Talentmanagement statt War for Talents

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Foto von Dane Deaner

Eine notwendige Differenzierung

Auf den ersten Blick ist es das täglich grüßende Murmeltier: Unternehmen rufen den „War for Talents“ aus, weil sie plötzlich erkennen, dass ihnen gute Mitarbeiter fehlen. Gleichzeitig bekennen sie sich zum „Talentmanagement“. Fast alle aktuellen HR-Studien stellen die beiden Schlagworte ganz oben auf die Liste der „wirklich wichtigen“ Themen. Dabei scheint es nach Meinung vieler zunächst keine Rolle zu spielen, welcher der beiden Begriffe auf der Agenda steht, weil sie angeblich zwei Seiten der gleichen Medaille widerspiegeln. Doch das ist ein gefährlicher Trugschluss:

War for Talents ist reaktiv und zielt auf reine Akquisition. Fehlen Mitarbeiter, beginnt die Personalbeschaffung. Unternehmen, die in einem derartigen Krieg um Talente stecken, nehmen sich allerdings keine Zeit für das Binden von Schlüsselkräften. Akquisition und Selektion neuer Mitarbeiter gehen vor Motivation und Retention. Das schwächt die vorhandene Belegschaft, erhöht den Personalbedarf und heizt den War for Talents zwangsläufig an.

Talentmanagement ist proaktiv und langfristig angelegt. Unternehmen, die sich damit beschäftigen, praktizieren ein solides Personalmanagement. Sie sind nicht auf  Versprechungen wie Downsizing, Lean-Management, Benchmarking, Outsourcing oder andere Rationalisierungsmythen hereingefallen. Deshalb werden sie zum einen seltener von plötzlichen Beschaffungsnotwendigkeiten überrascht und haben zum anderen Potenziale aufgebaut, um im Ernstfall rasch und erfolgreich auf dem externen Arbeitsmarkt aktiv zu werden.

Die Unterscheidung zwischen War for Talents und Talentmanagement ist also kein Spiel mit Worten, sondern steht für unterschiedliche Einstellungen und Herangehensweisen, die es zu verstehen gilt. Denn nur so wird deutlich, dass die Aussage „Wir Personaler können uns freuen: Man sucht wieder händeringend Mitarbeiter. Und das macht uns in der Personalabteilung wieder wichtig!“ (so gehört auf einer österreichischen HR-Tagung) völlig paradox ist. Personalchefs, die durch ihr unprofessionelles Verhalten überhaupt erst zu dieser Kriegsnotwendigkeit beigetragen haben, treten jetzt als große und gefragte Strategen im War for Talents auf – ganz im Gegensatz zu jenen, die frühzeitig das Feuer vermieden haben und jetzt auch keines löschen müssen. Unternehmen, die unvermittelt in den Krieg um Arbeitskräfte taumeln, haben bereits vor dieser Kriegserklärung einiges falsch gemacht: Teilweise haben sie zu viel Personal abgebaut („je mehr Fixkosten wegfallen, desto besser“), auf eine frühzeitige Beschaffung verzichtet („die Bewerber kommen sowieso von alleine“), das Betriebsklima vernachlässigt („die sollen froh sein, einen Job zu haben“), Kontakte zu Hochschulen minimiert („dafür haben wir keine Zeit“) und damit das Arbeitgeberimage gründlich verdorben.

Der Blick in die Empirie

Einige interessante Einsichten zum Thema bietet die aktuelle Expertenbefragung „Kompetenz4HR“, die das Institut für Managementkompetenz (imk) an der Universität des Saarlandes im Vorfeld des Jahresforums für die Personalwirtschaft „Power of People“ Ende April durchgeführt hat. Insgesamt äußerten sich 56 Teilnehmer online zum Thema Talentmanagement, 63 Prozent der Befragten kamen aus Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern. Die zentralen Ergebnisse:

Talentmanagement wird in Österreich immer wichtiger!

Talentmanagement ist auf dem besten Wege, für ganz Österreich zu einem bestimmenden Thema zu werden (Abbildung 1). Bei einer vergleichbaren Expertenbefragung im Jahr 2004 gaben noch 21 Prozent der Befragten an, Talentmanagement sei „wichtig“ oder „sehr wichtig“. Im Jahr 2008 messen 73 Prozent dem Thema eine hohe Bedeutung zu. Für 2012 erwarten die Teilnehmer, dass der Stellenwert des Talentmanagements weiter steigt.

Talentmanagement wird auch im eigenen Unternehmen wichtiger – aber weniger als im Durchschnitt!

Interessant und ebenfalls aus Abbildung 1 ablesbar ist, dass die Befragten die Relevanz von Talentmanagement für das eigene Unternehmen im Durchschnitt etwas niedriger einstuften als die durchschnittliche Relevanz des Themas für Österreich. Da dies – zumindest bezogen auf die Grundgesamtheit – mathematisch nicht möglich ist, deutet die Antwort darauf hin, dass viele Personalverantwortliche das Thema von sich auf andere schieben.

Das Beschaffen von externen Talenten und das Erkennen von internen Talenten sind die zwei wichtigsten Ziele im Talentmanagement!

Hier sprechen die Experten eine klare Sprache (Abbildung 2): Talentmanagement umfasst vor allem das Aufspüren von externen  und Identifizieren von internen Talenten. Der Talentmanager hat somit primär die Rolle des „Scouts“, der vorhandene Talente findet.

Controlling der Aktivitäten im Bereich des Talentmanagements ist aus Sicht der Befragten relativ unwichtig!

Auch wenn sich die Experten laut Abbildung 2 einig sind, dürfte dies eine diskutierbare Antwort sein, die auf ein strukturelles Defizit hinweist. Es wäre fatal, aufgrund der Ergebnisse dem Beispiel diverser anderer Studien zu folgen und gegen Controlling zu voten. Die Aufgabe der Wissenschaft ist es, auch gegen den „Mainstream“ zu argumentieren. Also: Unabhängig davon, dass sich die Experten gegen Controlling geäußert haben, spricht vieles dafür, dass gerade fehlendes Controlling zu einem unprofessionellen Talentmanagement und damit zum War for Talents geführt hat.

Talentorientierte Führungskultur als versteckter Schlüssel zum Erfolg!

Von allen Instrumenten, welche die Studie im Zusammenhang mit Talentmanagment nennt, sehen die Experten im „Initiieren einer talentorientierten Führungskultur“ das größte Potenzial. Das Unternehmen muss nicht nur auf dem Papier, sondern auch gegenüber den Betroffenen klarstellen, dass Mitarbeiter ein zentraler Wettbewerbsfaktor sind. Das sagt sich einfach, ist jedoch schwer umsetzbar, was man auch daran erkennt, dass die Befragten genau in diesem Punkt die größten Umsetzungsprobleme in Österreich sehen.

Fünf Aktionsfelder

Sicherlich gibt es eine Vielzahl von Feldern, in denen Talentmanagement aktiv werden kann. Im Regelfall sollte es die folgenden Bereiche abdecken:

Akquisition/Identifikation: Ein wirksames, aber selten vorhandenes Mittel zur Akquisition ist der Aufbau einer personalwirtschaftlichen Unique Selling Proposition sowie deren Kommunikation: Arbeitsplatzbezogene Angebote müssen so einzigartig sein, dass die Bewerber genau bei diesem Unternehmen arbeiten möchten. Das heißt aber auch: Anstatt Employer Branding als plumpe PR-Aktion zu gestalten, sollte die Arbeitgebermarke auf einem sichtbaren und gelebten Wertesystem basieren. Zudem sollten Unternehmen anstelle von überladenen Internetauftritten nach dem 08/15-Prinzip einen Onlineauftritt aufbauen, der sich – der CUBE-Formel entsprechend – durch einen fokussierten Content, eine fehlerfreie und dem Web 2.0 entsprechende Usability, ein klares Branding und (besonders wichtig) echte Emotionen auszeichnet. Anstatt sich durch beliebige Austauschbarkeit bei allen anzubiedern, sollten Arbeitgeber ihre Individualität hervorheben.

Retention: Unternehmen sind gut beraten, talentierte Mitarbeiter langfristig zu halten, da diese oft Begabungen besitzen, die nur schwer ersetzbar sind. Die Führungskräfte spielen eine Schlüsselrolle im Retentionmanagement der Unternehmen. Denn sie prägen die Kommunikationskultur in den Abteilungen und können ihren Mitarbeitern durch regelmäßige Rückmeldungen deutlich zeigen, dass ihre Leistung wahrgenommen und geschätzt wird. Ein weiterer Bindungsfaktor ist der Ausgleich zwischen Arbeit und Freizeit durch eine gezielte Gestaltung der Arbeitszeiten und des Arbeitsplatzes.

Kompensation: Unpassende oder als ungerecht empfundene Entlohnungssysteme lösen in vielen Unternehmen Frustrationen aus und wirken sich negativ auf Motivation und Retention der Talente aus. Dabei geht es weniger um die Höhe der Vergütung. Entscheidend ist vielmehr die Zusammensetzung des Gehaltsmodells, das neben dem Grundlohn auch variable Komponenten wie Gewinnbeteiligungen, Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilungen abdecken sollte. Besonders wichtig ist zudem die Nachvollziehbarkeit und Transparenz der Vergütungssystematik. Dies klingt trivial. Befragungen zeigen aber, dass gerade hier in der Praxis oft ein dramatisches Defizit vorliegt.

Motivation: Die Motivation der Mitarbeiter hängt von verschiedenen Faktoren ab. Neben Arbeitsumfeld und -klima beeinflussen die angebotenen Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten die Leistungsbereitschaft der Beschäftigten. Nur wenn Mitarbeiter ein Ziel vor Augen haben, werden sie Leistungen erbringen. Weiters sollten Unternehmen sicherstellen, dass Talente einerseits genügend Freiraum und Autonomie haben, das zu tun, was sie am besten können. Andererseits muss der Arbeitgeber sie fordern, damit sie sich nicht in Unproduktivität zurückziehen. Es gilt also, einen Mittelweg zwischen Anforderung und Freiraum zu finden.

Qualifikation:Unternehmen müssen klar definieren, welche Kenntnisse und Kompetenzen Mitarbeiter für bestimmte (Schlüssel-)Positionen benötigen. Außerdem sollten sie die Fähigkeiten der (potenziellen) Talente genau untersuchen, um die am besten geeigneten Bewerber zu identifizieren. Wichtig ist auch die Nachfolgeplanung im Sinne einer langfristigen Entwicklung auf bestimmte Schlüsselpositionen hin. Gerade der individuellen Entwicklung kommt im Rahmen des Talentmanagements eine große Bedeutung zu – nicht zuletzt, um Motivation und Retention der Talente sicherzustellen.

Drei Ansatzpunkte

Was ist zu tun? Ein erfolgreiches Talentmanagement zu realisieren, ist nicht einfach. Dennoch gibt es mindestens drei Punkte, an denen Arbeitgeber ansetzen können, um in den fünf Aktionsfeldern erfolgreich zu agieren.

Awareness! Auch und gerade die Personalabteilungen müssen verstehen, dass sich die Arbeitswelt fundamental geändert hat: Zum einen sehen sich Unternehmen trotz des wirtschaftlichen Aufschwungs weiterhin einem zunehmend starken Wettbewerb ausgesetzt, der darwinistische Tendenzen verstärkt. Zum anderen fühlen sich die Mitarbeiter ihrem Unternehmen in Zeiten der schwindenden Jobsicherheit immer weniger emotional verbunden und agieren zunehmend opportunistisch. Der bereits seit einigen Jahren beobachtbare „Darwiportunismus“ nimmt gegenwärtig dramatisch zu und ist auch im Talentmanagement zu berücksichtigen. Denn ohne eine klare und nicht geschönte Bestandsaufnahme der aktuellen Situation ist Talentmanagement ein Blindflug.

Kontinuität! Es macht wenig Sinn, allenfalls sporadisch einen War for Talents auszurufen und sich als PR-Aktion zum Talentmanagement zu bekennen, wenn man in der Zeit davor Mitarbeiter als abzubauenden Kostenfaktor angesehen und sein Betriebsklima gegen die Wand gefahren hat. Hier ist auf die perfide Logik mancher Unternehmen hinzuweisen, die durch eine bewusste Verschlechterung des Betriebsklimas die Fluktuation erhöhen. Ebenso unsinnig ist es, „aus Budgetgründen“ am Talentmanagement zu sparen, weil es „dringendere Prioritäten“ gibt. Ohne Langfristigkeit ist Talentmanagement ein Prozess, der immer und immer wieder vergeblich von vorne beginnt.

Professionalisierung!Fatal am Talentmanagement ist seine scheinbare Trivialität. Fast jeder glaubt, eine Stellenanzeige schreiben und PE-Konzeptionen intuitiv entwickeln zu können. Auch eine „offene Gesprächskultur“ ist aus Sicht der Mehrheit zwar wichtig, aber im Einzelfall geht man davon aus, dass die „offene Kommunikation“ der Führungskraft weitgehend ausreicht.  Hier ist dringend ein Umdenken erforderlich: Die Personalmanager in der Linie, in der Unternehmensleitung oder natürlich in der HR-Abteilung benötigen eine substanzreiche Personalentwicklung in eigener Sache. Unternehmen müssen ihre Personalarbeit professionalisieren, wenn sie den notwendigen Quantensprung im Talentmanagement realisieren wollen.

Abbildung 1: Relevanz des Themas Talentmanagement

Abbildung 2: Optimale Ziele im Talentmanagement

 

Literaturtipps:

Spieler ohne Stammplatzgarantie. Darwiportunismus in der neuen Arbeitswelt. Von Christian Scholz, Wiley-VCH 2003.

Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. Von Christian Scholz, Vahlen 2000.

Webtipps

www.kompetenz4hr.at

www.arbeitsweltmonitor.de

www.orga.uni-sb.de

http://www.mba-europe.de/

scholz@orga.uni-sb.de

 

 

 

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