Positionierungspläne und Vergütungspolitik:
Die Katze beißt sich in den Schwanz
Wie werden Senior Manager, mittleres Management sowie operationale Mitarbeiter für ihren Beitrag zur strategischen Marktpositionierung vergütet? Wie werden sie also finanziell angetrieben? Die Studie bot den Teilnehmern fünf Antwortoptionen:
> Total Cash (Grundgehalt + kurzfristige Incentives)
> Total Compensation (Grundgehalt + kurz- und langfristige Incentives)
> Totale Vergütung (Grundgehalt + kurz- und langfristige Incentives + Benefits)
> Totale Remuneration (Grundgehalt + kurz- und langfristige Incentives + Benefits +
unentgeltliche Belohnung)
> wahlweise eine andere Belohnungskombination
Die Ergebnisse fielen folgendermaßen aus:
• Senior management:
1. Total compensation (31%)
2. Total cash (25%)
3. Total Vergütung (17%)
• Middle management:
1. Total cash (50%)
2. Total compensation (21%)
3. Total Vergütung (10%)
• Operational employees:
1. Total cash (55%),
2. Total rewards (14%)
3. Another combination (12%)
Diese Aufschlüsselung muss im Verhältnis mit Leistungsbewertung und der in Unternehmen mittlerweile üblichen Stellenbewertung gesehen werden. Während Topmanager von 81 Prozent der Befragten nach einheitlichen Systematiken bewertet werden, beträgt dieser Anteil bei Managern aus dem mittleren Segment 76 Prozent. Über die Hälfte – 58 Prozent – legen diesen Standard auch bei betrieblichen Angestellten an. Dieses Bewertungsvorgehen liegt nicht zuletzt daran, dass Global Player zunehmend möglichst alle Jobs standardisieren und damit auch die Karrieren ihrer Mitarbeiter. Laut Studie legen die Headquarters die Richtlinien fest und zeichnen Karrierewege vor. Diese Wege sind wiederum abhängig von der Unternehmensstrategie. Im Verlauf der Studie zeigt sich, dass es vielen Playern schwer fallen dürfte, dieselbe Einheitlichkeit bei der Gewichtung von monetären und unentgeltlichen Vergütungselementen zu erreichen; und zwar aus ganz natürlichen Gründen.
Weichere Vergütungselemente weiterhin
durch lokale Besonderheiten determiniert
Die Studie zeigt, dass weichere Vergütungselemente häufig durch lokale Besonderheiten determiniert sind, wie beispielsweise rechtliche Rahmenbedingungen. Das erklärt auch, warum monetäre Vergütung - fixe sowie variable - beim oberen und mittleren Management eher zentral gesteuert wird: Bei der Vergütung des oberen Managements haben lediglich sieben Prozent der Landesgesellschaften ein Mitspracherecht. Dagegen gaben fast 50 Prozent der Befragten an, dass diese die Entlohnung der betrieblichen Mitarbeiter mitbestimmen, bei fast einem Viertel beeinflussen Landesgesellschaften ebenfalls die Höhe und Art der Entgeltzahlungen im mittleren Management. Je höher Mitarbeiter in der Hierarchieebene also angesiedelt sind, desto zentraler ist das Reward-Managements.
Davon gibt es allerdings Ausnahmen: 40 Prozent aller Unternehmensvertreter gaben nämlich an, dass das nicht-monetäre Vergütungselement „Karriere und Weiterbildung“ für Senior Manager vollständig im Hauptsitz entschieden wird; laut Studienautoren könnte das an der strategischen Relevanz von Bildung im Unternehmen liegen.
Interessant ist auch, dass kulturelle Unterschiede eine Rolle spielen. Je größer die kulturelle Distanz zwischen der Nationalität des HQ und den Nationalitäten der diversen international gesteuerten Belegschaften ausfällt, desto dezentraler wird Vergütung gesteuert. Das gilt besonders in puncto kurz- und langfristige Incentivierungen.
Wer eine globale Marktposition will, der
möchte auch Vergütung zentral vorschreiben
Um die Vergütungstendenzen zu ermitteln, glichen die Autoren Unternehmens- mit Vergütungsstrategien ab. Das Ergebnis: 79 Prozent der Teilnehmer schreiben ihren Senior Managern jeweils über das HQ globale Marktpositionierungsziele vor, in 68 Prozent aller Fälle gibt es solche Ziele auch parallel für das mittlere Management; allerdings kommen die Vorgaben dann nur zu 60 Prozent aus den Headquarters.
Die ermittelten Werte lassen den Schluss zu, dass internationale Strategiepolitik meist ein zentralisiertes Vergütungsmanagement nach sich zieht. 82 Prozent der Teilnehmer mit zentralisiertem Entgeltansatz arbeiten nämlich mit globalen Strategien. Dabei gilt: Je größer das Unternehmen, desto globaler die Strategie und desto zentraler die Vergütungssteuerung. Zum Vergleich: Nur 35 Prozent der Unternehmen mit einem dezentralen Vergütungsmanagement verfolgen globale Marktpositionierungen.
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Der Umfragereport erschien am 10. September 2015 unter dem Titel „European Reward Governance Studie“. Die drei Organisatoren hatten ihren Frageschwerpunkt darauf gelegt, ob Global Player mit Stammsitz in Europa und vornehmlich tätig in Industriesektoren eine zentrale oder mehr lokale Vergütungspolitik bevorzugen. Sie befragten dazu Headquarters (HQ) sowie lokale Ländervertretungen gleichermaßen.
Es spricht Bände, dass unter jenen knapp 50 Prozent befragten HQs, die in Deutschland oder der UK agieren, 22 Prozent ihren Sitz in den USA haben. Die amerikanische Businesskultur und die mit ihr verbundene Denke fokussieren nämlich auf Leistung; wogegen viele Europäer dezidiert Partizipationsaspekte beachten (siehe: „HR-Software zwischen Jack Welch und europäischer Partizipationspolitik“).
Die Belegschaftsgrößen der studierten Unternehmen zeigen, dass es den Autoren gelang, echte Global Player zum Interview zu bitten; die teilnehmenden Arbeitgeber beschäftigen durchschnittlich 41.823 Vollzeitmitarbeiter. Zum besseren Verständnis: Die Skala reichte von 741 Beschäftigten im Unternehmen bis hin zu maximal 362.000 Personen. Für eine detaillierte Betrachtung teilte die Studie die jeweiligen Belegschaften in Senior Management, mittleres Management sowie operationale Mitarbeiter ein.
