Warum sprechen derzeit alle über Diversity? Was bewirkt Vielfalt in Unternehmen – und wie lässt sie sich managen? Annette Pampel hat vor vielen Jahren begonnen, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen, noch bevor Diversity, Equity und Inclusion gängige Schlagworte wurden. Heute ist sie Senior P&C Consultant Diversity bei der Coca-Cola Europacific Partners Deutschland GmbH – und berichtet im Interview über ihre Erfahrungen.

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Frau Pampel, was ist Ihr persönlicher Zugang zu Diversity?

Für mich war Diversity schon immer ein Thema, nur dass es früher noch keinen Begriff dafür gab. Es ging für mich vor allem um die Frage: Wer hat Zugang zu welchen Chancen? Welche Privilegien habe ich und welche haben die Menschen um mich herum? Welche Voraussetzungen haben sie und inwiefern wirken sich diese auf ihr Leben und ihre Karriere aus?

Annette Pampel, Diversity-Expertin

In den vergangenen Jahren hat das Thema Diversity einen regelrechten Boom erfahren. Was sind die Treiber dafür?

Die Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahrzehnten gewandelt durch die Demografie und die zunehmende Internationalisierung. Die Menschen sind mobiler geworden – beruflich und privat. Auch die gesellschaftlich hat Mobilität zugenommen. Wir haben nicht nur Mobilität durch Ein- und Auswanderung, es öffnen sich auch Türen in Bereichen, die vorher verschlossen waren. In den Unternehmen lässt sich eine Demokratisierung von Prozessen beobachten und eine stärkere Diversität in vielen Bereichen. Das ist die eine Seite. Aber es lässt sich auch immer noch die andere Seite beobachten. Nehmen wir das Beispiel KI: Wenn hinter dem Computer nur weiße, männlich gelesene Personen sitzen, dann nimmt eine KI auch nur diesen Fokus ein.

Müssen wir uns also heute stärker mit Vielfalt auseinandersetzen?

Definitiv. Durch die wachsende Mobilität und den stärkeren Zuzug von Menschen aus verschiedenen Kulturen mit ihren individuellen sozialen Bedingungen und Sozialisierungen, müssen wir uns stärker mit Vielfalt auseinandersetzen. Das erzeugt Reibung. Denn wir erwarten, dass die Menschen sich unserer Kultur anpassen. Andererseits wollen wir aber – salopp gesprochen – auch im Tunesien-Urlaub unser Schnitzel serviert bekommen – und reflektieren gar nicht, dass wir uns der anderen Kultur nicht wirklich öffnen. Dieser Haltung begegnen wir auch im Arbeitsalltag, wenn Menschen unterschiedlicher Herkünfte zusammenarbeiten und dabei Verständnisprobleme, Ressentiments oder Vorurteile auftreten.

Fangen wir erst dann an, uns mit Vielfalt zu beschäftigen, wenn Probleme auftauchen?

In der Regel ja – und genauso ist es mit Belästigung oder vergleichbaren Themen. Erst wenn sie uns weh tun und wir dazu gezwungen sind, fangen wir uns an, uns damit auseinanderzusetzen. Das heißt (bleiben wir beim Stereotyp): Wenn ich irgendwo hinreise und bekomme kein Schnitzel, muss ich essen, was vorhanden ist. In der Umkehrung bedeutet das: Wenn Menschen zu uns kommen, sollten wir ihre Prägungen berücksichtigen. Das betrifft zum Beispiel auch das Essen in der Firmenkantine. Ich muss mich mit dem Anderen, dem Fremden beschäftigen. Der Zwang und die Notwendigkeit dazu, wird durch unsere mobile globale Gesellschaft sehr stark gefördert.

Wo sollten Unternehmen aus Ihrer Sicht beginnen, wenn sie Diversity und Inclusion fördern möchten?

Zum einen ist wichtig, dass Menschen in der Organisation, die sich bestimmten, marginalisierten Gruppen zugehörig fühlen, einen sicheren Raum bekommen, um sich auszutauschen und zu entfalten. Es geht darum, dass sie Bedürfnissen und vielleicht sogar Diskriminierungserfahrungen teilen können. Das wäre ein erster Schritt, um etwas gegen Diskriminierung zu tun und Beteiligung zu fördern.

Darüber hinaus sollten Unternehmen die Führungskräfte zu diesem Thema abholen. Da ist im deutschsprachigen Raum noch sehr viel Luft nach oben. Vielen Führungskräften ist nicht bewusst, wie wichtig ein guter Umgang mit Vielfalt ist. Und je mehr ich mit Personen umgehe, dir mir ähnlich sehen, desto weniger sehe ich diese Notwendigkeit, weil ich keine Unterschiede erwarte.

Weshalb ist das so?

Fremdheit wird meist erst dann diskutiert, wenn sie offensichtlich ist. Wer aber längere Zeit im west- oder osteuropäischen Ausland gelebt und gearbeitet hat, weiß genau, dass kulturelle Unterschiede auch dort bestehen, wo Menschen ähnlich aussehen und vermeintlich ähnlich sozialisiert wurden. Es geht um kleine, aber bedeutsame Unterschiede: Wie ich mit Dingen umgehe, wie ich das Besteck benutze, wie ich rede oder mich verhalte: Wir alle haben unsere eigenen kulturellen Prägungen. Aber wir nehmen immer unsere Kultur als Maßstab mit und halten diese für das Nonplusultra. Aber wir müssen erkennen, dass es anderen Menschen ebenso geht. Das heißt, wir treffen aufeinander, haben ganz unterschiedliche Vorstellungen von dem, was ist und wie man mit Dingen umgeht.

Nehmen wir an, ich bin im Verkauf unterwegs und einer meiner potenziellen Kunden ist ein türkischer Gastronomiebesitzer, der mich bei meinem Besuch auf einen Tee einlädt. Wenn ich in dieser Situation auf die Uhr gucke und ablehne, weil ich gleich zum nächsten Kunden muss, dann kann ich mir das Verkaufsgespräch sparen. Es wird nicht funktionieren, weil mein Gegenüber aufgrund seiner kulturellen Prägung einen völlig anderen Anspruch an mein Geschäftsgebaren hat. Denn er will über die Beziehungsebene und nicht über die Sachebene verhandeln.

Was bedeutet das für Unternehmen?

Diversität spielt in allen Geschäftsbereichen eine Rolle. Ob es um die Interaktion unter Kolleg*innen oder mit der Führungskraft geht oder um die Kommunikation mit den Kundinnen und Kunden. Darauf muss ich mich einstellen. Deshalb sind die Führungskräfte so wichtig. Unternehmen müssen sie sensibilisieren, damit sie diese Vielfalt wahrzunehmen lernen – in ihren Teams und in ihrem Kundenkreis –  und dann im besten Fall auch damit umgehen können.

Wie hole ich die Ebene darüber, das Management oder die Unternehmensleitung, ins Boot und überzeuge sie, dass Diversity Management wichtig ist?

Wenn die Awareness für die Bedeutung von Diversity Management in der Führungsebene noch nicht vorhanden ist, entsteht dieses Bewusstsein oft durch äußere Umstände: Ich habe das selbst erlebt. Wir waren erst ein deutsches Unternehmen und sind dann internationaler geworden. Daher hat dieses Thema an Fahrt aufgenommen. Warum? Weil wir plötzlich in mehreren Ländern vertreten waren, die zusammenarbeiten mussten, unterschiedliche Herangehensweisen hatten und auch unterschiedliche Märkte bearbeiteten. In einem solchen Umfeld wird schnell deutlich: Die Arbeitsatmosphäre ist nur dann gut und Menschen können sich erst dann entwickeln, wenn sie das, was sie mitbringen, auch voll einbringen können. Erst dann werden die Arbeitsergebnisse gut sein – egal, in welchem Betrieb.

Wenn ich mich hingegen nicht gesehen, gehört und wahrgenommen fühle, vielleicht sogar diskriminiert, dann bringe ich mich nicht mehr wirklich ein und bin ich auch schnell weg. Denn die Loyalität, die ich spüre, motiviert mich, selbst loyal zu sein.

Daher muss das Management die Voraussetzungen schaffen, dass Vielfalt und Inklusion in ihren Unternehmen möglich sind. Das bedeutet auch Wissensaneignung – es ist erforderlich, sich mit dem Thema auseinandersetzen. Gleichzeit braucht es aber auch die anderen Menschen in der Organisation, die Druck erzeugen, wenn sie Ungerechtigkeiten erleben.

Was ist besonders herausfordernd bei der Beschäftigung mit Diversity?

Diversität ist ja erst mal nicht immer ein Vorteil. Denn je unterschiedlicher die Menschen sind, desto eher entsteht Reibung und desto stärker sind die Auseinandersetzungen. Das kann für Führungskräfte anstrengend sein. Natürlich lernt man auch ganz viel dabei. Wichtig ist, dass es Führungskräften gelingt, den Leuten ein Gefühl der Zugehörigkeit zu vermitteln, sie anhört und wertschätzt – auch und gerade wenn sie eine andere Meinung haben. Es ist eine ureigene Führungsaufgabe, das zu ermöglichen. Und das ist Arbeit.

Wie lässt sich ein inklusives Arbeitsumfeld fördern? Sie haben eben gesagt, dass Safe Spaces wichtig sind. Wie gelingt es, diese zu schaffen?

Zum einen ist es ganz wichtig zu schauen, welche Kultur im Unternehmen vorherrscht und an dieser zu arbeiten. Das fängt damit an, wie vertrauensvoll der Umgang ist. Traue ich mich, meine Meinung zu sagen? Kann ich auch Meinungen äußern, die nicht zum Mainstream gehören – und werde trotzdem respektiert? Traue ich mich, zu meinem Vorgesetzten zu gehen, wenn mich ein Kollege belästigt – und erhalte ich dann auch Unterstützung? Je häufiger Fälle von Diskriminierung in Unternehmen angezeigt werden, desto offener ist die Führungskultur, auch wenn das paradox klingen. Aber wir wissen, dass viele Menschen sich nicht trauen, über Diskriminierung oder Belästigungen zu sprechen.

Eine Kultur der Offenheit zu schaffen, ist ein ganz langer Prozess. Wichtig dabei ist, die richtigen Führungskräfte auszuwählen, sie in ihrer Rolle zu stärken und zu entwickeln. Dabei sollten Unternehmen auch nicht trennen zwischen “Führungskräfte-Trainings” und “Diversity-Trainings”. Beides greift ineinander. Diversity darf kein Add-on sein, es inkludiert alles.

In welchen Prozessen ist Diversity besonders wichtig?

Ganz wichtig ist das Thema in der Führungskräfteentwicklung, aber wie schon erwähnt auch in Verkaufsprozessen oder zum Beispiel in der Schichtarbeit, wenn beispielsweise verschiedene Gruppen von Menschen „nicht miteinander können“. Dabei muss ich mir die Reibungspunkte genau ansehen. Es reicht nicht zu sagen, XY kann mit Z nicht so gut und daher teile ich ihm oder ihr eine andere Schicht zu. Stattdessen sollte ich versuchen herauszufinden, was die Ursachen sind und an welchen Stellschrauben ich drehen kann. Gleiches gilt für den Umgang mit Kundinnen und Kunden: Wenn ich Verkaufstrainings mache, in denen der Kunde eine Art Avatar ist, der mir ähnlich sieht, blende ich vieles aus. Aber es reicht auch nicht, Diversity-Trainings zu machen, in denen ich Vertriebler:innen auf den Umgang mit einer türkischstämmigen Kundschaft schule. Morgen haben sie möglicherweise ein Gegenüber mit chinesischen Wurzeln und wissen nicht mehr weiter. Das Bewusstsein für Diversity muss vielmehr zur DNA werden. Denn es ist in jedem Prozess von Bedeutung. Wir können bei jedem Konflikt fragen: Ist er sachbezogen oder geht es um unterschiedliche Ansichten, einem anderen Blick auf Themen, die vielleicht etwas mit der Sozialisierung zu tun haben?

Können Sie das an einem Beispiel erklären?

Es gibt ein schönes Beispiel für die Unterschiede in den Kulturen zwischen Ost- und Westdeutschland. Im Westen wurde immer angenommen, Schweigen ist Zustimmung. Wenn jemand nichts sagt, ist alles in Ordnung. Das ist definitiv im Osten anders. Historisch bedingt bedeutet Schweigen im Osten eben nicht unbedingt Zustimmung. Schweigen kann absoluter Widerstand sein. Aber Westdeutsche denken, es sei alles in Ordnung, wenn das Gegenüber aus dem Osten schweigt, während der oder die Ostdeutsche denkt: “Der hat doch gesehen, dass ich geschwiegen habe und muss doch merken, dass ich damit nicht einverstanden bin.” Solche Missverständnisse bringen uns in der Arbeit in Probleme.

Wenn Sie sich anschauen, wie Diversity und Inclusion im öffentlichen Diskus behandelt wird: Wo stehen wir bei der Awareness für das Thema aus Ihrer Sicht?

Es gibt die 30-Prozent-Regel: Wenn 30 Prozent der Menschen etwas kritisch sehen, dann verändert sich etwas. Sind es weniger, bewegt sich noch nichts, weil die Mehrheit das Thema für marginal hält. So funktionieren Mehrheiten. Grundsätzlich beobachte ich, dass wir bezogen auf die Awareness für das Thema noch weit zurückliegen. Das sieht man daran, wie scharf so manche Debatte in Deutschland läuft, zum Beispiel zum Gendern und zum Selbstbestimmungsgesetz. Dabei werden viele merkwürdige Argumente in die Medienlandschaft gepustet, wo man sich schon fragt, was haben die Leute für ein Problem, warum fühlen sie sich denn so ausgeschlossen? Trotzdem ist es wichtig, diese Argumente mitzudenken und mitzuhören aus meiner Sicht.

Ein weiteres Problem: Wir haben Begriffe wie Diversity und Gender seit Jahren für Frauenförderung genutzt. Das ist heikel. Die öffentliche Debatte beeinflusst das sehr stark – und die Menschen lassen sich davon auch stark beeinflussen. Das ist nicht sehr pluralistisch ist, sondern eher polarisierend.

Interview: Bettina Geuenich

Webtipp

Noch mehr Infos zum Thema bietet der Podcast “Diversity als High-Performance-Kultur” der Reihe “HRM Hacks” mit Annette Pampel, Tanja Hofer und Alexander Petsch. Zum Podcast