In unserer heutigen HRM-Folge haben wir Jörg Blunder zum Thema „Organizational Culture & neues Arbeiten“ zu Gast. Der Kärntner wird uns zunächst erklären, wie er diese Begriffe genau definiert und mit welchen Schritten Unternehmen die Weichen ihrer Mitarbeiterstruktur auf die Zukunft umstellen können.
Jörg Blunder war 15 Jahre lang bei Coca Cola für den Bereich Human Resources verantwortlich, zuletzt als Vice President Organizational Culture. Davor war er sechs Jahre Head of Organizational Development beim Weiterbildungsinstitut der Wirtschaftskammer Österreich. Seit anderthalb Jahren ist Jörg Blunder selbstständig.
Alexander Petsch: Jörg, schön, dass Du da bist!
00:00:46
Jörg Blunder: Guten Morgen.
00:00:49
Alexander Petsch: Was verstehst Du denn unter Organizational Culture?
00:00:52
Jörg Blunder: Ich glaube, die wichtigste Frage gleich am Anfang, die können wir relativ lang beantworten. Ich bin grundsätzlich ein starker Befürworter von Pragmatismus und von einfachen, nicht nur wissenschaftlich unterstützten Aussagen. Für mich steht Organisationskultur im erweiterten Sinne sehr stark dafür, wie Menschen die Arbeit machen, wenn sie die Arbeit machen, ohne dass jemand ihnen sagt, was sie zu tun haben. Also just be like yourself. Lass mich mal ausholen zum Thema Organisationskultur. Organisationskultur ist ein recht breites Feld, das in den letzten Jahren stark in Mode gekommen ist. Um was geht es grundsätzlich? Und ich habe immer für Profit-Organisationen gearbeitet. Für mich geht es grundsätzlich bei Organisationskultur darum, den Zweck, das Ziel oder den Purpose der Organisation nicht nur klar zu definieren, sondern vor allem alle Mitarbeiter abzuholen auf der Reise und für jeden einzelnen Mitarbeiter klar zu machen, was ist sein Beitrag bei der Umsetzung des Ziels, beim Erreichen des Ziels, auf dem Weg zum Erreichen des Ziels. Ich denke, das kannst du breit aufstellen. Das ist a) Kommunikation, das ist b) Kanäle, wie Kommunikation fließen kann, es ist c) eine Art von Arbeiten, also das klassische Ways of working-Thema mit reingebracht. Das wäre für mich so das Gros, just be like yourself. Das ist so das Thema Kultur, wofür ich sehr, sehr stark aufstehe.
00:02:26
Alexander Petsch: Du bist ehemaliger Leistungssportler, 15-mal Ironman-Finisher, Du warst auf Hawaii dabei und Du hast dadurch einen ziemlich geerdeten Background. Was braucht es dazu? Wie steigt man damit ein?
00:02:53
Jörg Blunder: In das Thema Ironman oder in das Thema Organisationskultur? (lacht)
00:02:57
Alexander Petsch: Das Thema Ironman fand ich als Hintergrund spannend, damit die Hörer wissen, wo Du herkommst und was für ein Mensch Du bist. Und das passt ja gut zu dem, was Du gerade eingangs gesagt hast. Du hast für sehr leistungsorientierte Organisation gearbeitet, die dafür stehen, einen hohen Anspruch zu haben und von jedem einzelnen Mitarbeiter gute Performance erwarten. Und da hört sich Organizational Culture erst mal wie ein weichgespülter Begriff an. Wie geht man das denn an?
00:03:55
Jörg Blunder: Ich glaube, das ist wie bei jeder Reise. Zuerst überlegst du dir, wo möchtest du hinkommen? Das erlebe ich jetzt in der Arbeit, die ich mache, mit unterschiedlichsten Kunden in Österreich, in Deutschland, international. Wenn es kein Commitment gibt, und das sage ich bewusst so, wenn es kein klares Commitment gibt auf Geschäftsleitungsebene, ist das Thema Organisationskultur eine Symptombekämpfung. Aber du gehst niemals auf die Wurzel. Ich glaube, das ist der erste Startpunkt und das ist auch das, wo ich stark hindränge, auch in meiner Zeit bei Coca-Cola. Und ich habe vielleicht den Luxus gehabt, dass ich mit sehr modernen Führungskräften zusammenarbeiten durfte, mit CEOs und General Managern, die immer einen Mehrwert verstanden haben. Dass am Ende des Tages, wenn du das Thema Organisationskultur wirklich ernst und nachhaltig betreibst, es zu einem wirtschaftlichen Vorteil führt. Ich glaube, das ist das Wichtigste. Wenn es kein klares Commitment, keinen Plan, kein klares Mandat im ersten Schritt gibt, dann wird es schwierig. Es ist dann ein kleines Projekt hier, ein bisschen etwas da, aber das hat keine Nachhaltigkeit. Das ist das Erste. Das Zweite ist, du musst am Start der Reise überlegen, a) wohin möchtest du kommen, also dieses aus der Zukunft raus den gewünschten Zustand zu modellieren. Ich nehme immer das Beispiel vom Marathon. Gestern war gerade in Wien der Marathon und es ist schön, dass solche großen Veranstaltungen wieder durchgeführt werden, auch mit dem richtigen Rahmen gemacht werden, dass es sicher ist. Vor zweieinhalb Jahren hat ein Kenianer den Marathon unter zwei Stunden gefinisht, auch in Wien. Wenn du ihn fragst, wenn du seine ganzen Podcasts siehst, sagt er, er hat sich im gesamten Training mental immer vorbereitet, wie das Gefühl ist, wenn er unter zwei Stunden den Marathon finished und über die Ziellinie läuft. Das ist so das Essenzielle. Zum Thema Kultur musst du auch versuchen zu definieren, was ist der Zustand, wo du hin möchtest? Und nicht zu sagen, und jetzt, wie komme ich dorthin? Sondern zu definieren, wie schaut das Ganze aus? Was werden unsere Kunden über uns sagen? Was werden die Mitarbeiter über uns sagen? Was werden unsere Partner über uns sagen? Als Organisation, kulturell. Wenn du dieses Bild mal definiert hast, dann kannst du sagen, ok, und welche Schritte haben uns dorthin gebracht? Also, der erste Schritt am Anfang, ein Ziel haben, ein klares Commitment haben, ein Zukunftsbild definieren. Kultur wird oft verstanden, lass uns eine neue Kultur schaffen. Also, unsere Kultur stimmt nicht mehr. Ja, kann sein. Aber was ist neu daran? Kultur halt immer so einen revolutionären Aspekt und einen starken evolutionären Aspekt. Wir fokussieren zu stark, auch viele Organisationen, auf das, was neu gemacht werden muss. Das ist meine Erfahrung, die ich bei Coca Cola gesammelt habe. Die letzten dreieinhalb Jahre war ich verantwortlich für die Begleitung eines ganz großen Mergers, der in Westeuropa stattgefunden hat. Es waren drei unterschiedliche Coca Cola-Abfüllsysteme, die unter einem Dach zusammengebracht worden sind. Im ersten Schritt ist es immer darum gegangen, ok, wir müssen alles neu machen. Da haben wir gesagt, wir müssen nichts neu machen. Lass uns diese 80 Prozent vom Bestehenden richtig machen und dann 20 Prozent neu machen. Das ist so das Essentielle beim Thema Kultur, dass man hier wirklich drauf schaut, was vom Bestehenden muss man weitermachen, und was vom Bestehenden muss man eben nicht mehr machen und durch etwas Neues austauschen. Das ist so die hohe Kunst, worum es am Anfang geht, das so in Teiletappen herunterzubrechen.
00:07:56
Alexander Petsch: Das hast eingangs gesagt, das Wichtigste ist ein klares Commitment des Managements. Was muss darüber hinaus das Management tun und vorleben im Kontext der Organisationsziele?
00:08:11
Jörg Blunder: Es sind viele Sachen. Es muss ernst gemeint sein, wie es gelebt wird. Ein Thema ist Vertrauen zu haben, Vertrauen auch in einen Prozess zu haben, zuzuhören. Das klingt so trivial. Aber sich wirklich dann mit Mitarbeitern zu verbinden und zuzuhören und zu lernen, lernen zu wollen. Ernsthaftes Interesse haben, dieses genuine interest, aber auch Fehler zuzulassen. Und ich spreche jetzt nicht über die Etablierung einer Fehlerkultur, sondern einfach mal sagen, das hat nicht funktioniert. Lass uns das als Lernen generieren und das Thema Organisationskultur in kleine, Etappen herunterzubrechen und dann auch Etappenerfolge zu feiern. Also, wie beim Übergang vom Schwimmen zum Laufen oder vom Schwimmen zum Fahrradfahren und vom Fahrradfahren zum Laufen. Auch hier sagen, jetzt bin ich stolz drauf, dass ich es gemacht habe. Auch das Gute zu finden, Raum zu schaffen, offen zu sein für Neues. Da ist nichts gravierendes Neues drin, sondern einfach Sachen zuzulassen, die man oft nicht so stark dazu lassen möchte.
00:09:26
Alexander Petsch: Was sind die nächsten Schritte? Wie gehst Du vor?
00:09:37
Jörg Blunder: Wenn du mal das Gespräch geführt hast, dann musst du natürlich auch Interesse erzeugen für das Commitment, musst du den Boden bereiten. Es gibt viele Themen, die für Veränderung oder für Arbeit an Kultur relevant sein können. Kann das sein, dass der Markt sich verändert. Ich denke, das erleben wir sehr stark mit dem ganzen Thema Digitalisierung. Was in den letzten 18 Monaten auf uns reingekommen ist, ist das Thema neues Arbeiten. In großen börsennotierten Unternehmen gibt es Kräfte und Regularien, die einfordern, das Thema Kultur mehr zum Zentrum zu machen. Aufsichtsräte sind extrem fokussiert auf das Thema neben den Zahlen, neben der Strategie, das Thema Organisationskultur mehr mit reinzubringen. Große Investmenthäuser schauen sich stark an, wie agiert das Unternehmen, auch mitarbeitermäßig? Wie schaut das Thema Talent Management aus? Wie schaut das Thema Kultur aus? Es gibt also unterschiedlichste Instrumente, die man sofort einsetzen kann. Viele Organisationen führen bereits eine Art von Engagement Service oder Culture Service durch. Da kommen viele Informationen raus. Es gibt externe Quellen, die man nutzen kann. Wenn ich Mitarbeiter verliere aus der Organisation, wie gehe ich um mit diesen Informationen? Welche Informationen lese ich da raus? Wie kann man das Ganze richtig zusammenbringen? Wie viel Geld gebe ich derzeit aus für Initiativen, die Mitarbeiterstärkung und -förderung bewirken? Wie zielgerichtet sind diese Themen? Als, da gibt es ein ganzes Sammelsurium. Der erste Schritt ist, das Commitment zu erzeugen mit unterschiedlichen Regelungen. Der zweite Schritt ist das, was ich in den letzten 15, 17 Jahren propagiert und gelebt habe: versuche nicht, es zu einer zentral gesteuerten Initiative zu machen, sondern versuche einen Rahmen vorzugeben und in diesem Rahmen dann lokale Helden, also diese klassischen Mitarbeiter oder Führungskräfte von unterschiedlichsten Ebenen, zu identifizieren und mit ihnen gemeinsam den detaillierten Weg zu designen. Befähige diese Mitarbeiter dann im dritten Schritt, das ganze lokal zu machen. Hole die lokalen Führungskräfte auch ab, damit sie ihr Sponsorship dafür geben. Versuche relativ schnell, mehr Mitarbeiter auf den Zug zu ziehen und gehe mit diesen Mitarbeiter den nächsten Schritt, indem du wichtige kleine Themen findest, die für den Mitarbeiter lokal relevant sind, nicht nur für die gesamte Organisation. Versuche daneben eine Kommunikationsplattform aufzubauen. Social Media unterstützt hier sehr stark, intern gefundene kleine Themen, die dann implementiert worden sind und zur Verbesserung beigetragen haben, in die Organisation rauszutragen. Und zum Schluss, auch immer wieder korrigieren und schauen, wo hast du jetzt Erfolge gezielt erzielt? Du kannst das unterstützen mit Culture Service. Du kannst das unterstützen mit Engagement Service, um immer zu schauen, sind wir on track oder sind wir nicht on track.
00:12:47
Alexander Petsch: Das war jetzt ja von A bis Z einmal die ganze Reise, oder?
00:12:51
Jörg Blunder: Das ist im Endeffekt eine Reise, die 18 bis 24 Monate dauern kann, wenn ich von großen Organisationen spreche. Das kannst du genauso mit kleinen Organisationen machen. Wenn du eine Strategie hast. Ich arbeite viel mit Start-ups in Berlin zusammen. Die haben alle Strategien, die gut ausformuliert sind. Und irgendwann kommst du aus diesen acht, zehn, zwölf Mitarbeiter-Bereich raus, zu 30 oder 40. Dann gehst du raus vom Team in eine Organisation. Dann beginnt informelles Führen. Wie kriegst du dann diesen Spirit, der eigentlich so essenziell ist für die Umsetzung der Idee, so weit, dass der Mitarbeiter, der neu kommt, durch Onboarding auf die Reise abgeholt wird? Das funktioniert gleich mit Commitment, gleich die richtigen Leute zu identifizieren, mit ihnen den Weg zu designen, relativ schnell so viel Mitarbeiter wie möglich auf die Reise abzuholen. Die kleinen Hacks zu finden, die umzusetzen und wieder zu kommunizieren. Du musst einen gewissen Fahrplan haben und der Fahrplan hilft dir. Und dann siehst du, bist du jetzt auf dem richtigen Weg oder bist du auf einem Weg, bei dem du glaubst, dass er der richtige Weg ist, aber vielleicht am Ziel vorbeigeht?
00:14:06
Alexander Petsch: Wenn Du jetzt Tipps und Tricks für den Weg formulieren würdest, worauf ist besonders zu achten? Ein klares Commitment des Managements ist wichtig, dann sogenannte local heroes zu finden und einzubinden. Was würdest Du noch betonen?
00:14:33
Jörg Blunder: Bevor man die local heroes findet, sich gemeinsam mit dem Management, den Führungskräften, der Geschäftsleitung fragen: Wie schaut es Zukunftsbild aus? Was ist wirklich das Zielbild, das wir haben? Das ist ein essentielles Thema, das soll im Endeffekt der Nordstern für dich sein. Ich denke, das Wichtigste für mich ist, lass auch Fehler zu. Probier einfach Sachen aus. Nutz die Kraft des Systems, das sich ganz gut selbst regulieren kann. Es macht Menschen zu Interessenten, die dann auch darüber sprechen. Erzeuge ein Followership-Wesen, soziale Medien können dich dabei sehr gut unterstützen. Ich glaube, das sind so die essentiellen Themen.
00:15:14
Alexander Petsch: Du hattest vorhin auch gesagt, Rahmen vorgeben und innerhalb des Rahmens auch Fehler zulassen, aus den Fehlern lernen. Betroffene zu Beteiligten machen, Menschen zu interessieren. Wie gehst Du da vor, um das zu verstärken?
00:15:31
Jörg Blunder: Die wichtigsten Kontaktpersonen für Mitarbeiter, die täglich mit dem Kunden oder mit den operativen Prozessen im Kontakt sind, sind die direkten Vorgesetzten. Vielleicht noch der Vorgesetzte des Vorgesetzten, in einem Produktionsunternehmen der Schichtleiter und vielleicht noch der Produktionsleiter. Wenn wir jetzt hergehen und sagen, wir haben so einen Fahrplan für eine kulturelle Reise und ich würde alles nur über die Konzernzentrale einspielen lassen. Ich glaube, es ist wichtig, dass der CEO gesehen und gekannt wird. Aber die essentielle Information und die höchste Glaubwürdigkeit genießen der direkte Vorgesetzte und vielleicht noch der Vorgesetzte des Vorgesetzten oder der Kollege. Wie schaffst du diese Beteiligung? Indem du die relevanten Informationen in einer einfachen Art und Weise lokalisiert, das lokal relevanter machst und die Mitarbeiter, die dann direktes Vertrauen genießen, auch befähigst, mit den Kollegen an der Frontlinie, also im Prozess, im Verkauf oder in der Produktion, diesen Dialog zu erzeugen. In einem Rahmen, der vorgegeben sein muss. Sonst bekommst du im Endeffekt so viele unterschiedliche Interpretationen vom gleichen Sachverhalt, dass es schwierig ist, eine Identität zu erzeugen. Das ist das, was wir bei Coca-Cola seinerzeit sehr stark propagiert haben. Ein Beispiel: Wir haben fünf Ways of Working für uns definiert. Wir haben keine Values oder Beliefs , sondern wir haben gesagt, wir wollen fünf Ways of Working. Die haben wir gemeinsam mit 100, 120 Mitarbeitern unterschiedlichster Ebenen definiert. Und einer dieser Ways of Working war Focus on Customer and Frontline. Also, wir als Organisation geben unser ganz klares Commitment ab, dass wir alles, was wir tun, fokussieren auf den Kunden und auf die Unterstützung von unserer Frontline, also die Mitarbeiter, die täglich mit dem Kunden oder mit den Prozessen, die Kunden betreffen, zu tun haben. Es hat ein Dialog-Meeting gegeben in Marseille, ein Produktionsmitarbeiter mit seinem Schichtleiter, mit zwei Schichten zusammen, um diesen schichtübergreifenden Austausch zu haben mit dem Produktionsmanager. Und dann sagt ein Mitarbeiter, und das braucht schon ein bisschen Vertrauen, Focus on Customer and Frontline bedeutet nichts für mich. Während ein anderer Mitarbeiter sagt, aber für mich schon. Warum? Wenn ich überlege, bei Coca Cola ist es sehr wichtig, dass die Produkte mit der richtigen Abfüllmenge abgefüllt sind. Dass das Label richtig aufgeklebt ist. Dann ist mein Beitrag zu Focus on Customer and Frontline, dass sichergestellt ist, dass die Produkte richtig abgefüllt sind und dass das Label richtig drauf ist. Und wenn du solche Momente erzeugst, in denen diese Diskussionen stattfinden, dann kommst du plötzlich darauf, dass etwas, was eigentlich sonst als Plakat an der Wand hängen würde, verinnerlicht wird von Mitarbeiter. Und dass der Mitarbeiter sagt, ja, genau, das verstehe ich auch. Und dann beginnst du zu überlegen, wie können wir noch mehr machen? Was können wir noch machen? Wie können wir das noch besser unterstützen dabei, dass wir das tagtäglich tun können? Und das ist für mich, was im Endeffekt auch Kultur darstellen sollte. Eine Möglichkeit zu schaffen, dass Leute sich austauschen, unabhängig von CEO oder Chief Supply Chain Officer, sondern dort, wo tatsächlich der Diskurs oder der Dialog passieren sollte.
00:19:45
Alexander Petsch: Das ist ein sehr schönes Beispiel, weil Focus on Customer and Frontline für jemanden in der Produktion durchaus bedeuten kann, ich komme da erst mal gar nicht vor, in dem Focus.
00:19:58
Jörg Blunder: Ja, es ist wieder etwas, das nur für den Verkauf gemacht wird. Kann ein Thema sein, so verstanden. In vielen Fällen wird darüber gesprochen, vor allem, wenn es um Ways of Working geht, was nicht funktioniert. Wir vergessen sehr oft, das Gute zu fokussieren und es ins Zentrum zu stellen. Das machen wir bereits gut, und aus dem Guten eine Stärkung rauszubekommen.
00:20:34
Alexander Petsch: Was wäre zum Schluss für Dich das Schlaglicht, worauf Du beim Thema Organisationskultur besonders achten würdest?
00:20:46
Jörg Blunder: Das Essentielle für mich ist, die richtigen Leute in der Organisation zu finden. Es sind ganz viele, die richtig Interesse haben, die brennen für das Thema, nicht für Kultur, sondern für die Organisation, für das Team, für die Firma. Such sie, find sie, befähig sie und halt ihnen den Rücken frei. Damit Sachen gemacht werden können. Mach das Thema auch greifbar, nicht nur als theoretisches Konstrukt. Vermeide Plakate an den Wänden, weil die sehr wenig hergeben. Sondern versuch, die Dialogkaskade aus Information und Austausch mit leeren Schleifen wieder nach oben zu bringen, Informationen und Sachen umzusetzen.
00:21:42
Alexander Petsch: Befähigen deine Botschafter. Was sind die wichtigsten Skills, mit denen Du sie befähigen musst?
00:21:48
Jörg Blunder: Wir haben bei uns ganz einfache Skills angewandt. Wir haben eine Art der Feedback-Kultur etabliert, die wir bewusst nicht Feedback-Kultur genannt haben. Wir haben es Der-Fisch-muss-auf-den-Tisch-Kultur genannt. Mit dem kann man mehr anfangen, weil immer über Feedback gesprochen wird. Der Fisch muss auf den Tisch bedeutet, wenn der Fisch unterm Tisch bleibt, dann fängt er zu riechen an. Das bedeutet, darüber zu sprechen. Es bedeutet aber nicht nur, den Fisch auf den Tisch zu werfen und zu sage, das ist der stinkende Fisch. Sondern was wäre dein Vorschlag, wie wir den Fisch verbessern könnten? Das ist das eine. Gewisse Moderation-Skills helfen dabei. Führungskräfte sollten nicht immer in Situationen reingehen, Mut zur Lücke zu haben, innezuhalten, Pausen zu machen. Ich glaube, das sind so klassische technische Skills. Aber sich mehr auf den Prozess einzulassen, den Prozess ins Zentrum zu stellen. Die Systeme reinigen sich, die Systeme nivellieren sich, die Systeme helfen sich. Da muss man nicht als Führungskraft immer steuern und drängen.
00:22:59
Alexander Petsch: Jörg, vielen Dank! Das hat mir gefallen, schöne Beispiele. Vielen Dank für Deine Tipps, Tricks und dein Know-how, das Du mit uns und unseren Hörern geteilt hast. Wenn Ihr eine Zusammenfassung des heutigen Podcasts oder eine Checkliste der Tipps und Tricks haben, hören oder lesen wollt, dann einfach auf podcast.hrm.de oder in das Suchfeld von hrm.de Jörg Blunder oder Organisationskultur eingeben. Dann wird Euch geholfen. Wir freuen uns über Euer Feedback. Und denkt daran, der Mensch ist der wichtigste Erfolgsfaktor für Euer Unternehmen. Herzlichen Dank!
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