Solisten im Team: Wertschöpfung durch interne Unternehmensfunktionen

people sitting down near table with assorted laptop computers
Foto von Marvin Meyer

Zusammenfassung

Wenn unsere Annahme stimmt, dass die Steuerung, Strukturierung und Entwicklung von Organisationen (vgl. Heitger/Boos 1994) selbst immer mehr zu einem Wettbewerbsfaktor werden, dann kommt den internen Unternehmensfunktionen in ihrer derzeitigen Entwicklungsphase eine neue und wichtige Funktion zu. Die internen Unternehmensfunktionen (IUF) müssen zum einen Experten in ihrem Fach sein. Dies bedeutet, neben den Inhalten vor allem die Dynamik des eigenen Fachgebiets zu kennen und gut einschätzen zu können, um sie für das eigene Unternehmen fruchtbar zu machen. Innerhalb der vielfältigen Möglichkeiten, die jedes Fachgebiet anbietet (welches Strategie-Tool, welches Bonussystem, welcher Budgetierungsansatz …?), gilt es die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Zum anderen müssen die IUF Prozesswissen entwickeln und lernen, welche Themen und Fragestellungen zu welchem Zeitpunkt eingebracht werden können, um sie sinnvoll bearbeiten und mit anderen Themen und Prozessen verknüpfen zu können. Es geht in anderen Worten um die Steuerungsinterventionen, die IUF setzen. Als Steuerungsmedien stehen Geld, Macht, Vertrauen und Wissen zur Verfügung (vgl. Kapitel 6), die – wie alle Medien – gut dosiert oder inflationär eingesetzt werden können. Geld ist notwendig, um Ressourcen und Möglichkeiten zur Verfügung zu stellen. Macht braucht man vor allem, um in widersprüchlichen Situationen andere zum Handeln zu bringen. Vertrauen wird immer notwendiger, je mehr Veränderungen Unternehmen ihren Mitarbeitern zumuten. Ohne Wissen können Unternehmen keine Wertschöpfung erzeugen.

Nutzen die IUF die Steuerungsmedien richtig und schöpfen sie alle Möglichkeiten aus? „Sitzen“ die Medien an der richtigen Stelle in der Organisation? Allein aus den unterschiedlichen Rollen, die die IUF einnehmen, ergibt sich die Notwendigkeit, unterschiedliche Medien einzusetzen. Daher müssen sie lernen, auf diesem „Klavier“ virtuos zu spielen.

Schließlich geht es noch um die Art der Kooperation der IUF untereinander. Wenn man sich von dem Bild löst, dass IUF vorwiegend Experten für ihr Thema sind, und sie stattdessen als Mitgestalter der Gesamtsteuerung des Unternehmens sieht, stellt sich die Frage nach dem Kooperationsmodell, mit welchem festgelegt wird, wie die verschiedenen Beiträge aufeinander abgestimmt werden. Dazu können die von uns vorgeschlagenen Steuerungs-medien als Raster dienen. Das Ziel wäre hierbei, eine „kooperative Praxis“ zu entwickeln, in der niemand über ein Gesamtbild verfügt und alle Beteiligten wissen, dass sie nur einen Ausschnitt des Spektrums kennen.

Der Weg bis dahin ist noch weit, aber es gibt bereits erste Ansätze, diese Überlegungen in die Praxis zu integrieren (vgl. Endres sowie Exner/Moeller in diesem Buch). So kann Human Resources überlegen, wie über die Gestaltung von Anreizsystemen hinaus Mitarbeiter und Management sinnvoll an die Organisation gebunden werden können. Oder das Controlling legt neben der Gestaltung von Kennzahlen fest, welche Wirkungen Jahresbudgets in einem Umfeld haben, in dem schon Quartalsvoraussagen kaum zu treffen sind.

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