Zweifel an der Wirkung

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Foto von Austin Distel

Neben der Führungskräftevergütung setzen sich variable Vergütungsmodelle für Tarifangestellte in der Praxis immer mehr durch. Das gilt auch für kleinere und mittlere Unternehmen (KMU). Jedoch liegen über das Personalmanagement in KMU und speziell dem Bereich der Vergütung bislang wenige Informationen vor.

Diesem Feld wendet sich eine aktuelle Studie zu: Exemplarisch werden die Vergütungsstrukturen in der Region Osnabrück-Emsland untersucht. Ziel ist es, mehr Transparenz in die regionale Vergütungslandschaft zu bringen.

Aktuell zahlen 43,1 Prozent der regionalen KMU ihren Mitarbeitern variable Entgeltanteile. Weitere 3,8 Prozent planen deren Einführung. Zu den zentralen Aspekten, die nach Meinung der Unternehmen die Vergütungsgestaltung in den nächsten fünf Jahren beeinflussen werden, zählen neben Unternehmenserfolg und Mitarbeiterleistung die Auswirkungen der gegenwärtigen Wirtschaftskrise. Das Thema variable Vergütung wird in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen. Davon gehen 61 Prozent der mittelständischen Unternehmer aus. Mehr als vier von fünf Unternehmen in der Region beabsichtigen damit, die Mitarbeitermotivation (85,9 Prozent) und die Leistung (80,5 Prozent) zu steigern. Die Motivation der Mitarbeiter wird für die Unternehmen tendenziell wichtiger, je größer sie sind. Auch sind den meisten Firmen die Identifikation der Mitarbeiter mit der Unternehmensstrategie (58,6 Prozent) sowie die Bindung ans Haus (46,9 Prozent) wichtig. 37,5 Prozent wollen mit der variablen Vergütung die Entgeltgerechtigkeit fördern. Gleichzeitig werden Ziele wie die Senkung der Lohnkosten (24,2 Prozent) und die Steuerung der Vergütungsaufwendungen (sieben Prozent) vergleichsweise selten verfolgt. (Abb. 1)

Abb. 1: Ziele variable VG

Kosten steigen

Ob diese Ziele tatsächlich erreicht werden, ist dabei eine zentrale Frage. Denn möchte ein Unternehmen variable Vergütung nutzen, sollte es Schätzungen beachten, die davon ausgehen, dass die Einführung einen Mehraufwand von etwa zehn Prozent der Personalkosten verursacht. Diese Kostensteigerung muss sinnvoll sein. Von den Unternehmen, die mit der variablen Vergütung das Ziel der Mitarbeitermotivation verfolgen, erkennen tatsächlich 72,2 Prozent eine positive Wirkung. 56,7 Prozent der Unternehmen, die mit dem variablen Entgelt ihre Mitarbeiter binden wollen, geben an, dies auch zu erreichen. Von den Firmen, die eine stärkere Identifikation mit den Unternehmenszielen anstreben, berichten 62,7 Prozent, dass das Vergütungssystem den Mitarbeitern die Unternehmensstrategie näher bringt.

Im Zusammenhang mit Zielen, wie der Senkung und Steuerung der Lohnkosten, ist von Interesse, ob im Unternehmen ein Budget festgelegt wird, das die Höhe der variablen Vergütungsanteile beschränkt oder regelt. Zwei von drei der befragten Unternehmen verzichten hierauf (65,9 Prozent). 18,6 Prozent definieren vorab exakt ein Budget. 15,5 Prozent arbeiten mit einem Budget, das im Jahresverlauf dem Geschäftserfolg angepasst werden kann.

In den KMU der Region Osnabrück- Emsland ist die Höhe des variablen Entgeltanteils überwiegend von der Leistung des Mitarbeiters abhängig (72,7 Prozent). Der Fokus liegt somit auf einem individuellen Bonus pro Beschäftigtem. Der Erfolg des Teams, in dem der Mitarbeiter arbeitet, fließt in 30,5 Prozent der Unternehmen in die Festlegung der variablen Vergütung ein. Darüber hinaus beeinflusst in 64,8 Prozent der KMU der Erfolg oder Gewinn des Unternehmens die variable Vergütung. In diesen Unternehmen besteht so die Möglichkeit, in wirtschaftlich schwierigen Zeiten die variablen Entgeltanteile in gewissem Umfang zu reduzieren.

In der Praxis werden oftmals nicht alle Mitarbeitergruppen und Unternehmensbereiche gleichermaßen in variable Entgeltverfahren einbezogen. In 84,5 Prozent der Unternehmen profitieren hiervon die Führungskräfte, dicht gefolgt von den Mitarbeitern im Vertrieb. Mitarbeiter in der Produktion oder in internen Abteilungen partizipieren deutlich seltener. 37,4 Prozent der Unternehmen beziehen alle Mitarbeitergruppen mit in das variable Vergütungssystem ein. 9,7 Prozent der Unternehmen konzentrieren sich ausschließlich auf die Führungskräfte und 8,1 Prozent auf den Vertrieb.

Darüber hinaus zeigt sich, dass der durchschnittlich erreichte variable Entgeltanteil pro Jahr für Führungskräfte und den Vertrieb deutlich häufiger ein beziehungsweise zwei Monatsgehälter übersteigt als bei den anderen Mitarbeitergruppen. Gemeinhin wird davon ausgegangen, dass ein variabler Vergütungsanteil eine spürbare Höhe für die Mitarbeiter erreicht, wenn er höher als ein Monatsgehalt pro Jahr ausfällt. Erst dann verspricht er die oftmals vom Unternehmen gewünschte positive Wirkung auf Motivation und Mitarbeiterleistung. (Abb. 2)

Abb. 2: Durchschnittlicher variabler Vergütungsanteil

Wirkung verpufft

Allerdings deuten die tatsächlich gezahlten variablen Vergütungsanteile darauf hin, dass die angestrebte Anreizwirkung möglicherweise in vielen Häusern verpufft. Zudem gehen branchen- und größenübergreifend lediglich 38,3 Prozent der Unternehmen von der Spürbarkeit des variablen Entgeltanteils aus. 30,5 Prozent geben hingegen an, dass der variable Entgeltanteil keine spürbare Höhe habe.

Die Kopplung von individueller Leistung und Entlohnung stellt besonders dann, wenn die Entscheidung über die variablen Vergütungsanteile auf die direkten Vorgesetzten übertragen wird, eine zusätzliche Führungsaufgabe dar. Der Erfolg eines Vergütungssystems liegt daher nicht allein in den hierfür verwendeten Instrumenten, sondern ist ebenso in der Führungsqualität begründet. Daher sollten die Führungskräfte motiviert sein, das Vergütungssystem zu leben.

In den befragten Unternehmen akzeptierten die Führungskräfte das Vergütungssystem branchen- und größenübergreifend in 77,7 Prozent der Fälle. Nur 4,6 Prozent der Unternehmen geben an, dies sei nicht der Fall.

In 87,5 Prozent der befragten KMU wird die Entscheidung über die Höhe des variablen Entgeltanteils von der Geschäftsführung getroffen. Der Vorgesetzte legt ihn in 28,9 Prozent der Unternehmen fest, während in 10,9 Prozent die Personalabteilung entscheidet.

Ein weiteres Kriterium für die Funktionsfähigkeit von variablen Vergütungssystemen ist die tatsächliche Differenzierung zwischen den Mitarbeitern hinsichtlich der Höhe des variablen Vergütungsanteils. Denn kurzfristige variable Bestandteile sollten von Jahr zu Jahr entsprechend der vereinbarten Kriterien in ihrer Höhe variieren. In der betrachteten Region geben 60,9 Prozent der Unternehmen an, durch das variable Vergütungssystem unterschiedliche Leistungen differenziert entlohnen zu können.

Die adäquate Bemessung der Höhe des variablen Entgeltanteils ist hierfür wesentliche Voraussetzung und stellt sowohl für die Gestaltung als auch die Akzeptanz von Vergütungssystemen eine Herausforderung dar. Denn einerseits soll das Verfahren unkompliziert, leicht zu verstehen und zu vermitteln sein, andererseits aber so exakt, dass es Leistungsunterschieden gerecht wird.

Ziele erreichen

Die individuelle Leistung der Mitarbeiter wird in 61,5 Prozent aller KMU mit Hilfe von Zielvereinbarungen beziehungsweise anhand von Zielerreichungsgraden bemessen. 47,7 Prozent der Unternehmen verwenden Leistungsbeurteilungen und weitere 36,1 Prozent quantitative Messungen von verkauften oder hergestellten Produkten und Dienstleistungen. In der Vergütungspraxis kommen in rund der Hälfte der Unternehmen Kombinationen von unterschiedlichen Messinstrumenten zum Einsatz.

Jedes vierte KMU kombiniert zum Beispiel Zielvereinbarungen mit Leistungsbeurteilungen. Wenn in den Unternehmen mit Zielvereinbarungen gearbeitet wird, so vereinbaren überwiegend Mitarbeiter und Führungskraft die Ziele miteinander (70,7 Prozent). In 18,2 Prozent der Unternehmen geben die Vorgesetzten die Ziele vor, und in jedem zehnten der befragten Häuser gelten einheitliche Ziele für alle Arbeitnehmer beziehungsweise Gruppen von Arbeitnehmern.

Führungskräfte binden

Dabei dominieren quantitative und qualitative individuelle Ziele (75,0 Prozent/73,0 Prozent), während Teamziele nur in 37 Prozent der Unternehmen Verwendung finden. Jedes fünfte Unternehmen kombiniert alle drei Zielarten. Zudem nimmt der Einsatz qualitativer Ziele mit der Unternehmensgröße zu.

In Zeiten des demografischen Wandels und wachsenden Fachkräftemangels gilt die Vergütung als wichtiges Instrument zur Motivation, aber auch um qualifizierte Mitarbeiter sowie Führungskräfte zu finden und zu binden. Die Studie zeigt, dass 69,3 Prozent der regionalen KMU die Wirkung der variablen Vergütung auf die Motivation der Mitarbeiter positiv einschätzen. Nur 3,9 Prozent sehen diesen Effekt nicht. Die Unternehmen, die variabel vergüten, sehen im Schnitt eher eine Motivationswirkung des gesamten Vergütungssystems auf ihre Mitarbeiter als die übrigen.

Dennoch scheint die Zufriedenheit mit der variablen Vergütung nicht durchgängig vorhanden zu sein: 17,7 Prozent der Unternehmen beantworten die Frage nach der Motivationswirkung ihres variablen Vergütungssystems im Allgemeinen positiver als die Frage nach der Wirkung des variablen Anteils auf die Mitarbeitermotivation. Die Auswirkung des variablen Entgelts auf die Mitarbeiterbindung fällt moderater aus: 40,9 Prozent der Unternehmen geben eine positive Wirkung auf die Bindung ihrer Mitarbeiter an. Dagegen sieht beinahe jedes vierte Unternehmen die Bindung durch das variable Entgelt nicht oder weniger als gegeben. Bei der Mitarbeiterbindung durch die variable Vergütung berichten die kleinen Häuser über bessere Erfahrungen als der Durchschnitt.

Mitarbeiter gewinnen

Im Vergleich scheint variable Vergütung darüber hinaus weniger geeignet, um neue Mitarbeiter zu gewinnen: 45,2 Prozent der Firmen gehen nicht davon aus, neue Mitarbeiter durch ihren variablen Entgeltanteil zu gewinnen. 22,2 Prozent der Unternehmen sehen eine positive Wirkung auf die Gewinnung. (Abb. 3)

Abb. 3: Motivation, Bindung und Gewinnung von Mitarbeiterndurch variable Vergütung

Diese Ergebnisse lassen die Schlussfolgerung zu, dass sowohl für die Mitarbeitergewinnung als auch -bindung in den KMU derzeit andere Aspekte wie zum Beispiel ein gutes Betriebsklima oder der Ruf des Unternehmens stärker im Vordergrund stehen als variable Gehaltsbestandteile.

Trotz der hohen Bedeutung in der aktuellen Diskussion ist ein variables Vergütungssystem auch heute keine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit. Die hierdurch verursachten deutlichen Mehrkosten führen nur in den seltensten Fällen zu einer messbaren, nachweislichen Erreichung der damit unternehmerisch verfolgten Ziele. Besonders wenn die variablen Entgeltanteile nicht spürbar für den einzelnen Mitarbeiter sind, bestehen Zweifel an deren Wirkung auf die Motivation. Wenn in Zukunft neben der Motivation der Mitarbeiter auch deren Gewinnung und Bindung an Bedeutung zunimmt, stehen die KMU einerseits vor der Aufgabe, ihre Vergütungssysteme stärker hierauf auszurichten. Andererseits ist die Wirkung immaterieller Anreize, wie zum Beispiel eine attraktive Aufgabengestaltung und Führungskultur, hierbei dauerhaft nicht zu unterschätzen.

Quelle: PERSONAL – Heft 04/2010

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