Feedbackgespräch in der Ausbildung: Warum Beurteilung allein nicht weiterhilft

Feedback und Beurteilung werden in vielen Unternehmen nahezu synonym verwendet. Es gibt jährliche „Feedbackgespräche“, standardisierte Bewertungsbögen und Noten für Leistung, Verhalten oder Motivation. Doch wer die Entwicklung junger Menschen fördern und tatsächlich eine Veränderung anstoßen möchte, sollte genauer hinsehen. Denn ein Feedbackgespräch in der Ausbildung verfolgt ein anderes Ziel als eine klassische Beurteilung.

Die Unternehmerin und Ausbildungsexpertin Felicia Ullrich macht deutlich: Beide Instrumente haben ihre Berechtigung. Problematisch wird es jedoch, wenn Unternehmen sie miteinander verwechseln. Während eine Beurteilung vor allem den aktuellen Leistungsstand dokumentiert, soll Feedback dabei helfen, Verhalten zu reflektieren und neue Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln.

Für Ausbilderinnen und Ausbilder ergibt sich daraus eine entscheidende Frage: Was möchte ich mit dem Gespräch erreichen?

Feedback und Beurteilung sind zwei unterschiedliche Instrumente

Eine Beurteilung beantwortet in erster Linie Fragen wie: Wo steht der Auszubildende aktuell? Wie hat er sich entwickelt? Welche Leistungen erfüllt er gut, und wo gibt es noch Verbesserungsbedarf?

Gerade in der Ausbildung kann eine solche Standortbestimmung sinnvoll sein. Auszubildende möchten wissen, wie ihre Arbeit wahrgenommen wird, ob sie die Erwartungen erfüllen und wie sie im Vergleich zu vorherigen Ausbildungsabschnitten dastehen. Ein nachvollziehbarer Beurteilungsbogen kann Entwicklungen sichtbar machen und eine Grundlage für weitere Entscheidungen schaffen.

Eine Beurteilung bleibt jedoch ein Urteil. Eine Person bewertet die Leistung oder das Verhalten einer anderen. Damit entsteht automatisch eine hierarchische Situation. Selbst eine positive Bewertung kann beim Gegenüber Unsicherheit auslösen, weil Menschen nur selten vollkommen unbefangen damit umgehen, von anderen beurteilt zu werden.

Ein Feedbackgespräch in der Ausbildung hat dagegen eine andere Funktion. Es soll keine abschließende Note vergeben, sondern eine Entwicklung ermöglichen. Im Mittelpunkt steht nicht die Frage, wie gut oder schlecht ein Auszubildender ist, sondern welches konkrete Verhalten beobachtet wurde, welche Auswirkungen es hat und wie eine Veränderung gelingen kann.

Vor jedem Gespräch muss das Ziel feststehen

Viele schwierige Ausbildungsgespräche scheitern nicht an mangelnder Gesprächstechnik, sondern an einem unklaren Ziel. Wer selbst nicht weiß, ob er beurteilen, korrigieren, unterstützen oder Konsequenzen ankündigen möchte, wird diese Unklarheit auch in das Gespräch tragen.

Vor einem Feedbackgespräch in der Ausbildung sollten Verantwortliche deshalb prüfen:

Geht es um eine einmalige Rückmeldung? Soll ein bestimmtes Verhalten verändert werden? Gibt es ein wiederkehrendes Problem? Benötigt der Auszubildende Unterstützung? Oder soll lediglich der aktuelle Leistungsstand dokumentiert werden?

Wer beispielsweise hohe Fehlzeiten, wiederholtes Zuspätkommen oder nachlassende Motivation thematisieren möchte, sollte nicht vorschnell mit einer pauschalen Bewertung beginnen. Gerade bei jungen Menschen können hinter einem auffälligen Verhalten sehr unterschiedliche Ursachen stehen: familiäre Belastungen, psychische Herausforderungen, Prüfungsangst, fehlende Routinen oder eine Überforderung, über die bisher nicht gesprochen wurde.

Eine negative Bewertung allein wird solche Ursachen kaum sichtbar machen. Im Gegenteil: Sie kann dazu führen, dass sich der Auszubildende zurückzieht und das Gespräch nur noch als Angriff wahrnimmt.

Gutes Feedback muss zeitnah erfolgen

Eine der wichtigsten Regeln für konstruktives Feedback lautet: Es muss möglichst zeitnah gegeben werden.

Wer ein problematisches Verhalten beobachtet, sollte nicht bis zum nächsten Monats-, Quartals- oder Jahresgespräch warten. Nach mehreren Wochen ist es für beide Seiten schwer, konkrete Situationen nachzuvollziehen. Zudem kann es für den Auszubildenden unangenehm sein, zu erfahren, dass ein Problem bereits seit längerer Zeit bekannt war, aber niemand es angesprochen hat.

Das gilt auch bei sensiblen Themen. Wenn sich Kolleginnen und Kollegen beispielsweise über starken Körpergeruch eines Auszubildenden beschweren, ist Wegsehen keine Lösung. Ein solches Thema sollte respektvoll, diskret und zeitnah angesprochen werden. Wartet die Führungskraft mehrere Wochen, entsteht beim Betroffenen möglicherweise das Gefühl, über einen langen Zeitraum beobachtet oder hinter seinem Rücken besprochen worden zu sein.

Zeitnah bedeutet allerdings nicht impulsiv. Ein Feedbackgespräch sollte nicht in einem Moment stattfinden, in dem die Führungskraft selbst stark verärgert ist. Wer innerlich bereits auf Kampf, Flucht oder Rückzug eingestellt ist, wird kaum ein ruhiges und lösungsorientiertes Gespräch führen können.

Ärger darf vorhanden sein. Er sollte aber nicht die Gesprächsführung bestimmen.

Konkrete Beobachtungen statt pauschaler Vorwürfe

Sätze wie „Du kommst immer zu spät“ oder „Du bist unzuverlässig“ führen häufig direkt in eine Abwehrhaltung. Der Auszubildende wird nach Gegenbeispielen suchen und möglicherweise darauf hinweisen, dass er an einem bestimmten Tag sehr wohl pünktlich gewesen sei.

Ein gutes Feedbackgespräch in der Ausbildung basiert deshalb auf konkreten Beobachtungen. Statt eine Person pauschal als unpünktlich zu bezeichnen, sollte die Führungskraft benennen, an welchen Tagen und zu welchen Uhrzeiten sie zu spät gekommen ist.

Moderne Zeiterfassungssysteme liefern dafür eine objektive Grundlage. Doch auch bei anderen Themen sollten Verantwortliche möglichst genau vorbereitet sein: Welche Situation wurde beobachtet? Was ist passiert? Welche Auswirkungen hatte das Verhalten auf Kolleginnen, Kollegen, Kunden oder Arbeitsabläufe?

Wenig hilfreich sind Formulierungen wie „Alle anderen sagen auch, dass …“. Sie wirken anonym und erzeugen schnell das Gefühl, dass sich eine ganze Gruppe gegen den Auszubildenden gestellt hat. Besser ist es, bei den eigenen Beobachtungen zu bleiben.

Ich-Botschaften machen Feedback nachvollziehbarer

Eine weitere Grundlage konstruktiver Kommunikation sind Ich-Botschaften. Sie beschreiben, wie die Führungskraft eine Situation wahrnimmt, anstatt dem Gegenüber pauschal Eigenschaften zuzuschreiben.

Statt „Du machst ständig alles falsch“ kann eine Rückmeldung lauten: „Ich habe beobachtet, dass dieser Arbeitsschritt in den vergangenen Tagen mehrfach ausgelassen wurde.“ Statt „Du interessierst dich nicht für deine Ausbildung“ wäre eine mögliche Formulierung: „Ich nehme wahr, dass du dich in den Besprechungen kaum beteiligst und Aufgaben häufig erst nach mehreren Erinnerungen erledigst.“

Die eigene Wahrnehmung ist kein allgemeingültiges Urteil. Der Auszubildende kann die Situation anders erleben. Genau daraus kann ein produktiver Dialog entstehen.

Auch Gefühle dürfen in einem solchen Gespräch eine Rolle spielen. Wer ehrlich sagen kann, dass ihn ein Verhalten enttäuscht, verunsichert oder verletzt, erreicht mitunter eine andere Gesprächsebene als mit einer rein sachlichen Anklage. Offenheit kann Nähe schaffen, solange sie nicht dazu genutzt wird, den Auszubildenden emotional unter Druck zu setzen.

Hinter problematischem Verhalten steckt häufig mehr

Menschen verhalten sich in der Regel nicht problematisch, nur um ihre Ausbilder zu provozieren. Ein Auszubildender kommt meist nicht zu spät, weil er beobachten möchte, wie sich die Führungskraft ärgert. Das Zuspätkommen kann eine Folge ungünstiger Routinen sein. Es kann aber auch auf ein tiefer liegendes Problem hinweisen.

Im Podcast schildert Felicia Ulrich den Fall eines Auszubildenden, der regelmäßig zu spät erschien. Erst nach längeren Gesprächen wurde deutlich, dass seine Eltern morgens den Wecker abstellten, weil sie sich davon gestört fühlten. Der junge Mann war mit seiner familiären Situation überfordert. Das Unternehmen entwickelte daraufhin eine praktische Lösung und rief ihn morgens an. Zeitweise wurde er sogar abgeholt. Ein pauschaler Ratschlag wie „Nimm einfach einen früheren Bus“ hätte das eigentliche Problem nicht gelöst.

Ähnlich verhält es sich bei Auszubildenden, die während der Arbeitszeit einschlafen. Dahinter kann nächtliches Computerspielen stehen. Doch auch eine problematische Mediennutzung oder eine beginnende Abhängigkeit ist denkbar. Wer lediglich mangelnde Disziplin unterstellt, wird die Ursache möglicherweise übersehen.

Ein Feedbackgespräch in der Ausbildung kann deshalb auch bedeuten, gemeinsam herauszufinden, was einen jungen Menschen an einer Veränderung hindert.

Ratschläge sind nicht automatisch hilfreich

Ausbilderinnen und Ausbilder verfügen über Erfahrung. Deshalb liegt es nahe, schnell eine Lösung zu präsentieren. Doch gut gemeinte Ratschläge führen nicht zwangsläufig zu einer Verhaltensänderung.

Viele Betroffene kennen die naheliegenden Lösungen bereits. Ein unpünktlicher Auszubildender weiß meist selbst, dass er früher aufstehen oder eine frühere Verbindung nehmen könnte. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur, was er tun sollte, sondern warum es ihm bisher nicht gelingt.

Eine respektvolle Möglichkeit besteht darin, zunächst um Erlaubnis zu fragen: „Ich hätte eine Idee. Möchtest du sie hören?“ Lehnt der Auszubildende ab, sollte diese Entscheidung zunächst akzeptiert werden. Stimmt er zu, ist die Bereitschaft größer, sich ernsthaft mit dem Vorschlag auseinanderzusetzen.

Damit verschiebt sich die Kommunikation von einer Anweisung hin zu einem gemeinsamen Lösungsprozess.

Eigenverantwortung darf nicht abgenommen werden

Unterstützung bedeutet nicht, einem Auszubildenden jede Verantwortung abzunehmen. Die Ausbildung bleibt sein Weg, und eine Veränderung muss letztlich von ihm selbst ausgehen.

Führungskräfte können begleiten, Fragen stellen, Möglichkeiten aufzeigen und passende Rahmenbedingungen schaffen. Die Lösung sollte jedoch möglichst vom Auszubildenden selbst entwickelt werden. Nur dann entsteht die Chance, dass er sie als eigene Entscheidung begreift und tatsächlich umsetzt.

Das ist besonders wichtig, wenn sich jemand stark in einer Opferrolle befindet. Wer ausschließlich den Bus, die Schule, die Lehrkraft, die Kolleginnen oder die familiären Umstände verantwortlich macht, sieht zunächst keinen eigenen Handlungsspielraum. Ohne die Übernahme von Verantwortung bleibt eine nachhaltige Veränderung unwahrscheinlich.

Ein gelungenes Feedbackgespräch macht deshalb beides deutlich: „Ich möchte dich unterstützen“ und „Du musst selbst aktiv werden.“

Warum Schweigen zum Gespräch gehört

Eine der schwierigsten Aufgaben für Ausbilderinnen und Ausbilder besteht darin, Gesprächspausen auszuhalten.

Auf die Frage „Was könnte eine Lösung sein?“ folgt möglicherweise zunächst keine Antwort. Der Auszubildende denkt nach, wirkt unsicher oder schweigt aus Überforderung. Gerade ungeduldige Gesprächsführende neigen dann dazu, die Stille sofort zu füllen und selbst einen Vorschlag zu machen.

Damit nehmen sie dem Gegenüber jedoch die Möglichkeit, eine eigene Lösung zu entwickeln.

Schweigen ist deshalb kein Zeichen dafür, dass ein Gespräch gescheitert ist. Es kann ein produktiver Denkraum sein. Erst wenn deutlich wird, dass der Auszubildende allein keine Idee entwickeln kann, sollte die Führungskraft stärker unterstützen.

Wird eine Lösung gemeinsam formuliert, kann es hilfreich sein, den Auszubildenden zu bitten, sie noch einmal in eigenen Worten zusammenzufassen. So lässt sich prüfen, ob die Vereinbarung tatsächlich verstanden wurde oder ob jemand lediglich freundlich zustimmt, um das Gespräch möglichst schnell zu beenden.

Auch Beurteilungen müssen transparent sein

So wichtig Feedback für Veränderungsprozesse ist: Auch Beurteilungen bleiben in der Ausbildung notwendig. Entscheidend ist, dass sie nachvollziehbar und konsistent erfolgen.

Unternehmen sollten klar definieren, woran sie eine gute, sehr gute oder verbesserungsbedürftige Leistung festmachen. Je genauer die Kriterien beschrieben sind, desto geringer ist das Risiko, dass persönliche Sympathien oder spontane Eindrücke die Bewertung bestimmen.

Grundsätzlich sollten Beurteilende zu ihrem Urteil stehen. Eine Bewertung darf nicht zu einer regelmäßigen Verhandlungsrunde werden, bei der hartnäckiger Widerspruch automatisch zu einer besseren Note führt. Das würde die Glaubwürdigkeit des gesamten Systems beschädigen.

Gleichzeitig müssen Führungskräfte offen für neue Informationen bleiben. Weist ein Auszubildender nachvollziehbar auf eine Situation hin, die bei der Bewertung übersehen wurde, kann es angemessen sein, die eigene Einschätzung zu überprüfen. Konsequenz darf nicht mit Unfehlbarkeit verwechselt werden.

Sinnvoll ist außerdem, Beurteilung nicht ausschließlich in eine Richtung zu denken. Auch Auszubildende sollten die Möglichkeit erhalten, Fachabteilungen und Ausbildungsstationen zu bewerten. Wenn junge Menschen bestimmte Abteilungen regelmäßig als belastend erleben oder nur darauf hoffen, sie möglichst schnell wieder zu verlassen, ist das ein wichtiges Signal für das Unternehmen.

Fazit: Erst das Ziel klären, dann das Instrument wählen

Ein professionelles Feedbackgespräch in der Ausbildung beginnt nicht mit einem Formular, sondern mit einer klaren Zielsetzung. Soll eine Leistung eingeordnet werden, kann eine strukturierte Beurteilung sinnvoll sein. Soll sich ein Verhalten verändern, braucht es ein zeitnahes, konkretes und offenes Feedbackgespräch.

Gutes Feedback verzichtet auf pauschale Vorwürfe. Es arbeitet mit nachvollziehbaren Beobachtungen und Ich-Botschaften. Es betrachtet nicht nur das sichtbare Verhalten, sondern fragt auch nach möglichen Ursachen. Vor allem lässt es dem Auszubildenden ausreichend Raum, Verantwortung zu übernehmen und eigene Lösungen zu entwickeln.

Für Ausbilderinnen und Ausbilder bedeutet das häufig, weniger zu urteilen, genauer zuzuhören und Stille auszuhalten. Dieser Aufwand kann sich lohnen. Denn wer junge Menschen nicht nur bewertet, sondern wirklich verstehen und entwickeln möchte, schafft die Grundlage für nachhaltige Veränderung – und für eine Ausbildungskultur, in der Feedback nicht als Angriff, sondern als Unterstützung erlebt wird.