Die Organisationsstruktur (Aufbau-, Ablauforganisation, Personalprozess-management) des Personalmanagements hat einen entscheidenden Einfluss auf die Auswahl der HR-Software und deren Implementierung.
Das Thema „Shared-Service-Center“ ist in aller Munde und wird konträr diskutiert. Man ist sich jedoch darin einig, das Shared-Services nur in großen Unternehmen mit einer dezentralen Struktur sinnvoll sind. Jedoch ist hieran angelehnt der interne Dienstleistungsgedanke auch für die Klein- und Mittelstandsunternehmen von elementarer Bedeutung. Dienstleistung am Kunden „Mitarbeiter“ prägt die Unternehmenskultur und fördert bei Einsatz einheitlicher Briefe und Formulare effizienteres Arbeiten bei erhöhtem Sicherheits- und Identitätsstandard. Als Beispiel kann der Vergleich Referenten- vs. Betreuungsmodell herangezogen werden.
Das Referentenmodell trennt die Personalwirtschaft (Entgeltabrechnung und Zeitwirtschaft) von der eigentlichen Personalbetreuung (Personalbeschaffung, -entwicklung und -freisetzung). Personalreferent und Entgeltabrechner nehmen ihre klassisch zugeordneten Aufgaben wahr und können sich darauf konzentrieren. Die Themenbereiche sind klar definiert, die Inhalte festgelegt. Veränderungen können einfach umgesetzt werden, es kommt nicht zu nachgelagerten Umsetzungen aufgrund von Überlastung.
Das Betreuungsmodell hat den Charme, dass alles den Mitarbeiter betreffende in einer Hand liegt, sprich von einem Personaler bearbeitet wird. „One face to the customer“ soll eine intensive Betreuung gewährleisten und eine gewisse Vertrauensbasis zwischen Mitarbeiter und Unternehmen schaffen. Problematisch bei diesem Ansatz ist das breite Aufgabenspektrum, das von den Personalbetreuern abzudecken ist. Diese müssen sich im Arbeits- und Tarifrecht auskennen sowie alle Feinheiten der Entgeltabrechnung beherrschen. Eine unternehmensbezogene Definition von Spezialisten- und Generalistenwissen belebt dieses Modell und macht es durchaus attraktiv.
Die Entscheidung liegt letztendlich beim Unternehmen, ein einmal kommuniziertes Modell sollte Bestand haben und Kompetenz sowie Vertrauen vermitteln.
Es fällt zunehmend auf, dass die Anforderungen an die Mitarbeiter in der Entgeltabrechnung ihren Schwerpunkt in den Kernkompetenzen haben, die sich im operativen Fachwissen und umfangreicher Praxiserfahrung widerspiegeln. Kernkompetenz bezieht sich insbesondere auf Kenntnisse und Anwendung der eingesetzten HR-Software, das Steuer- und Sozialversicherungs-, sowie das Arbeitsrecht. Mittels Auflistung der eigens definierten Kompetenzbausteine lässt sich über ein einfaches Kennzahlensystem die Frage nach dem jeweiligen Fachwissen beantworten.
Neben den hart messbaren Kernkompetenzen setzen firmenspezifische Anforderungsmerkmale wie job-rotation, internationales Steuerrecht oder das zu betreuende Mitarbeiterklientel weitere Maßstäbe. Soft Skills (persönliches Auftreten, Erscheinungsbild), Ausbildung/Studium (BWL, Personalfachkaufmann, Industriefachwirt) sowie die Rolle (Mitarbeiter, Vorgesetzter, Projektleiter, Spezialist, Generalist) runden das Profil ab.
Wenn in der Entgeltabrechnung von Effizienz und Optimierung die Rede ist, sind dies i.d.R. immer die gleichen Themen. Besonders im Fokus steht die Reduzierung der Lohnarten auf ein erforderliches Minimum. Dies ist insbesondere erforderlich bei Betriebsübergängen, Ausgliederung oder Migration der HR-Software. Viele Unternehmen gehen aber auch ohne diese externen Einflusskomponenten an die Lohnartensteuerung heran und definieren diese eindeutig zur Abwicklung ihres Tagesgeschäftes.
Direkt oder indirekt mit den Lohnarten verbunden sind die Kostenarten, auf denen in der Finanzbuchhaltung gebucht wird. Sind die Buchungswege im Personalmanagement bekannt und die Buchungskriterien für die Kostenarten festgelegt, erleichtert dies die Kontenklärung nach dem jeweiligen Monatsabschluss. Differenzen werden so vermieden oder entstehen erst gar nicht. Damit die Abläufe stimmen, steuern Workflows den gesamten Buchungsprozess und bedienen die Standardreports mit den erforderlichen Daten. Manuelle und maschinellen Prüf- und Kontrollverfahren, die in der Entgeltabrechnung verankern sein sollten, komplettieren eine effektiv und effizient gestaltete und durchgeführte Entgeltabrechnung und wenn darüber hinaus das HR-System modular aufgebaut ist, können Ergebnisse dort auf einfache Art und Weise eingebunden, weiterverarbeitet und dokumentiert werden (Schaubild „Prüfroutine in der Entgeltabrechnung“)
Der Qualitätsstandard ist in der Entgeltabrechnung im Vergleich zu anderen Personalbereichen sehr hoch. Insbesondere die Einhaltung der gesetzlichen und tariflichen Rahmenbedingungen bedingen ein sicheres System. Neben einem standardisierten Basisbetrieb sind regelmäßige Prüfungen erforderlich. Diese finden zum einen ihren Niederschlag im System selbst und zum anderen in einem systemgestützten Prüfverfahren.
Hinter dem System der Qualitätssicherung in der Entgeltabrechnung stehen gezielte Aktivitäten, die gemeinsam im Team bearbeitet und permanent den aktuellen Gegebenheiten angepasst werden müssen. Dies erfolgt u.a. mittels Hinterlegungen von Plausibilitätsprüfungen, die wie im folgenden Beispiel dargestellt, untenehmensspezifisch definiert werden könnten:
§ jährliche Prüfung Anpassung Standard (z.B. BBG, Pauschalsteuersätze)
§ jährliche Prüfung Anpassung Variabel (z.B. Systemtabellen, wie LA, Kst., …)
§ monatliche Prüfung (z.B. Beitragssätze KK, Entgelte, …)
Systemgestütztes Prüfverfahren
Das systemgestützte Prüfverfahren greift zum einen auf programmierte Plausibilitäts-prüfungen zurück, der Schwerpunkt liegt hier jedoch in der manuellen Prüfung mittels Reporting und Prüflisten. U.a. sind in Bezug auf die Entgeltabrechnung folgende Geschäftsvorfälle zu prüfen und entsprechend den Qualitätsstandards zu dokumentieren:
§ Neueintritte
§ Austritte
§ variable Entgeltbestandteile
§ Sonderzahlungen (Urlaubsgeld, Prämien, Jahresleistungen, …)
§ unbezahlte Fehlzeiten
§ SoFeNa-Zuschläge
§ Zuschüsse (zum Mutterschaftsgeld, Krankengeld, …)
§ DEÜV-Meldungen
§ Buchungsliste
§ Zahlungslisten Arbeitnehmer (Giro-Überweisungen)
§ Zahlungslisten Arbeitgeber (Einzugsermächtigungen für Sozialversicherungsbeiträge, Lohnsteuer, Altersvorsorgebeiträge der Mitarbeiter, …)
Die Prüfungsläufe sind in einem Fachkonzept dokumentiert und müssen monatlich nach Bearbeitung durch den Fachverantwortlichen abgezeichnet werden. In der Regel werden auch bestimmte Testfälle zur Prüfung herangezogen.
Die Einführung von Zielvereinbarungen als Führungsinstrument ist sorgsam unter Berücksichtigung der betrieblichen Rahmenbedingungen zu planen. Im Bereich der Entgeltabrechnung ist dies besonders schwierig, da je nach Geschäftsmodell die Mitarbeiter nicht immer aktiv in den Zielerreichungsprozess eingreifen können. Die allgemeine Steuerung kann über die Customizingberechtigungen gehen, die einen tieferen Einblick in das HR-System gestatten und somit den Prozessschritt über einen externen Provider entbehrlich machen. Die so gewonnene Zeit lässt sich wertschöpfend in die Kernaufgaben der Abteilung investieren. Damit dies auch in der Praxis reibungslos funktioniert, sind
Erfolgskriterien für die Definition und Implementierung von Unternehmenszielen erforderlich Diese lassen sich im Sinne des Kunden wie folgt definieren:
§ Einbindung der Mitarbeiter in den gesamten Prozess der Entgeltabrechnung
§ gelebte Unternehmenskultur
§ eindeutige Kommunikationswege
§ Transparenz von Zielen und Entscheidungen
§ Umsetzung der Unternehmensziele in Bereichsziele und Ziele für den Mitarbeiter
§ Vernetzung und Synchronisierung aller Ziele im operativen und strategischen Bereich
§ Anpassung an die sich verändernde Umwelt
§ Erreichbarkeit, Eindeutigkeit und Prüfbarkeit
Die Zielsetzungen im Personalmanagement sind klar, der Weg, gewisse Abläufe und Tätigkeiten effizienter zu gestalten, vorgezeichnet. Das Problem besteht jedoch in der Vielfältigkeit der Maßnahmen und deren Messbarkeit. Kennzahlen sind zwingend zu hinterlegen und sollten in bestimmten Intervallen regelmäßig überprüft werden. Jedoch sind nicht alle Kennzahlen für alle Unternehmen gleichbedeutend, sondern wirken sich vielmehr differenziert in Bezug auf die Effizienzsteigerung aus. Effizienz ist individuell und bedarf einer gründlichen Vorbereitung.
Sven Friedl
Hochschulfachökonom Personal
- Inhouse-Seminare und Beratung -
Sven-Friedl-Verlag@t-online.de
Ende vergangenen Jahres stand das Personalmanagement mit all seinen Aufgaben und Funktionen stark unter Beobachtung, da insbesondere im Bereich der Sozialversicherung einige Pfeiler (insb. der der Rentenversicherung) einen sichtbaren Riss bekamen. Der Einsatz von Spezialisten mit einem breiten Basiswissen wir erforderlich und sichert einen hohen Qualitätsstandard. Jedoch kann ein Mitarbeiter nicht mehr alle Themen abdecken. Teamarbeit ist immer mehr gefordert und löst das Problem auf einfache Weise. Die für das Unternehmen definierten „Spezialistenthemen“ (Altersteilzeit, Pfändung, …) werden auf die Mitarbeiter gleichermaßen aufgeteilt. Jeder Mitarbeiter ist für sein Spezialthema unternehmensweit verantwortlich und hat dafür Sorge zu tragen, dass er sich auf diesem Gebiet jederzeit auf dem aktuellen Stand hält. Der fachliche Austausch erfolgt im Team durch gemeinsame Gespräche bzw. Kurzschulungen und gewährleistet so ein relativ hohes Basiswissen.
Die Einrichtung von Back-Offices im Entgeltbereich fördert diese Entwicklung und schafft zusätzliche Freiräume. Call-Center-Funktionen, Bescheinigungen und allgemeiner Schriftverkehr sind Aufgaben, die in das Back-Office verlagert und standardisiert werden könnten.
Wie erkennen Sie Prozesse?
Prozesse sind geprägt vom Begriff des „Kunden“ (Mitarbeiter, Führungskraft, Betriebsrat, Geschäftsleitung,...), für den ein Ergebnis von Wert erzeugt werden soll. Der Ablauf gestaltet sich wie folgt: Der Kunde kommt mit seinem Problem oder seiner Frage in die Personalabteilung (Prozessbeginn) und möchte dieses gelöst bekommen (Prozessende). Der interne Bearbeitungsfluss ist für ihn transparent (Prozessschrittbearbeitung) und das Feedback erfolgt von dem Personalbetreuer, der ihn auch organisatorisch betreut (one face to the customer). So ist ein gewisses Vertrauensverhältnis gewährleistet und es müssen sich nicht mehrere Mitarbeiter in diesen Fall einarbeiten. Persomalprozesse können bereichsintern, z.B. in Form von Arbeitsanweisungen, oder bereichsübergreifend in Form von Standardbetriebsanweisungen ablaufen.
Die Wechselwirkungen sind vielfältiger Natur und bestimmen sich insbesondere in der Kundenorientierung, in der Qualitätspolitik und der Umweltpolitik. Dies ermöglicht es, eindeutig abgegrenzte Ressourcen insbesondere für die Weiterentwicklung der definierten Prozesse zur Verfügung zu stellen. Die Dokumentation erfolgt grundsätzlich in Prozessbeschreibungen, wobei die verwendeten Tools nur zweitrangig sind.
Messen, analysieren und verbessern – aber wie?
Zur Überwachung der Prozesse sollte sich jedes Unternehmen ein internes Kennzahlensystem aufbauen, in dem alle Prozesse gleichermaßen Berücksichtigung finden. Kennzahlen lassen sich einfach definieren, als Beispiel kann an dieser Stelle die Kundenzufriedenheit angeführt werden.
Die spannende Frage lautet jetzt: Wie sollten Sie grundsätzlich an das Thema „Personalprozesse“ herangehen? Der Ablauf des Kernprozess-Workshops gestaltet sich wie folgt:
1. Zweck des Prozesses festlegen
2. Start und Ende konkretisieren
3. Check mit Anforderungen der ISO 9001
4. Wer ist am Prozess beteiligt?
5. Bestimmung eines Prozessowners
6. Vorarbeiten beurteilen
7. Prozessmapping Ist-Zustand
8. Bestimmung kritischer Erfolgsfaktoren
9. Prozessanalyse und -verbesserung
10. Beschreibung des Soll-Prozesses
11. Definition von 1-3 Leistungskennzahlen
12. Verabschieden
