Das Thema „Managervergütung“ beschäftigt Wirtschaftsexperten nicht erst seit der Finanzkrise. Jan Tinbergen beispielsweise, 1969 erster Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften, machte sich Gedanken zu einer angemessenen Managerentlohnung, schon Jahrzehnte bevor das Thema weltweit zum politischen Streitpunkt wurde.
Auch die Allianz SE hat als einer der ersten DAX-Konzerne Pionierarbeit geleistet, wenn es um eine am langfristigen Erfolg orientierte Vergütung ihrer Manager geht. Bereits seit 1999 setzt die Holdinggesellschaft des weltweit größten Versicherungskonzerns bei den variablen Gehaltsbestandteilen auf ein aktienbasiertes Programm. „Group Equity Incentives“ (GEI) gilt für das Top-Management weltweit und basiert bis dato auf einer Kombination von virtuellen Aktien und virtuellen Aktienoptionen.
Mit Wirkung zum 1. Januar 2010 hat die Allianz SE ein neues Vergütungssystem für den Vorstand sowie die oberen Führungskräfte eingeführt. Die neue Vergütungsstruktur und die Anreizelemente fördern noch stärker die Ausrichtung der Geschäftstätigkeit auf eine nachhaltige Wertsteigerung. Mit der Einführung des neuen Vergütungssystems hat der Versicherungskonzern die aktienbezogene Vergütung ausschließlich auf virtuelle Aktien, sogenannte RSU, umgestellt. Die Höhe der aktienbezogenen Vergütung ist abhängig von der Börsenkursentwicklung der Allianz-Aktie in dem Vier-Jahres-Zeitraum zwischen Zuteilung der RSU und dem Ablauf der Sperrfrist.
Komplexes Nominierungsverfahren
Die Group Equity Incentives, welche die einzelnen Manager erhalten, werden in Abhängigkeit verschiedener Performance-Faktoren vom Vorstand der Allianz SE jährlich neu festgelegt. Daran sind lokale Koordinatoren aus den Personalabteilungen der Landesgesellschaften und Mitarbeiter der zentralen HR-Abteilung in München beteiligt. Nicht zuletzt haben die für die jeweiligen Ressorts verantwortlichen Vorstandsmitglieder und deren Mitarbeiter eine Schlüsselrolle im Freigabeprozess.
Ein solcher ressort- und länderübergreifende Prozess war ohne geeignete Software nicht zu schaffen. Vom Start weg war folgendes Verfahren im Einsatz: Am Anfang des mehrwöchigen Nominierungsverfahrens entfernten die lokalen Koordinatoren die Daten all jener Manager, die nicht mehr am GEI-Programm teilnahmen, aus der Anwendung und fügten die Daten von Managern, die zum ersten Mal Anspruch auf die Group Equity Incentives hatten, hinzu. Anschließend übertrugen sie die aktualisierten Informationen in eine zweite Anwendung, um die Höhe der Group Equity Incentives in Abhängigkeit verschiedener Faktoren zu berechnen. Das Ergebnis wurde wieder in das erste System importiert und per Listenausdruck nach München in die zentrale HR-Abteilung geschickt.
Waren Datensätze unvollständig oder fehlerhaft, korrigierten lokale Koordinatoren diese vor Ort. In einem zweiten Freigabelevel erhielten die Vorstandsressorts die aktualisierten Daten. Im Einzelfall konnten, unter bestimmten Voraussetzungen, hier noch Anpassungen vorgenommen werden, bevor die jeweils zuständigen Vorstandsmitglieder die Unterlagen freigaben. Das Gesamtausgabevolumen und die damit verbundenen Plankosten wurden in Ausschusssitzungen der entsprechenden Gremien abschließend genehmigt.
Stärkere Automatisierung durch erweiterte Software
Diese Arbeitsabläufe des Nominierungsverfahrens hatten sich so im Konzern etabliert. Eine Umstellung der Prozesse wurde jedoch erforderlich, als im Jahr 2009 die Ausschusssitzungen, in denen die finalen Freigaben erfolgen, früher stattfanden als gewohnt. Der für die Datenaktualisierung und Nominierungsphase vorgesehene Zeitraum war dadurch deutlich kürzer und ohne eine stärkere Automatisierung der Arbeitsabläufe hätten die erforderlichen Daten nicht rechtzeitig zur Verfügung gestanden. Abhilfe sollte eine Erweiterung der bereits bestehenden Software schaffen. Mit der Umsetzung beauftragte die Allianz SE den Münchner IT-Dienstleister Pentos AG, der für die Allianz bereits die Ursprungsversion entwickelt hatte.
Sehr knappe Zeitvorgaben erforderten eine enge Zusammenarbeit zwischen der zuständigen zentralen HR-Abteilung in München und der Pentos AG. Daher stand an erster Stelle des Projektes ein Workshop mit allen Beteiligten, um Ziele und Anforderungen genau zu definieren: Die erweiterte Software sollte nicht nur für effizientere Arbeitsabläufe sorgen. Es galt auch, durch eine eindeutige Rollen- und Berechtigungsstruktur, die Transparenz innerhalb des Prozesses zu steigern.
Auf Basis des Workshops und einer Analysephase entwickelte Pentos die erweiterte Software „Group Intranet GEI Grant Nomination“. Über eine zentrale, workflowbasierte Plattform steuern nun die Beteiligten den gesamten Prozess. Die lokalen Koordinatoren in den Landesgesellschaften aktualisieren die Daten direkt im System, das auch die Höhe der Bezüge berechnet. Der Export in eine zweite Anwendung ist nicht mehr notwendig.
Der Vorteil: Änderungen sind in Echtzeit sichtbar. Sobald die Datensätze aktualisiert vorliegen, erhalten die Mitarbeiter der zentralen HR-Abteilung eine Nachricht und können die Angaben prüfen. Sie haben die Möglichkeit, Anmerkungen im System zu hinterlegen, die Kollegen direkt vor Ort bearbeiten können. Auch die Mitarbeiter in den Vorstandsressorts greifen auf die Anwendung zu. Durch das neue Berechtigungskonzept ist zudem transparent, wer welche Änderungen vorgenommen hat.
So profitieren alle Prozessbeteiligten von Group Intranet GEI Grant Nomination:
- Weniger Fehler: Der höhere Automatisierungsgrad reduziert die Anzahl der manuellen Eingaben. Somit sinkt auch die Fehlerquote.
- Mehr Sicherheit: Sensible Gehaltsdaten werden nicht mehr per e-Mail oder Fax verschickt, sondern in der Datenbank gespeichert. Zugriff haben nur berechtigte Mitarbeiter.
- Gesteigerte Transparenz: Umfassende Reports stellen eine lückenlose Dokumentation des gesamten Prozesses sicher. Somit ist erstmalig sichtbar, welcher Mitarbeiter, welche Änderungen vorgenommen hat.
- Weniger Zeit: Das Nominierungsverfahren konnte um 40 Prozent verkürzt werden. Anstatt zehn, nimmt das Audit nur noch sechs Wochen in Anspruch.
