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Foto von John Schnobrich
An der Swiss Professional Learning stellen sie die Ergebnisse der Studie „Transferförderung von Bildungsmassnahmen“ vor. Wie sind Sie auf dieses Thema gekommen?

Wir führen alle zwei Jahre eine sogenannte Trendstudie durch, an der sich mittlerweile hundert Bildungsverantwortliche – die meisten in leitender Funktion – beteiligen. In dieser Studie erheben wir, welche Herausforderungen für sie prioritär sind. Das Thema „Transfer fördern“ rangiert dabei kontinuierlich an erster Stelle. Deshalb haben wir beschlossen, nicht immer nur zu analysieren, dass dies das Top-Thema ist, sondern auch einmal nachzuforschen, was dahinter steckt und wie diese Aufgabe angegangen werden kann. Um wirklich gute Ansätze aus der Praxis herausfiltern zu können, haben wir uns für eine Benchmark-Studie entschieden.

Wie sind Sie vorgegangen?

Es bot sich an, die Daten der Trendstudie als Grundlage zu nutzen. Bei dreissig Teilnehmern konnten wir erkennen, dass sie der Transferförderung grosse Bedeutung zumessen und in diesem Thema auch schon weit fortgeschritten sind. Diese dreissig erhielten von uns einen Fragebogen, den wir zusammen mit unseren Konsortialpartnern Credit Suisse, UBS und Swiss Re erarbeitet haben. Näher befasst haben wir uns dann mit den zehn Unternehmen, die bei den abgefragten Kriterien am besten abschnitten – von ihnen haben wir Mini-Cases aufbereitet, die durch qualitative Angaben angereichert wurden. Ohne zu wissen, um welche Unternehmen es sich handelt, durften unsere Studienpartnern drei der vorselektierten zehn Fälle auswählen. Das waren nicht automatisch die Top-Drei, sondern sie haben gezielt danach geschaut, wie viel interessante Aspekte in den Beispielen stecken.

Gab es hinsichtlich der drei „Auserwählten“ Überraschungen?

Die Datev. Einige Bildungsverantwortliche aus den Partner-Unternehmen kannten den auf Steuer-, Rechtsberatung und Wirtschaftprüfung spezialisierten Software-Anbieter und IT-Dienstleister noch nicht. Hinzu kamen EON und IBM. Mit diesen drei Unternehmen haben wir zusätzlich eine intensive Fallstudie gemacht.

Können Sie die wichtigsten Ergebnisse dieser Fallstudien skizzieren?

Insgesamt hat sich gezeigt, dass die Einbindung der Führungskräfte eine ganz entscheidende Rolle für den Transfer spielt. Wichtige Indikatoren sind zum Beispiel, ob Ziele im Vorfeld gemeinsam mit den Mitarbeitern gesteckt werden, ob Follow-Up-Gespräche geplant oder inwieweit Anwendungsbereiche und nötige Freiräume vorhanden sind. Sehr viele Unternehmen setzen inzwischen auf selbstgesteuertes, eigenverantwortliches Lernen, aber sie können nicht erwarten, dass sich die vormals gepflegten Lehrkulturen von alleine umstellen. Was das Kerngeschäft der Bildung betrifft, die Frage nach der Methode, haben wir gezielt danach geschaut, ob es Erfahrungen mit tranferorientierten Learning-Designs gibt. Gut aufgestellte Unternehmen konzipieren heute nicht nur eine punktuelle Massnahme, sondern einen Prozess, der sich in Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung gliedert.

Gibt es eine Lernmethode, die den Transfer besser unterstützt als andere?

Transferunterstützend wirkt zum Beispiel, wenn Learning-Logs oder Tranfernetzwerke zum Einsatz kommen. Sie ergänzen das didaktische Methodenrepertoire im Bildungsmanagement. În der Evaluationsforschung ist allerdings common sense, dass keine Methode einer anderen gegenüber zu bevorzugen ist. Letztendlich kommt es auf die Zusammensetzung der unterschiedlichen Methoden an und natürlich auch darauf, welches Ziel verfolgt wird. Angenommen Sie sind im Sales-Bereich verantwortlich für die Aktualisierung einer Produktinformation. Auf dieser Lernzielebene benötigen Sie nicht etwa ein Transfernetzwerk, sondern können sich das neue Wissen zum Beispiel mittels E-Learning oder Web Based Training völlig selbstgesteuert aneignen. Wenn es um höhere Lernziele, etwa im Bereich der Sozialkompetenzen geht, wird es allerdings schwieriger. Da ist schon eher ein Methodenmix angesagt. Und dann reicht auch keine einzelne Lernphase, sondern Bildungsverantwortliche müssen sich verstärkt Gedanken darüber machen, wie sie diese Bildungsmassnahme transferorientiert gestalten, so dass die Teilnehmer hinterher wirklich kompetent sind.

Wir befinden uns in einer wirtschaftlich schwachen Phase. Unternehmen neigen vor diesem Hintergrund dazu, ihre Weiterbildungsbudgets zu kappen. Was sagen Sie dazu?


Es gibt sicherlich Unternehmen, die jetzt ums Überleben kämpfen. Da kenne ich, Gott sei Dank, nicht so viele, aber es gibt sie. In einer solchen Krisensituation sind Diskussionen um Weiterbildungsbudgets obsolet. Die meisten Unternehmen sind zurzeit aber einfach von einer ganz grossen Unsicherheit geprägt. Sie wissen nicht, was kommt. Leider nimmt aus diesem Grund die Kontrolle sehr stark zu; Führungskräfte klinken sich plötzlich überall ein. Dieser Effekt ist sehr negativ. Er signalisiert, dass sie kein Vertrauen in die Mitarbeitenden und ihre Kompetenzen haben. Darunter leidet auch die Glaubwürdigkeit der Unternehmen: Solange es ihnen gut geht, werden Konzepte und Programmatiken postuliert, aber bereits bei den ersten Anzeichen einer Krise ist alles hinfällig. Mitarbeiter merken sich sehr genau, ob sie in schwierigen Zeiten gut oder schlecht behandelt werden. Wenn sie gut behandelt werden, setzen sie ihr ganzes Engagement ein, werden sie schlecht behandelt, kommt es zur Vertrauenskrise.

Die Stunde der Wahrheit ist da ...

Genau. Dabei gibt es auch Unternehmen wie den Baumaschinen-Hersteller Caterpillar, der 20.000 Stellen streicht und trotz dieses krassen Einschnitts nicht bei den Weiterbildungsbudgets spart – eher im Gegenteil. Das ist auch für uns ein interessanter Fall. Wenn es um eine lernende Organisation geht, wollen sie die Besten sein. Dieses Ziel verfolgen sie mit ihrem Netzwerk an Corporate Universities. Gleichzeitig müssen sie jedoch ihr Geschäftsfeld anpassen, also Downsizing-Strategien betreiben – es ist sehr spannend, wie sie das schaffen.

Können die Besucher der Swiss Professional Learning die Good-Practice-Beispiele aus der Studie auf die eigene Berufspraxis übertragen?

Die Gesamtansätze nicht, weil sie zu sehr kontextabhängig sind. Doch von einzelnen Beispielen können sich die Besucher durchaus inspirieren lassen – gerade im Bereich der Methodik. Vielleicht denken Sie „Oh, Learning-Logs, das wäre doch etwas für uns!“ Bildungsmanager sind eigentlich immer auf der Suche nach neuen Lernmethoden und da gibt es auch einen gemeinsamen Nenner. Die Unternehmen aus unserer Fallstudie stammen zwar aus verschiedenen Branchen, sind unterschiedlich gross, stimmen aber trotzdem in Vielem überein. Die Studie verleiht Bildungsverantwortlichen zumindest mehr Legitimationskraft: Wenn Zuhörer feststellen, dass in ihrem Unternehmen mehr getan werden muss, damit Bildungsmassnahmen Wirkung zeigen, können sie sich auf die Ergebnisse berufen.


Interview: Petra Jauch