Karl: »Gut, dass du so offen bist. Denn das ist eine Situation, über die wir neulich im Teammeeting gesprochen haben. Wir müssen sorgsam mit unserer Energie umgehen, brauchen immer wieder den Ausgleich, sonst schaffen wir die vielen Veränderungen nicht, die vor uns stehen! Mir liegt das Thema wirklich am Herzen. Also, welche Möglichkeiten siehst du, um die Situation zu verbessern?«, will die Führungskraft wissen.
Der Trend zur Digitalisierung wird die Führung eindringlicher in ihre Fürsorge- und Präventionspflicht »einladen«. Einerseits gilt es, Signale von Überbelastung ernst zu nehmen und entsprechend zu reagieren.
Der tägliche persönliche Kontakt kann die Wahrnehmung von Signalen der Veränderung leichter machen oder auch nicht. Führung auf Distanz erfordert mehr Aufmerksamkeit, klarere Prozesse und Rituale der Kommunikation, die sich positiv auf die Thematisierung von mentaler Stärke und Gesundheit auswirken können.
Es geht aber nicht nur um bereits vorhandene Überlastungen. Welche Chancen haben Führungskräfte, konkrete Prävention zu leisten? Eine der einfachsten Möglichkeiten ist es, erreichte Ergebnisse sichtbar zu machen – für sich selbst und alle anderen. Das spricht direkt das Belohnungszentrum im Gehirn an und nimmt positiven Einfluss auf den Stoffwechsel.
Darüber hinaus sollten Führungskräfte eine konstruktive Fehlerkultur gestalten. Dies reduziert Angst und fördert Veränderungsbereitschaft. Des Weiteren gilt es Rahmenbedingungen der Arbeitstätigkeit immer wieder so zu justieren, dass diese möglichst wenig Stress auslösen.
Im Falle von Andreas K. wird Folgendes unternommen:
Zwei andere Projekte werden an Kollegen abgegeben und mit dem US-Projektmanager wird ein klärendes Gespräch geführt. Ein fachlicher Experte wird Andreas an die Seite gestellt, um ihn bei inhaltlichen Fragen zu unterstützen. Ein regelmäßiger Jour fixe zum Projektfortschritt und der persönlichen Leistungskraft von Andreas bietet laufende Unterstützung.
Welche Inhalte stehen im Training im Vordergrund?
„Hallo Andreas, ich mache mir Gedanken: Du wirkst seit zwei Wochen besonders müde und in unseren Teambesprechungen bist Du häufig unkonzentriert oder gereizt. Wie kann ich Dich unterstützen, damit Du wieder mit voller Kraft bei der Sache bist?“ Karl S., Teamleiter, spricht mit seinem Mitarbeiter in der wöchentlichen Einzel-Telko. Andreas wehrt sich „Ach, lasst mich nur in Ruhe meine Arbeit machen!“ „Ok, dann hoffe ich, dass Du bald wieder der zugewandte Kollege bist, den ich so schätze.“ Andreas intensivierte seine Anstrengungen.
Was macht Andreas zu schaffen?
Mit der zunehmenden Digitalisierung der Arbeitswelt wächst der Druck auf Mitarbeiter. Direkte Steuerungsformen der Führung – wie Anweisen und Kontrollieren – werden ersetzt durch indirekte ergebnisorientierte Steuerung. Wenn Ziele stetig steigen und ausschließlich am Markt und an Terminen – und nicht am Potenzial der Leistungsträger – orientiert sind, nehmen Beschäftigte immer häufiger die eigene Leistung als ungenügend wahr.
Zurück zur Fallstudie:
Zwei Wochen später spricht Karl seinen Mitarbeiter Andreas bei einem persönlichen Treffen wieder an. „Andreas, ich mache mir nach wie vor Gedanken. Seit unserem letzten Gespräch habe ich den Eindruck gewonnen, dass Du noch reizbarer bist. Kürzlich bei der Telefonkonferenz mit unseren Partnern in New York warst Du auch extrem unkonzentriert.“
Andreas gibt sich einen Ruck. Zögerlich meint er: „Ja, da ist was dran. Ich hatte mir dieses Projekt so gewünscht, wollte mit voller Kraft einsteigen, merke aber, dass es nicht schaffe mir alle fachlichen Aspekte rechtzeitig anzulesen. Du weißt ja, wie viele andere Projekte ‚nebenher’ laufen. Und der US-Projektmanager setzt Ziele, die zeitlich fast unmöglich sind. Außerdem komme ich mit den Arbeitszeiten nicht zurecht, diese ständigen Telefonate am späten Abend sind anstrengend und ich sehe meine Frau und die Kinder kaum noch.“
Das Gefühl nicht genug zu leisten steigert das Risiko für selbstgefährdende Verhaltensweisen wie Verzicht auf Regenerationszeiten, Arbeiten trotz Erkrankung, Unterlaufen von Sicherheits- und Qualitätsstandards und Einnahme leistungssteigernder Substanzen. Damit einher geht ein Anstieg psychischer und physischer Überlastung.
Wie lässt sich Führungshandeln nachhaltig verändern?
Kennen Sie das? Die Führungskräfte kommen vom Seminar »gesundes führen« zurück. Ihr Feedback zum Seminar ist hervorragend.
3 Monate später sprechen Sie mit einem Teammitglied, dessen Führungskraft im Seminar war. Der Mitarbeiter leidet darunter, dass die Führungskraft die aktuell deutlich spürbare Überlastung im Team nicht thematisiert. Auf Rückfrage bei der Führungskraft kommt heraus „das Seminar ist schon so lange her, die Unterlagen sind nicht mehr auffindbar…“.
Digitalisierung der Personalentwicklung?
Vielleicht sind Sie auch mit der Frage befasst, wie Sie mit digitalen Medien die Personalentwicklung nachhaltig unterstützen können. Gerade das Thema »gesundes führen« ist für viele Führungskräfte nach wie vor Neuland, gleichzeitig spüren sie die Notwendigkeit, sich damit intensiver zu befassen.
Das waren Auslöser für uns, das Kernprogramm »gesundes führen« webbasiert zur Verfügung zu stellen.
Nutzen des webbasierten Tools
- Das webbasierte Tool optimiert als bewährte Ergänzung von Vorträgen, Seminaren, Trainings oder Coachings die nachhaltige Umsetzung „Gesunder Führung“ in den betrieblichen Alltag.
- Es leistet Unterstützung bei konkreten Fragen „just in time“. Zum Beispiel, wenn Signale von Überlastung wahrgenommen werden, aber die Führungskraft sich nicht genau an den Gesprächsleitfaden erinnert.
- Es leistet Auffrischung zu Inhalten, zum Beispiel zum Umgang mit Stressoren oder den mentalen Techniken.
- Es gibt Sicherheit für die Führung in kritischen Situationen.
Das Kernprogramm umfasst die Inhalte, mit denen upgrade seit 10 Jahren in Seminaren und Trainings »gesundes führen« mehrere Tausend FKs erreicht hat. Die Inhalte werden an einem Fallbeispiel praxisnah vorgestellt. Hier finden Sie die Demoversion.
