Personalrekrutierung als Geduldsprobe
Bei dieser Ausgangslage ist es fast schon zwangsläufig, dass der Mittelstand in der jüngsten ROC-Studie darüber klagt, dass die Suche nach Führungskräften zunehmend zur quälenden Geduldsprobe wird: 21 Prozent der mittelständischen Unternehmen in Österreich brauchen bis zu einem Jahr, um vakante oder neu geschaffene Positionen im Top-Management zu besetzen.
Knapp 39 Prozent suchen immerhin bis zu sechs Monate nach einem geeigneten Kandidaten für ihre Spitzenposten. Auch eine Neubesetzung für das mittlere Management gestaltet sich für den Großteil der Firmen zu einem Langzeitprojekt: Die Hälfte sucht bis zu sechs Monate, fast ein Viertel bis zu einem Jahr (Abbildung 2).
Nur gut die Hälfte der Führungspositionen besetzen die Mittelständler mit Kandidaten aus den eigenen Reihen. Die Unternehmen erhoffen sich von dieser Personalpolitik „frischen Wind“. Ob das interne Potenzial qualitativ wie quantitativ tatsächlich fehlt, ist den Betrieben dabei weniger wichtig. Auch dass eine interne Kandidatensuche sowohl die Quote der Fehlbesetzungen als auch die Rekrutierungskosten senken kann, stufen die Befragten als weniger wichtig ein.
Extern statt intern besetzen
Aus dieser Sichtweise ergibt sich allerdings ein Dilemma: Der Umfrage zufolge gehen die Firmen gleichzeitig davon aus, dass interne Karriereperspektiven bei der Motivation der eigenen Mitarbeiter der entscheidende Hebel sind. Daher besteht zwischen interner und externer Rekrutierung ein permanenter Interessenkonflikt.
Hürden für Talentmanagement
Welche Aspekte stehen dem Aufbau eines Talentmanagements entgegen? Den größten Stolperstein sieht Österreichs Mittelstand in dem zu geringen Budget. Auch klagen die Unternehmen über fehlende Unterstützung durch das Top-Management und mangelnden Kompetenzen im Personalbereich.
Tipps für die Umsetzung
Dabei kann Talentmanagement über den Erfolg eines Betriebes entscheiden, insbesondere im Mittelstand, der im Recruiting von Top-Kandidaten oft gegenüber Großunternehmen im Nachteil ist. Mit einer internen Besetzungsstrategie kann sich ein Arbeitgeber positiv von Konkurrenten abheben, die sich vor allem am externen Arbeitsmarkt orientieren.
Schließlich ist der Motivationsaspekt für die eigene Mannschaft durch ein professionelles Talentmanagement nicht zu unterschätzen und passt auch zum Selbstverständnis vieler Mittelständler, sich „gut um die eigenen Leute zu kümmern“.
So wollen Arbeitnehmer laut der ROC-Mehrländerstudie zum Beispiel darüber informiert werden, wenn interne Stellen frei werden, die eine Entwicklung ermöglichen. Sie wünschen sich regelmäßige Gespräche mit ihrem fachlichen Vorgesetzten zur Karriereplanung und erwarten von ihrem Arbeitgeber ein Talentmanagement, das ihre Stärken und Schwächen aufzeigt.
Folglich sollten die Auswahlkriterien für die Teilnahme an Förderprogrammen in einem Talentmanagementsystem nicht unsystematisch, sondern über die Personalabteilung hinaus für jeden Mitarbeiter transparent und nachvollziehbar sein. Ferner sollten Unternehmen dann auch die Führungskräfte aus diesen Programmen rekrutieren und diese nachhaltig unterstützen. Das wiederum erhöht die Akzeptanz solcher Talentprogramme, motiviert zur Teilnahme und kann auch die „stillen Stars“ aus der Reserve locken.
IT-Unterstützung
Die technische Umsetzung stellt auch für den Mittelstand mittlerweile keine unüberwindbare finanzielle Herausforderung mehr dar. IT-gestützte Talentmanagementsysteme können Entscheidern dabei helfen, systematisch und transparent zu arbeiten. Die aktuelle ROC-Studie zeigt jedoch, dass der Abschied vom papierbasierten Lohnbüro schwerfällt.
So räumen die Befragten zwar ein, dass die IT-Kenntnisse in ihrer HR-Abteilung nicht besonders gut ausgeprägt sind, sehen aber auch gar keinen Grund, daran etwas zu ändern.
Dabei eröffnen gut aufbereitete Daten einem Unternehmen die Möglichkeit, sich einen belastbaren Überblick über die vorhandenen Mitarbeiter zu verschaffen. Darauf lässt sich eine Nachfolgeplanung aufbauen: Welche Mitarbeiter haben welche Talente und Kenntnisse? Welche Mitarbeiter müssen wir wie schulen? Und welche Mitarbeiter können kurzfristig oder in den nächsten zwei, fünf oder acht Jahren ausscheidende Führungskräfte ersetzen? Wo entstehen also Risiken, wo Lücken? Fehlt einer Firma diese Datenbasis, fehlt ihr die Grundlage, die hauseigenen Talente zu identifizieren.
Für die Studie befragten die Berater im Herbst 2014 Führungskräfte und HR-Fachkräfte von 144 großen Mittelständlern (mindestens 500 Mitarbeiter) aus Österreich und Deutschland. Den Ergebnissen zufolge gehen deutlich mehr als die Hälfte – gut 59 Prozent – der befragten KMU in Österreich davon aus, dass sie für die Talentsuche im eigenen Haus allenfalls mittelmäßig gerüstet sind.
Nur unwesentlich positiver bewerten sich die hiesigen Firmen bezogen auf die Entwicklung und Motivation der internen Hoffnungsträger. Die Arbeitgeber stellen sich somit in Sachen Talentmanagement kein gutes Zeugnis aus, obwohl sie den Stellenwert dieses Themas als recht hoch einstufen, wie Abbildung 1 zeigt.
In Deutschland sieht es laut Erhebung nur marginal besser aus: Dort sieht knapp die Hälfte der befragten Unternehmen für sich noch Nachholbedarf bei der internen Talentsuche. Dabei stehen Aufgabenfelder wie die Identifikation, Entwicklung und Bindung sowie Motivation interner Talente für bis zu 85 Prozent der Betriebe an vorderster Stelle. Diese sind in Österreich für 77 Prozent der Unternehmen entscheidend (Abbildung 1). Die aktuellen Defizite im Talentmanagement sind auch für die Mitarbeiter spürbar. Das Gefühl, im eigenen Unternehmen nicht wahrgenommen zu werden, ist bei Arbeitnehmern weit verbreitet, wie eine Mehrländerstudie von ROC in Deutschland, Frankreich, Großbritannien und den USA aus dem Jahr 2013 gezeigt hat. Rund 59 Prozent der Arbeitnehmer machen demnach die Erfahrung, dass sie bei Förderprogrammen übergangen werden, weil sie auf dem Chef-Radar nicht sichtbar sind. 42 Prozent sind sogar der Meinung, die Chefs hätten überhaupt kein Interesse daran, Fach- und Führungskräfte im Unternehmen zu entdecken und zu fördern. Nicht nur, dass viele Talente so unentdeckt bleiben – auch Enttäuschungen sind vorprogrammiert.
Persönlicher Draht zum Chef
sticht Leistung noch immer aus
Viele Mitarbeiter haben das Gefühl, dass der persönliche Draht zum Chef stärker über ihren Aufstieg entscheidet als die objektive Leistung. Durchschnittlich rund 58 Prozent der Arbeitnehmer gaben in der ROC-Mehrländerstudie aus dem Jahr 2013 an, die Beziehung zum Vorgesetzten sei ausschlaggebend dafür, ob ein Mitarbeiter gefördert wird oder nicht. Schlimmer noch: Rund 40 Prozent der Befragten sprechen ihrem Chef glatt die Kompetenz ab, Talentmanagement erfolgreich umzusetzen.
Die Folge: Ein Großteil der Mitarbeiter hat kein Vertrauen in die Aufstiegschancen im eigenen Unternehmen. 42 Prozent der Arbeitnehmer halten den nächsten Karrieresprung deshalb nur durch den Wechsel in eine andere Firma für möglich.
Fazit
Im Kampf um Talente und deren Förderung muss der österreichische Mittelstand nicht nur deutlich zulegen, sondern grundsätzlich umdenken. Nur dann sind die Unternehmen künftig in der Lage, alle Schlüsselpositionen rasch und richtig zu besetzen. Manche Firmen gehen diesen Weg bereits und können neben familiären Strukturen, kurzen Auswahlverfahren und gelebter Wertschätzung auch mit einer professionellen und transparenten Personalpolitik punkten. Viele müssen noch nachlegen.
Wichtig ist bei alledem: Es reicht nicht, Talentmanagement einzuführen. Unternehmen müssen es auch leben. Das heißt unter anderem, den Mitarbeitern genau erklären, welche Förderung ihnen offensteht, welche Möglichkeiten sich bieten und wie sie sich entwickeln können. Das sehen die Entscheidungsträger im Mittelstand durchaus auch so, halten sie doch die Kommunikation für die wichtigste Kompetenz in der strategischen Personalarbeit. Die Ausprägung bleibt aber weit hinter der Wunschvorstellung zurück (Abbildung 4).
Doch die Investition in die eigenen Arbeitnehmer zahlt sich aus. Denn wer die Talente im eigenen Haus systematisch erkennt, nutzt ein riesiges Potenzial. Es gibt sie nämlich, die vielen aufstiegswilligen Fachkräfte. Auch sind viele Arbeitnehmer bereit, sich noch stärker im Job zu engagieren. Wem es also gelingt, diese innerbetrieblichen Talente zu finden und zu fördern, der bindet die begabtesten Fach- und Führungskräfte langfristig, minimiert Fehlbesetzungen und sichert die Karriere- und Nachfolgeplanung.
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Quelle: personal manager – Zeitschrift für Human Resources | Ausgabe 2 März/April
