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Wichtig: Gesprächstechniken. Doch hören Sie auch auf Ihr Bauchgefühl!

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sittin people beside table inside room
Foto von Annie Spratt

Mit Fragetechniken neuen Raum für Lösungen schaffen – und öffnen
Manche Entwicklungen sind langsam und schleichend. Andere Situationen kippen schnell: Dann stockt die Kommunikation, einzelne Teammitglieder blockieren das Projekt, zögern Antworten und Entscheidungen heraus, stören ein Meeting. Ein Teampartner hat sich festgefahren. Ein Kollege beharrt auf seiner Meinung. Bei einem anderen häufen sich die Krankheitstage. Jetzt heißt es, schnell und gezielt zu intervenieren, die Situation zu sondieren, um zu erkennen, ob man mit eigenen Mitteln intern einschreiten kann – oder ob der Sachverhalt so komplex und verfahren ist, dass ein externer Coach die bessere Wahl ist.
 
Wer führt die Gespräche und greift ein? Führungskraft oder HR-Personalentwickler?
Wer als Personalverantwortlicher über systemische oder auch verhaltensspychologische Zusatzausbildungen verfügt, kann im beruflichen Alltag schon sehr viel abfedern und einiges anstoßen. Fragetechniken vermitteln dabei Sicherheit und verhelfen zu innerem Abstand. Professionelle Ansätze helfen, Verhaltens- und Denkmuster zu vermeiden, die zu einem Abbruch der Kommunikation führen. Egal, ob es sich um Zielgespräche, Weiterbildungs- und Karriereentwicklungspläne handelt oder um echte Kriseninterventionen: Echte Patentrezepte gibt es leider keine. Auch erfahrene Coaches und Therapeuten springen mit jedem neuen Klienten „ins kalte Wasser“ – doch Tipps sind natürlich möglich:

1. Kurzfristige, initiale Kriseninterventionen, kurzzeitige Hilfen, Routinegespräche und Entwicklungscoachings können mit Zusatzausbildungen gut intern bewältigt werden. Für komplexe, verhärtete Konflikte, längerfristige Interventionen oder auf ganze Gruppen bezogene Klärungen hilft es, einen externen Coach hinzuzuziehen.
2. Stark asymmetrische Gespräche sind weniger durch die direkten Vorgesetzten durchzuführen. Hier wäre ein externer Coach oder ein neutraler Personaler sicher die bessere Wahl.
3. Hören Sie auch auf Ihr Bauchgefühl, wenn es darum geht, ein Gespräch zu initiieren oder an einer bestimmten Stelle nachzuhaken. Ein entspannter Umgang mit Ihrer Spezialausbildung macht Sie flexibel: Fragetechniken sind dabei lediglich ein Werkzeug unter vielen – keine rigide Anleitung oder die einzige Wahrheit am Coachinghimmel. Zu viel Theorie kann ihn u.U. auch vernebeln.
 
Mögliche Unterschiede zwischen großen und kleinen Betrieben
Sofern vorhanden und abhängig von der Betriebsgröße werden Vertreter vom Betriebsrat, Abteilungsleiter, mittleres Management und Projektleiter die ersten Ansprechpartner sein – also immer auch die unmittelbaren Vorgesetzten, deren Aufgabe es ist, ihre Mitarbeiter zu kennen, zu fördern, zu entwickeln und dafür die passenden Voraussetzungen zu schaffen. Im besten Fall fungieren sie als Sparringspartner für Karriere und beruflichen Alltag. Große Unternehmen können sich eher einen Personalentwickler leisten, der gezielt Programme anbieten kann, um Mitarbeiter auf ihrem Karriereweg zu begleiten, zu fördern und gemäß ihrer Talente zu dem passenden Platz im Unternehmen zu verhelfen und sie beruflich zu fördern.
Je kleiner ein Unternehmen ist, umso kürzer sind die Wege, umso leichter ist die Kontaktaufnahme, aber auch umso enger und u.U. auch abhängiger und verwickelter können die Verhältnisse sein. Denn Leitungspersonen und Personaler müssen hier häufig nicht nur eine, sondern mehrere Funktionen erfüllen, was bestimmte Klärungen und Entwicklungen erschweren und behindern könnte. Hier wäre es sicher ratsam, sehr viel früher einen externen Berater hinzuzuziehen. Doch gerade hier gibt es häufig auch die größten Beratungsresistenzen, wenn eine Person (z.B. der Inhaber)  „in Personalunion“ handelt und wirkt – und auf Grund dessen jegliche Hilfe ablehnt.
 
Sparringspartner, Spiegel, Entwicklungshelfer
Haben Sie es geschafft, bei dem Anbahnen des Gesprächs, Druck, Machtgefälle (Angst vor Entlassung, vor Stigmatisierung etc) möglichst außen vor zu lassen, haben Sie schon viel gewonnen. Allein die Möglichkeit, a) in einem geschützten Raum (bei Krisengesprächen) oder b)  in einem entspannten Umfeld, das den Beteiligten Raum für Entwicklungen und neue Ideen eröffnet (bei Gesprächen zur Potenzialentwicklung) oder c) in einer offenen kreativen Atmosphäre, die Innovationen und ein Loslösen von alten Denkmustern ermöglicht (bei Karriere- und Teamworkshops) frei zu sprechen, ist für viele Beteiligte ein Schritt in die richtige Richtung.
 
Ermöglichen Sie einen Wechsel der Perspektive und sorgen Sie für Transparenz
Mit gleichen Mitteln neue Ergebnisse zu erzielen, funktioniert selten. Helfen Sie Ihrem Gegenüber, von seiner inneren Fixierung auf das Problem und die Schwierigkeiten wegzukommen. Weg von den als problematisch empfundenen Gefühlen – hin zu einer Klärung und zu einer Lösung. Der Einstieg kann unterschiedlich erfolgen. Mit einem Witz, mit einem eigenen kurzen Erlebnis – oder auch ganz ruhig und klar mit Bezug auf das Hier und Jetzt der aktuellen Gesprächssituation.
 
Folgende Punkte könnten dabei im Gespräch zum Tragen kommen:

  • Neutralität – Ich urteile, werte und diszipliniere nicht, und wenn ich das aus Versehen tue, weil das normal und menschlich ist, ist mir das bewusst und klar, dass dies keinen zu großen Raum einnehmen darf und ich das auch ansprechen kann.
  • Wahrnehmung – Meine eigenen Gefühle und Gedanken, die der Beteiligten, die Situationen, die Chronologie der Fakten sollen, können/dürfen/wahrgenommen werden und sind wichtig.
  • Akzeptanz – Ich nehme das Geschehene, die Schilderungen, die Beteiligten so an, wie sie sind.
  • Respekt – Ich respektiere alle Beteiligten gleichermaßen.
  • Unterstützung – Niemand muss das Problem allein bewältigen, man darf Klärungsverantwortung abgeben.
  • Beteiligung – Lösungsvorschläge sind willkommen. Die Verantwortung und Kreativität aller ist hier gefragt.
  • Orientierung – Wo stehen wir, wo soll es hingehen?
  • Klärung –  Aussagen und Fakten kommen aus unterschiedlichen Quellen: Gibt es offene oder verdeckte Informationen, wie entstehen die Bewertungen, gibt es Verflechtungen, „alte“ Themen, die in aktuelle Konflikte mit hineinspielen? etc.
  • Regeln – Für alle Beteiligten gelten die gleichen Regeln, die da sein können: Wir unterbrechen einander nicht, lassen einander ausreden. Wir vermeiden direkte Bezugnahme und Verallgemeinerungen und Anschuldigungen. Es gibt gleiche Redezeit für alle. Der Moderator (Coach) darf eingreifen….etc.

 
Zuhören – Fragen – Antworten – Spiegeln – Nachfragen
Wichtig ist es, genau zuzuhören – in manch einer Schilderung verbirgt sich oft schon ein Lösungsansatz. (Coachee): „In diesem Quartal schaffen wir die Zahlen einfach nicht, nicht so wie letztes Jahr, als wir noch mit dem alten System gearbeitet haben…“ – (Coach): „Aha, was war an dem alten System gut – was hat sich seither geändert?“ „Was könnte man davon übernehmen, damit sich die Chancen dieses Jahr doch noch erhöhen?“
Wichtig ist es auch, genau zu hinterfragen: (Coachee): „Uns wird ja auch nicht geholfen, dabei haben wir schon tausendmal um einen Termin gebeten“ Rückfrage (Coach): „Wer ist „uns“, wobei wurde nicht geholfen?“ „Wer hat den Termin verweigert, was sollte da besprochen werden?“
 
Vermeiden Sie bei der Klärung ein Verharren auf „Warum-Fragen“
Warum-Fragen fordern Rechtfertigungen, Schuldzuweisungen, Ausweichmanöver, Verdrängungen, Widerstand etc. heraus. Indem Sie aktiv zuhören und mit eigenen Worten, aber auch den Worten des Gesprächspartners Gesagtes wiederholen, können Sie stattdessen gezielt Aussagen und Verhaltensweisen spiegeln. Indem Sie nachfragen, bleiben Sie faktisch und emotional „am Klienten und am Thema“. Dabei gibt es u.a. vier Möglichkeiten, nachzuhaken:

a) Bei ungenauen Begrifflichkeiten und Konzepten fragen Sie nach. Auf: „ich bin so aufgeregt“ –  kann man zurückfragen: „Was macht Sie aufgeregt?“, „Wie äußert sich das?“. „Wie fühlt sich die Aufregung an?“, „Wie wirkt sie sich aus?“, „Was steckt dahinter?“ „Welche Erwartungen haben Sie?“ „Was befürchten Sie?“ etc.
b) Bei offensichtlichen Blockaden à la „das schaffe ich nie“, kann man nachhaken: „Um was geht es genau?” “Setzen sich die Aufgaben viell. aus mehreren (leichter zu bewältigenden) Einzelschritten zusammen?” „Gab es Situationen, in denen Sie Ähnliches durchaus gut bewältigt haben?“, “Was lässt Sie das denken?”, “Wie fühlt das sich an?”, “Wie könnte es sich anfühlen, wenn Sie es doch geschafft haben?”,  “Was hindert Sie daran, anzufangen?” etc.
c) Bei implizierten Annahmen wie „Die Kollegin wird das nicht tun“ – überprüfen Sie u.U. mit: „Wann / in welchen Situationen ist das schon passiert?”, “Was genau wird sie nicht tun?”, “Was könnten sie tun, was wäre denn machbar?”, “Sehen das auch andere so?”
d) Bei Generalisierungen und Verallgemeinerungen versuchen Sie, diese ganz gezielt aufzulösen. Mit Verallgemeinerungen gelingt es so ziemlich jedem, sein Gegenüber in die Defensive zu bringen und die “Mauern hochzufahren”. Spiegeln Sie es Ihrem Coachee, wenn dieser sich in Verallgemeinerungen, Generalisierungen und Vorurteilen verfängt: “Die Kollegin kriegt nie etwas auf die Reihe”, “Das macht der Kerl immer, und immer mit Absicht”, fassen Sie gezielt nach: “Wann genau macht er das?” “Woraus lesen Sie die Absicht dahinter, worin könnte die denn bestehen?”, “Gibt es auch Ausnahmen von der Regel?”, “Bestimmt hat es auch einmal geklappt, war die Kollegin erfolgreich”, etc.
 
 
Weisen Sie auf die Möglichkeit mehrerer Perspektiven hin
Vier Personen im Team – das bedeutet vier Meinungen, vier Perspektiven, vier „Wahrheiten“, vier Gefühlswelten, vier Deutungs- und Handlungsmuster, aber auch vier mögliche Lösungsansätze. Sie als Coach – oder Gesprächsführer sind sich über das Vorliegen dieser unterschiedlichen Deutungs- und Handlungsmuster und damit auch der „inneren Wahrheitskonstruktionen“ aller Beteiligten bewusst – und helfen dem Team nun, diese gegenseitig zu ergründen und zu erfahren. Damit fühlen sich alle Beteiligten wahrgenommen – und können ihre Wahrnehmung um die der anderen erweitern. Im besten Falle ist dann die Bereitschaft vorhanden, einander besser zu verstehen, gemeinsam auf eine Verhandlungsbasis zu kommen – und  gemeinsam Maßnahmen zu ergreifen, um das Problem anzugehen.
 
Systemische Dekonstruktion und Konstruktion: Machen Sie den Weg frei für neue Perspektiven und Lösungen
Als Coach fallen Ihnen die Aufgaben zu:
1. Auf die Tatsache der unterschiedlichen Sichtweisen, inneren Bilder, Konzepte, Handlungs-, Deutungsweisen – und Beschreibungen hinzuweisen
2. Eine gemeinsame Gesprächs- und Handlungsebene zu finden, eine gemeinsame Sprache dafür zu entwickeln und dabei alle emotional und faktisch „abzuholen“ und wahrzunehmen, damit sie für gemeinsame Lösungen offen sind und sich selber, sich gegenseitig –  wie auch den Coach – akzeptieren und respektieren
3. Moderierend und im gleichzeitigen Wahrnehmen und Verstehen aller Personen und Standpunkte einen aktiven Austausch darüber zu ermöglichen
 
Aus der Tatsache heraus, dass Sie versucht haben, subjektive Wahrnehmungen, persönliche Interpretationen und die unterschiedlichen Denkansätze auf eine Ebene zu bringen – ist es nun möglich, diese individuellen „Konstruktionen“ miteinander zu vergleichen, auszutauschen – und sogar zu „dekonstruieren“: also die unterschiedlichen Denkansätze und Wahrnehmungsmuster „aufzubrechen“ und sichtbar zu machen, neu zu betrachten, zu bewerten und neu aufzubauen – so dass sich neue Lösungsansätze eröffnen. Daraus folgt auch der letzte und schwierigste Schritt als Coach: Sie helfen allen Beteiligten – oder auch dem einzelnen Coachee / der Führungskraft, eine Entscheidung zu treffen und für die Lösung des Problems einen Zeitplan zu erstellen.

4. Schritt für Sie als Coach: Transfer in den Alltag und in das Geschäftsleben
Sie entwickeln aus der Komplexität heraus – gemeinsam mit den Beteiligten –  eine für (möglichst) alle schlüssige, nachvollziehbare und umsetzbare Lösung – oder zumindest konkrete Ansätze hierzu.

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