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Was zieht Führungskräfte ins Ausland?

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three men sitting on chair beside tables
Foto von Austin Distel
  1. https://www.eca-international.com/insights/articles/september-2016/managing-international-assignments/ 11.1.18
  2. https://www.eca-international.com/insights/articles/may-2016/the-decline-of-the-traditional-expat/ 11.1.18
  3. (https://www.eca-international.com/insights/articles/may-2016/the-decline-of-the-traditional-expat/ 11.1.18)
  4. Bader, B.(2017). Motivations of Global Careers Among Expatriates in German Companies: A Comparison with the Year 2002. in B. Bader, T. Schuster, & A. K. Bader (Hrsg.), Expatriate Management: Transatlantic Dialogues. (S. 1-26). London: Palgrave Macmillan.

Eine ganze Reihe von Wissenschaftlern hat sich über die letzten Jahrzehnte die Frage gestellt, welche Motive Mitarbeiter bewegen, einen solchen Posten anzunehmen – oder auch nicht. Erst kürzlich hat Benjamin Bader, Professor an der Universität Leuphana, Lüneburg, die jüngste Studie zu den Motiven, die Mitarbeiter dazu bewegen einen Auslandsposten anzunehmen, veröffentlicht, in der er die Veränderung der Motivationen nach 13 Jahren nachverfolgt[4].

Die Studie ist in gleicher Weise bereits 2002 durchgeführt worden. Zu dem Zeitpunkt sahen die meisten Expats in der Auslandsentsendung die Möglichkeit sich sowohl persönlich als auch professionell weiterzuentwickeln. Diese beiden Motivgruppen sind auch heute die Spitzenreiter der Motive und sind in der Wichtigkeit noch gestiegen. Der spezifische Job im Ausland war 2002 sehr motivierend für einen großen Anteil der befragten Expats und sie versprachen sich einen positiven Effekt auf ihre Karriere im Unternehmen.  2015 im Jahr der 2. Befragung ist der Anteil, für die der spezifische Job hohes Motivationspotential hat, deutlich geringer. Einen positiven Effekt versprechen sich heute sehr viel weniger Expats auf das berufliche Fortkommen innerhalb der Firma. Dafür ist das Motiv des persönlichen Karriere-„enhancement“ deutlich in den Vordergrund gerückt, also der Hoffnung generell ihre Chancen auf dem Führungskräfte-Markt zu verbessern. Zugenommen hat auch der Stellenwert des Motivs ’Furcht vor beschränkten Karrieremöglichkeiten am Inlandsstandort – eher ein Push-, denn ein Pull-Faktor. Monetäre Überlegungen spielten 2002 eine untergeordnete Rolle und haben als Motiv für eine Auslandsentsendung noch einmal an Bedeutung verloren.

Mitarbeiter der Generationen X, Y und Z haben, anders als die Generation der Baby-Boomer, zu einem immer größer werdenden Teil schon sehr früh und recht kontinuierlich „Auslandserfahrungen“ gemacht, angefangen mit den Urlauben der Eltern quer über Europa oder auch darüber hinaus, work&travel-Aufenthalten nach dem Abitur oder die Mitarbeit an Projekten zur Überbrückung von gap-years bis hin zu Auslandssemestern während des Studiums oder Forschungsstipendien an ausländischen Instituten.

Was hat sich dafür für die Personalentwicklung verändert? Sind Entsendungen für heutige Führungskräfte und Mitarbeiter aus diesem Blickwinkel einfach die logische Fortsetzung dieser evtl. früh erfolgten individuellen „Internationalisierung“? Ist der Schritt in die Auslandsentsendung somit zum „Katzensprung“ geworden? Hat für Mitarbeiter der Generation X und Y/ Millenials und für die neu in den Arbeitsmarkt kommende Generation Z der Auslandseinsatz eine ganz andere Bedeutung und auch einen anderen Stellenwert als für die Baby-Boomer?

Für die Personalentwicklung ist es nicht unerheblich abschätzen zu können, was Mitarbeitende heutemotiviert für ihr Unternehmen an einen Auslandsstandort zu gehen.

Unternehmen haben zudem ihre eigenen Entsendungsmotive, die entweder personalpolitisch geprägt sind oder unternehmensstrategisch  – oder eine Kombination aus beidem. Eine informierte Entscheidung zu treffen ist für die betroffenen Mitarbeitenden wesentlich, um spätere Enttäuschungen und ein desillusionierendes Erwachen zu vermeiden. Aber dies gilt in gleichem Maße für Unternehmen. Auch hier gilt: je klarer die Motive und Erwartungen sind und je transparenter diese kommuniziert und besprochen werden, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Entsendung auf guten Füssen steht. Es schafft zudem eine gute Basis, um während der Entsendungszeit Erwartungen und Ziele zu regelmäßig zu überprüfen und aufkommende Schwierigkeiten besprechbar zu machen. Im Zeitalter der digitalen Medien stellt die Entfernung dabei keine Hürde mehr dar. VirtuellePlattformen für die synchrone, audio-visuelle Kommunikation machen eine Begleitungjederzeit möglich.

So können im Falle einer Nachwuchsführungskraft onlinedie vereinbarten Ziele der Kompetenz-entwicklung regelmäßig evaluiert werden, eine Schnittstellenproblematik zwischen Stammhaus und Auslandsstandort zeitnah gelöst oder Begleitungbei der Bewältigung interkultureller Herausforderungen zur Verfügung gestellt werden.  All dies ist zum einen heute digital möglich und zum anderen umsetzbar, wenn schon in der Entsendungsphase das (Gesprächs-) Fundament dafür gelegt wurde.

Was letztendlich Führungskräfte und Mitarbeitende dazu bringt, einer Auslandsentsendung zuzustimmen, ist von einer Reihe Faktoren abhängig, die über die oben erwähnten persönlichen Motive hinausgehen. Die Bedürfnisse von Partnern und Kindern spielen eine wesentliche Rolle für die Machbarkeit von Entsendungen. Unternehmen stehen vor der Herausforderung in ihrer Entsendungspraxis anzuerkennen, dass Familienbilder sich geändert haben, dass die für Auslandsentsendungen so praktische „Hausfrauenfamilie“ eine immer weniger geliebte Option ist und somit eine Barriere für Entsendungen darstellen kann. Und dies gilt nicht nur Langzeitentsendungen.

Unternehmen, die Auslandsstandorte haben, entsenden regelmäßig Mitarbeiter an diese Standorte, teils für substantielle Zeiträume von mehreren Jahren, teils für kürzere Perioden. Sie werden eingesetzt für Aufgaben der Unternehmenssteuerung, zur Integration fusionierter Unternehmen und Unternehmensteile oder zum wechselseitigen Know-how-Transfer.  Der Anteil von Führungskräften, die Management-Aufgaben an den internationalen Standorten übernehmen, ist dabei seit Jahrzehenten relativ konstant[1]. Hingegen steigt die Anzahl der Mitarbeiter, die zur Durchführung befristeter Projekte und Aufgaben entsandt werden[2]. Verstärkt werden dabei neben Führungskräften Fachkräfte vieler Ebenen zu Einsätzen in ausländische Standorte entsandt.  Generell nimmt der Anteil der Kurzzeit-Entsendungen kontinuierlich zu[3]. Addieren kann man zu diesen Faktoren noch den Trend der Wirtschaft zur Internationalisierung, der auch im Bereich mittelständischer Unternehmen Einzug gehalten und sich – trotz einiger Schwankungen – verstetigt hat. Das hat zur Folge, dass ein immer größer werdender Teil der Mitarbeiterschaft von Unternehmen sich im Laufe der Karriere mit der beruflichen Möglichkeit wird auseinandersetzen müssen, Deutschland periodisch oder auch längerfristig zu verlassen.

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