HR investiert Millionen in Programme, die kaum messbare Ergebnisse liefern.
Wer Talente halten will, muss endlich aufhören, sie nur zu verwalten, fordert Gastautorin und Business-Coach Caroline Birke.
Talent Management ist in vielen deutschen Unternehmen zu einer Art Beruhigungspille geworden. Die Firmen haben Programme, benutzen smarte Tools und haben aus der Eigenwahrnehmung betrachtet auch sehr ordentlich funktionierende Prozesse für das Anwerben, das An-Bord-Holen und das Entwickeln von Talenten.
Auf dem Papier und vielen schön gestalteten Präsentations-Decks für die Vorstandssitzung sieht das alles schnieke und beeindruckend aus. Doch wenn man tagtäglich mit Führungskräften und Mitarbeitenden spricht, zeigt sich ein anderes Bild: Die Maßnahmen verpuffen, die Wirkung bleibt aus, die Talente wandern ab. Und HR fragt sich: Warum?
Die Antwort ist unbequem. Talent Management wird häufig betrieben, um etwas getan zu haben, nicht um etwas zu verändern. Es fehlt an Mut, an Klarheit und an Konsequenz. Und es fehlt an Führungskräften, die Talente nicht nur erkennen, sondern auch gezielt entwickeln können.
Personalplanung: Wer nicht vorausschauend denkt, rekrutiert morgen panisch
Der Mitte 2025 präsentierte „McKinsey HR-Monitor 2025“ zeigt, dass nur wenige Unternehmen ihren zukünftigen Personalbedarf systematisch planen. Das bedeutet: Die Mehrheit arbeitet reaktiv. Man merkt erst, dass eine Schlüsselkompetenz fehlt, wenn ein Projekt bereits stockt. Dann wird hektisch rekrutiert, oft zu spät und zu teuer.
Der Bericht der Consultants von McKinsey zeigt ein deutliches Auseinanderdriften zwischen dem, was Unternehmen von HR erwarten, und dem, was HR derzeit leisten kann. Zwar betreiben 73 Prozent der befragten Unternehmen operative Workforce-Planung, doch nur zwölf Prozent der HR-Leiter in den USA planen strategisch mit einem Zeithorizont von mindestens drei Jahren. Damit reagieren viele Organisationen weiterhin kurzfristig, obwohl sich Skill-Anforderungen durch KI und neue Geschäftsmodelle rasant verändern.
Auch die Talentgewinnung bleibt schwierig. Trotz eines sich entspannenden Arbeitsmarkts liegt die Erfolgsquote bei Neueinstellungen in Europa bei nur 46 Prozent. Zudem verlassen 18 Prozent der neuen Mitarbeitenden das Unternehmen bereits in der Probezeit. Diese Zahlen zeigen, dass Recruiting-Prozesse oft nicht treffsicher genug sind und Kandidatenbindung früh scheitert.
Ein weiteres Kernproblem ist die Mitarbeiterentwicklung. 26 Prozent der Beschäftigten haben im vergangenen Jahr keinerlei Feedback erhalten, und nur ein Drittel der kritischen Rollen verfügt über eine Nachfolgeplanung. Das erhöht das Risiko von Kompetenzlücken und „Quiet Quitting“, zumal fast 20 Prozent der Mitarbeitenden unzufrieden mit ihrem Arbeitgeber sind. HR nutzt zudem das Potenzial von GenAI kaum: Nur 19 Prozent der HR-Kernprozesse in Europa sind laut der McKinsey-Befragung KI-gestützt.
Eine vorausschauende Personalplanung beginnt mit der Frage, welche Kompetenzen das Unternehmen in den nächsten Jahren braucht. Wer diese Analyse ernst nimmt, erkennt schnell, dass viele dieser Kompetenzen bereits im Unternehmen schlummern. Sie müssen nur sichtbar gemacht und entwickelt werden.
Interne Nachfolge: Preisgünstiger finden Firmen keine neuen Talente
Eine externe Besetzung im mittleren Management kostet auch ohne Einbindung von Headhuntern schnell fünfstellige Summen – allein durch die zeitliche Lücke bis zur Neubesetzung einer Stelle. Dazu kommen Zeit und Kosten für das Onboarding, die kulturelle Integration und das Risiko, dass die Person nach einem Jahr wieder geht. Trotzdem setzen viele Unternehmen reflexartig auf externe Rekrutierung.
Das ist nicht nur teuer, sondern auch strategisch kurzsichtig. Hier begehen HR-Abteilungen dieselben strategischen Fehler wie etwa Marketers bei Telefonkonzernen: Die überbieten sich regelmäßig mit hoch rabattierten Smartphone-Angeboten und -Tarifen für Neukunden, vernachlässigen dabei ihre treuen langjährigen Stammkunden. Interne Talente – also die „Stammkunden im eigenen Unternehmen“ – sind schneller wirksam, bleiben länger und stabilisieren die Kultur. Doch sie werden oft übersehen, weil Führungskräfte im operativen Druck stecken oder weil sie Potenzial mit Performance verwechseln. Wer nur auf die lautesten oder sichtbarsten Mitarbeitenden schaut, übersieht die eigentlichen Leistungsträger.
Talentprogramme, die niemanden berühren, binden auch niemanden
Viele existierende Talentprogramme scheitern zudem daran, dass sie austauschbar sind. Sie bieten Trainings, die jeder schon einmal gehört hat, und Karrierepfade, die niemand wirklich will. Mitarbeitende spüren sehr genau, ob ein Programm ihnen dient oder ob es nur dazu da ist, ein Kästchen im HR-Report zu füllen.
Wirksame Talententwicklung entsteht nicht durch Seminare, sondern durch echte Verantwortung. Sie entsteht durch Projekte, die herausfordern, und durch Führungskräfte, die zuhören. Durch Entwicklungsgespräche, die diesen Namen verdienen. Gallup zeigt mit der Präsentation seines „Engagement-Index“ seit Jahren, dass die Bindung zwischen Beschäftigten und Unternehmen gerade in Deutschland seit Jahren rückläufig ist, sich viele Mitarbeitende aber zugleich stärker engagieren würden, wenn sie nur regelmäßig über ihre Entwicklung sprechen könnten. Doch in vielen Unternehmen finden diese Gespräche entweder gar nicht statt oder sie werden in 20 Minuten zwischen zwei Meetings abgehandelt. Doch wenn Talententwicklung und Führung zur ungeliebten Routine verkommen, bringen sie rein gar nichts.
Coaching macht Führungskräfte erst richtig wirksam
Führungskräfte sind der entscheidende Hebel im Talent Management. Doch viele sind fachlich brillant und gleichzeitig unsicher, wenn es darum geht, Potenzial zu erkennen. Sie sehen, was jemand leistet, aber nicht, wozu diese Person fähig wäre. Sie führen Gespräche, aber nicht in die Tiefe.
Coaching hilft ihnen, diese blinden Flecken zu erkennen. Es stärkt die eigene Fähigkeit, Muster zu sehen, Talente zu fördern und klare Entscheidungen zu treffen. In meiner Arbeit erlebe ich immer wieder, dass Führungskräfte erst dann Talente wirklich erkennen, wenn sie gelernt haben, sich selbst zu führen. Wer sich selbst nicht steuern kann, kann auch andere nicht entwickeln.
Über die Autorin:
Caroline Birke ist Business- und Management-Coach sowie Gründerin von „Caroline Birke – Führungskräfte Coaching“. Sie unterstützt Unternehmen und HR-Abteilungen mit Executive-Coaching, Führungskräftetrainings und Programmen zur Leadership- und Organisationsentwicklung.
