Die 436 Teilnehmer der Untersuchung, überwiegend multinationale Unternehmen aus 19 Ländern Europas und 20 verschieden Industriezweigen, planen zu 58 Prozent eine Ausweitung ihrer Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen. Dagegen können die Arbeitnehmer den Ergebnissen zufolge im kommenden Jahr nicht mit deutlichen Gehaltssteigerungen rechnen.
Welche Leistungen eines Arbeitgebers gehören überhaupt zur Gesamtvergütung? Mit dieser Frage spürte die Studie wie bereits im vergangenen Jahr dem Verständnis des Begriffs Gesamtvergütung nach: 26 Prozent der Teilnehmer assoziieren mit Gesamtvergütung neben der monetären Vergütung auch Maßnahmen für die Karriere. Daneben beziehen 40 Prozent andere Arbeitsfaktoren wie Unternehmenskultur, Führungsphilosophie und Work-Life-Balance mit in ihre Definition ein. Während im Vorjahr noch die Hälfte der Befragten die Gesamtvergütung als Gehalt inklusive Sonderzahlungen definierten – also als rein monetären Faktor – gehen davon laut der aktuellen Untersuchung noch 29 Prozent aus.
Dieses neue Verständnis von Gesamtvergütung entspricht dem Ergebnis, dass der Trend zur Umgewichtung von monetären zu nicht-monetären Vergütungsbestandteilen gehe. Lediglich 16 Prozent der von Mercer befragten Unternehmen gaben an, im nächsten Jahr stärker in die Steigerung des Grundgehalts investieren zu wollen. Neben ausgebauten Weiterbildungsmaßnahmen haben 32 Prozent die Absicht die jährlichen Bonuszahlungen zu erhöhen. „Auf diese Weise haben Unternehmen die Möglichkeit, ihre Fixkosten auf einem stabilen Niveau zu halten und darüber hinaus besonders gute Leistungen auch besonders zu honorieren“, kommentierte Bernd Thomaszik, Leiter der Human Capital Beratung bei Mercer Human Resource Consulting, das Ergebnis.
Wer seine Kosten in den Griff bekommen und beim return on investment gut dastehen möchte, kommt an einer strategischen Ausrichtung der Gesamtvergütung von Mitarbeitern nicht vorbei. Keiner der Studienteilnehmer glaubte, dass er die momentane Struktur der Gesamtvergütung in seinem Unternehmen aus Kostensicht langfristig wird aufrechterhalten können. Doch laut der Studie müssen europäische Unternehmen ihre Vergütungsstrategien noch optimieren. Obwohl in den letzten drei Jahren 80 Prozent der befragten Unternehmen ihre Vergütungsstrategie geändert haben, glauben lediglich 40 Prozent der Teilnehmer, dass sie auf die Gesamtstrategie des Unternehmens abgestimmt ist. In diesem Zusammenhang ergab die Befragung, dass mehr als drei Viertel der Gehaltsverantwortlichen innerhalb der Unternehmensstrategie vor allem das Verständnis der Mitarbeiter für die Unternehmensstrategie für entscheidend halten.
Die größte Herausforderung für die Vergütungsstrategie sehen mehr als drei Viertel der Studienteilnehmer darin, sowohl die Leistungsträger zu binden als auch neue Mitarbeiter zu gewinnen. 65 Prozent halten in diesem Zusammenhang die adäquate und differenzierte Vergütung für High-Performer für sehr wichtig. Überraschenderweise stuften nur 11 Prozent der befragten Unternehmen die Anpassung der Gesamtvergütung an die Bedürfnisse einer alternden Belegschaft als wichtige Herausforderung ein. Ebenso viele Teilnehmer nutzen statistische Kostenmodelle und die Analyse der Mitarbeiterstruktur, um ihren zukünftigen Bedarf an Mitarbeitern zu bestimmen. Die Teilnehmer scheinen die demografische Entwicklung noch nicht als Problem zu sehen oder es nicht mit der Vergütungsstrategie in Verbindung zu bringen. Doch traditionelle Ausgleichszahlung, Prämien und Karriereangebote werden einer wachsenden Zahl von älteren Mitarbeitern nicht gerecht werden. Im Zuge der europäischen Gesetzgebung zum Thema Antidiskriminierung könnten ebenso neue Aufgaben auf die Unternehmen zukommen. Die Schwierigkeit besteht darin, spezielle Vergütung für eine bestimmte Altersgruppe durchzusetzen, da es sich dabei um eine – wenn auch positive – Diskriminierung handeln könnte.
