turned off laptop computer on top of brown wooden table
Foto von Alesia Kazantceva

Anzahl der Arbeitstage in einer durchschnittlichen Woche

Die Anzahl (Schicht-)Einsätze pro Woche und Person gibt an, wie oft eine Person pro Woche in die Arbeit fährt und einen Dienst beginnt. Sie bestimmt sich aus der durchschnittlichen Schichtlänge und der vereinbarten  Wochenarbeitszeit (WAZ). Sprich: Die durchschnittliche Zahl der Schichteinsätze pro Woche und Person entspricht der Wochenarbeitszeit geteilt durch die durchschnittliche Schichtlänge.

In vielen Fällen – Ausnahmen sind geteilte Dienste – entspricht die Zahl der Einsätze pro Woche der Zahl der Arbeitstage pro Woche und es gelten folgende Zusammenhänge:

  • Die durchschnittlichen Arbeitstage pro Woche und Person entsprechen der durchschnittlichen Zahl der Schichteinsätze pro Woche und Person.
  • Die durchschnittliche Zahl der freien Tage pro Woche und Person entspricht den durchschnittlichen Arbeitstagen pro Woche und Person x 7

Der Zusammenhang aller dargestellten Parameter mit der Bruttobetriebszeit und der Zahl der Personen ist eng (siehe Tabelle 1).

Welches Modell ist besser? Grundlagen für die Planung

Man braucht wenig Fantasie, um sich rasch weitere Varianten auszudenken. Die scheinbar einfache Frage, welches der Modelle „besser“ sei, lässt sich nicht allgemein beantworten. Dazu sind unternehmensintern einige planungsrelevante Grundlagen auszudiskutieren, wie zum Beispiel:

  • Sollen die Modelle primär für Vollzeitbeschäftigte eingerichtet werden oder hat/will man in der Personalstruktur eine (größere) Anzahl von Teilzeitbeschäftigten? Manche Bedarfsszenarien (besonders bei relativ starken Schwankungen des Bedarfes innerhalb eines Tages oder über die Woche) lassen sich erfahrungsgemäß oftmals leichter mit einer smarten Kombination von kurzen und langen Diensten und damit idealerweise mit einer entsprechend gemischten Belegschaft darstellen.
  • Wie lange Einsatzzeiten will/kann man den Beschäftigten zumuten? Wäre in unserem Beispiel ein 12-Stunden-Dienst von 8 – 20 Uhr eine Option (angenommen es gäbe eine rechtliche Deckung, wie zum Beispiel bei einem entsprechend hohen Anteil von Arbeitsbereitschaften oder in teil- und vollkontinuierlichen Schichtmodellen am Wochenende)?
  • Wie viele Einsätze in einer durchschnittlichen Arbeitswoche sollen die Beschäftigten leisten? Oder umgekehrt formuliert: wie viel Freizeit verbleibt den Beschäftigten im Schnitt und wie verteilt sich diese über einen längeren Zeitraum?

Ein etwas tiefer gehender Blick in die einzelnen Aspekte lohnt sich…

Modell 1: Unterschiedliche Dienstlängen

Variante 2 dagegen kombiniert unterschiedliche Dienstlängen:

  • 1 kurzer Frühdienst von 8 – 14 Uhr (6 Stunden – eine Pause ist dabei nicht vorgesehen)
  • 1 kurzer Spätdienst von 14 – 20 Uhr (6 Stunden ohne Pause)
  • 1 Tagdienst von 11 – 19 Uhr (8 Stunden anwesend – Pause 30 Minuten)
  • 1 kurzer Tagdienst von 12 – 16 Uhr (4 Stunden ohne Pause)

Hier werden unterschiedlich lange Dienste eingeplant, wie sie typischerweise beim (gemischten) Einsatz von (Voll- und) Teilzeitbeschäftigten vorkommen. Im Laufe eines Arbeitstages kommen also 4 verschiedene Personen zum Einsatz.

Weitere Planungsaspekte

Dass ein Planungsansatz rechtlich erlaubt sein muss, reicht allein noch lange nicht aus. Verantwortungsbewusste Arbeitgeber werden sich nicht über wesentliche arbeitswissenschaftliche Empfehlungen zu Ergonomie und Gesundheit hinweg setzen wollen. Auch die Bedeutung der Attraktivität eines Planes für die Beschäftigten soll nicht unterschätzt werden. Was hilft der feinste Plan auf Papier, wenn es keine Mitarbeiter gibt, die danach arbeiten wollen. Und dass nur ein wirtschaftlich solider Plan auch nachhaltig funktionieren kann, wissen nicht nur die Unternehmer.

Aber Vorsicht: So ganz fertig ist der professionelle Arbeitszeitplaner jetzt noch immer nicht. Denn es fehlt ja noch ein schlüssiges Konzept zum Umgang mit Urlauben, Krankenständen und anderen Fehlzeiten.

Auch die spannenden Fragen, inwieweit in der Planausgestaltung und vor allem auch in der Umsetzung den Beschäftigten individuelle Mitgestaltungsperspektiven ermöglicht werden können und was ein kreativer Zugang zum Thema Gleitzeit in dem Zusammenhang bedeuten kann, lohnen noch weitere Inputs. Mehr zu diesen Themen in den kommenden Ausgaben dieses Newsletters.

Zusammenwirken der verschiedenen Parameter

Keiner der Parameter kann geändert werden, ohne dass sich nicht auch andere verändern. Ist zum Beispiel die Anzahl der freien Tage zu niedrig, muss entweder die durchschnittliche Wochenarbeitszeit gesenkt oder die Schichtlänge erhöht werden. Werden Schichtlängen verändert und sollen Personen und Wochenarbeitszeit gleich bleiben, müssen sich Besetzungsstärken und Einsätze pro Woche insgesamt verändern, woraus sich mitunter deutlichere Änderungen im Abdeckungsszenario ergeben können.

Daraus leitet sich die Empfehlung ab, vor der eigentlichen Dienstzeitplanung diese Kennzahlen zu berechnen und darüber nachzudenken, ob es Optimierungsmöglichkeiten gibt. Ansatzpunkte finden sich zum Beispiel in der Nutzung von Teilzeitverträgen, entweder als ergänzendes Element des Gesamtplanes (häufig zum Beispiel im Handel oder in Dienstleistungsbranchen) oder auch generell in Formen von verkürzten Arbeitszeiten, wie zum Beispiel in vollkontinuierlichen Schichtplänen in der Industrie. Eine weitere nicht zu unterschätzende Problematik in der Gestaltung neuer Pläne liegt mitunter auch darin, sich zu sehr an die aus anderen Plänen bekannten Dienste oder im Unternehmen verwendete „Standardzeiten“ zu halten.

Zusammengefasst soll hier festgehalten werden, dass sich die Bewertung eines Planansatzes in letzter Konsequenz immer aus dem Zusammenwirken aller Gestaltungsbausteine in Summe ergibt.

Das folgende einfache Beispiel soll illustrieren, welche Optionen bestehen:

Angenommen, Sie wollen für Ihre Kunden eine telefonische Auskunftstelle täglich von 8 bis 20 Uhr verfügbar halten und wissen aufgrund einer statistischen Analyse Ihres Telefonsystems, dass Sie dafür über den Tag verteilt eine unterschiedliche Personalkapazität benötigen:

  • 8 bis 11 Uhr: 1 Person
  • 11 bis 12 Uhr: 2 Personen
  • 12 bis 16 Uhr: 3 Personen
  • 16 bis 19 Uhr: 2 Personen
  • 19 bis 20 Uhr: 1 Person

Abbildung 2 stellt diese Ausgangssituation grafisch dar.

In unserem Beitrag „Personalbedarf planen: 4 Schritte zu einer realistischen Besetzung“  haben wir bereits die folgenden vier Stufen der Personalbedarfsplanung beschrieben:

Schritt 1: Der „Rohbedarf“ – welcher Personalbedarf kommt aus dem originären Wertschöpfungsprozess?

Schritt 2: Den Netto-Bedarf um nötige Kapazitätspuffer und Mindestbesetzungen ergänzen

Schritt 3: Den Bedarf nach Möglichkeit „modellieren“, um Spitzen und Lücken auszugleichen

Schritt 4: Erstellung eines Besetzungsplanes mit Diensten und Besetzungsstärken

Profis unter den Personalplanern wissen, dass dieser angedachte Besetzungsplan zwingend auf Wirtschaftlichkeit, Recht und Ergonomie zu prüfen ist. In diesem Artikel beleuchten wir die wesentlichsten Gestaltungsparameter, die in diese umfassende Evaluierung einfließen, nämlich die smarte Verbindung von:

  1. Dauer der einzelnen Dienste (wie viele Stunden sind die Beschäftigten jeweils im Einsatz?)
  2. Lage der Dienste (wann am Tag, an welchen Wochentagen?)
  3. Anzahl der Dienste je Mitarbeiter in einer durchschnittlichen Arbeitswoche

Ein Dienstplan entsteht immer durch das Zusammenwirken der drei Parameter, die Abbildung 1 zeigt.

Dauer der Dienste

  • Längere Dienste sind oft planungstechnisch einfacher und eignen sich zumeist sehr gut für eine bestimmte Basisabdeckung. Auch in relativ stabilen Bedarfsszenarien (häufig in der Industrie) bilden Dienstlängen von 8 oder 9 Stunden zumeist den größten Teil des Arbeitszeitplanes ab.
  • Sehr lange Dienste zum Beispiel über 10 Stunden (bis zu den immer wieder diskutierten 12-Stunden-Tagen) sind, obwohl immer wieder gefordert, keine universell einsetzbare Lösung. Bei Beschäftigten sind sie häufig durchaus beliebt, weil diese ihre Arbeitszeit in signifikant weniger Tagen ableisten können und spürbar längere Freizeiteinheiten haben. Ungeachtet der bestehenden rechtlichen Einschränkungen zeigen vor allem auch arbeitswissenschaftliche Untersuchungen immer wieder die Problematik von sehr langen Einsatzzeiten auf. Speziell nach der 10. Arbeitsstunde kann je nach Belastung das Unfallrisiko (während der Arbeit und auch auf dem Nachhauseweg) signifikant ansteigen (einzelne Studien dokumentieren einen Anstieg des Risikos um 50 Prozent oder mehr). Andere Untersuchungen zeigen auch Rückgänge in der Produktivität und Unternehmen berichten immer wieder auch von einer steigenden Zunahme der Fehlerquoten.
  • Bei stark schwankenden Bedarfen (zum Beispiel mit relativ kurzen Spitzenbedarfen zu bestimmten Zeitlagen) erzeugen zu lange Dienste allerdings häufig wirtschaftlich fragwürdige Überdeckungen.
  • Mitunter ergeben sich rechnerisch sehr kurze Einsatzzeiten (zum Beispiel unter 4 Stunden), für die sich häufig keine Mitarbeiter finden, die bereit sind, solche Dienste zu leisten. Auch die branchenspezifisch (zum Beispiel mobile Pflege, Verkehrslinien) manchmal vorkommende Kombination von 2 oder 3 solcher kurzer Einsätze an einem Tag („geteilte Dienste“) sind zumeist recht unbeliebt und daher kein allgemein nützlicher Ansatz.


Zeitliche Lage der Dienste

  • Der jeweilige bedarfstreibende Prozess beeinflusst natürlich die Zeitlage der erforderlichen Dienste substanziell. Häufig steuern daher auch externe, vom Unternehmen wenig (nicht) beeinflussbare Faktoren mit (zum Beispiel Spitzenbedarfe aufgrund der Kundenfrequenz, einen Produktionsstillstand erfordernde Wartungsarbeiten, Reinigungsarbeiten primär außerhalb der Öffnungszeiten eines Einkaufszentrums).

    Sollte allerdings Gestaltungsspielraum bestehen, so stellen sich in der Praxis immer wieder sehr konkrete Fragen, zum Beispiel wie früh ein Dienst beginnen kann/soll. Je nach Region und Kultur fordern die Beschäftigten eher frühe Zeitlagen , weil sie dann nach Dienstschluss mehr verfügbare Tagesfreizeit haben. So nachvollziehbar das Argument aus mancherlei Sicht (zum Beispiel Hobbies, Sport oder Kinderbetreuung) sein mag, sollen andererseits die kritischen Warnhinweise der arbeitsmedizinischen Forschung zu einem zu frühen Arbeitsbeginn nicht ignoriert werden. Arbeitstage, die um 6 Uhr (oder manchmal noch früher) beginnen, führen (teilweise noch verstärkt durch längere Anfahrtswege zur Arbeit) zu einer substanziellen Verkürzung des für die Erholung wichtigen Nachtschlafes und zum kumulativen Aufbau von signifikanten Schlafdefiziten im Verlauf einer Arbeitswoche (mit den bekannten Gefahren für die Gesundheit, aber auch ein erhöhtes Unfall- und Fehlerrisiko).

    Besonders kritisch wird es, wenn sehr frühe Beginnzeiten mit anderen Arbeiten, wie zum Beispiel mit Pfusch oder Nebenerwerbstätigkeiten (Beispiel Nebenerwerbsbauern) verbunden werden.
  • Hohe Anteile von Diensten in den Nachmittags- und frühen Abendstunden wiederum belasten Mitarbeiter vor allem in der sozial am besten nutzbaren Zeit eines Tages. Wer in einer Woche 5 Dienste von 14 bis 22 Uhr hat, kann kaum Familie oder Freunde sehen oder auch Hobbies nachgehen.

    Dass Nachtarbeit aus wirtschaftlichen und gesundheitlichen Gründen auf ein unvermeidbares Maß beschränkt bleiben sollte, gilt heute als eines der unumstrittenen Grundprinzipien der Arbeitszeitplanung.

Doch auch hier ist eine Bewertung nicht einfach und manches, was auf den ersten Blick fragwürdig erscheint, ergibt unter bestimmten Voraussetzungen dann eventuell doch Sinn, zum Beispiel kann ein kurzer Abenddienst von 18 bis 21 Uhr für werktätige Studenten attraktiv sein oder auch für eine Familie eine nicht uninteressante Möglichkeit bieten, das Familieneinkommen etwas aufzubessern.

Modell 1: Gleiche Dienstlänge

Dieser Bedarf lässt sich nun in höchst unterschiedlichen Formen mit Diensten abarbeiten – hier zwei sehr unterschiedliche Modelle zur Veranschaulichung. Variante 1 setzt ausschließlich auf gleich lange Dienste:

  • 1 Frühdienst von 8 bis 16 Uhr
  • 1 Tagdienst von 11 bis 19 Uhr
  • 1 Spätdienst von 12 bis 20 Uhr


Jeder Dienst hat eine Anwesenheitszeit von 8 Stunden brutto bzw. 7,5 Stunden nach Abzug der gesetzlichen Pause von 30 Minuten. Ein solcher Ansatz ist typisch, wenn vorzugsweise Vollzeitbeschäftigte angestellt werden (hier kommen also pro Tag 3 Personen zum Einsatz).