlichen Umfang ihrer Leistungserbringung erweitern müssen.

Vordenker geben Prognosen ab, wie sich die Wirtschaftsstruktur im Rahmen der Digitalisierung entwickeln wird. Daraus kann man ableiten, dass Schichtarbeit auch in Zukunft eine große Rolle spielen wird. Auch selbstfahrende Autos werden Serviceintervalle haben, die Auslieferung frischer Lebensmittel wird dezentrale Logistikzentren erfordern (die vermutlich nicht direkt zu 100% automatisiert sein werden), technische Anlagen wie dezentrale Energiespeicher müssen gewartet werden. Viele Branchen erwarten, dass sie ihre klassischen produktorientierten Angebote zu Komplettdienstleistungen ausbauen müssen. Diese Dienstleistungen werden oft kontinuierlich und damit im Schichtbetrieb zu erbringen sein.

Viele der Tätigkeiten werden nicht das Maß an Kreativität erfordern, das Apple, Google & Co. von ihren Mitarbeitern verlangen. Die hochflexiblen Arbeitszeiten von Wissensbetrieben sind natürlich nicht beliebig auf Dienstleistungs- und Schichtbetriebe übertragbar. Die Verschiebung in der Erwartungshaltung jüngerer Generationen gilt aber unabhängig von der beruflichen Tätigkeit. Starre Arbeit in Wechsel- und Nachtschicht benachteiligt Schichtbetriebe im Kampf um talentierte Fachkräfte. Wer nicht erleben will, dass der Fachkräftemangel zum entscheidenden Engpass der geschäftlichen Entwicklung wird, wird nicht umhinkommen, gerade im Bereich der Arbeitszeitmodelle neue Wege zu gehen. Die Flexibilitätsversprechen der Wissensbetriebe werden auch Schichtbetriebe in Zugzwang bringen.

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