Der Global Strategic Rewards Report 2008/2009 von Watson Wyatt analysiert den Status quo des Total-Reward- Managements in Unternehmen weltweit. Zu Total Rewards zählen monetäre Vergütungselemente, aber auch weiche Faktoren wie Karrierechancen oder Arbeitsbedingungen. Die Studie zeigt, welche Maßnahmen sich aus Personalersicht in der Praxis bewährt haben, welche Trends sich abzeichnen und wie erfolgreiche Unternehmen begehrte Top-Talente umwerben. Sie deckt auch auf, wo Unternehmen die Motivation von Arbeitnehmern falsch einschätzen oder wie manche HRMaßnahmen tatsächlich beim Mitarbeiter ankommen. Für die Studie hatte Watson Wyatt fast 1.400 Unternehmen und mehr als 38.000 Arbeitnehmer weltweit befragt.
Erfolgsfaktor Arbeitgebermarke
Warum soll ich für ein Unternehmen arbeiten? Auf diese Mitarbeiterfrage bietet nur ein Drittel der Firmen eine klare Antwort in Form einer definierten Employee Value Proposition (EVP). Als Unterscheidungs- oder Alleinstellungsmerkmal umfasst sie alles, was das Unternehmen als Gegenleistung für eine Beschäftigung bietet. Dazu zählen neben der Gesamtvergütung beispielsweise die Unternehmensreputation, Aufstiegsmöglichkeiten oder die Work-Life- Balance.
Ohne gezielte Gestaltung entwickelt sich die EVP passiv und inkonsistent. Sie wird jedoch immer häufiger aktiv eingesetzt. In der externen Kommunikation hilft sie, eine differenzierte Arbeitgebermarke aufzubauen – und so wie im klassischen Marketing ein spezifisches Bild vom Unternehmen im Kopf der potenziellen Bewerber zu verankern. Mehr als zwei Drittel der Unternehmen mit definierter EVP stellen sicher, dass sie mit Bewerbern im Vorstellungsgespräch diskutiert wird. Knapp über die Hälfte haben ihre HR-Prozesse auf das EVP-Gesamtleistungspaket aus Vergütung, Arbeitsklima und Weiterbildung abgestimmt. Insgesamt korreliert eine sorgfältig gestaltete EVP deutlich mit geringeren Problemen bei Recruiting und Retention. (Abb.)
Die Gesamtvergütungsphilosophie – einer der wichtigsten Bausteine der EVP – definiert den Rahmen der Grundvergütung, der Nebenleistungen und der variablen Vergütung. Sie stellt die Passung der Vergütungsstrategie mit der Unternehmensstrategie sicher und beeinflusst die Wettbewerbsposition im Bewerbermarkt wesentlich.
Weltweit verfügen wesentlich mehr erfolgreiche Unternehmen über eine klar definierte Gesamtvergütungsphilosophie als ihre weniger erfolgreichen Pendants (69 Prozent gegenüber 54 Prozent). In Europa hat jedoch nur die Hälfte der Unternehmen eine unternehmensweite Gesamtvergütungsphilosophie entwickelt.
Deutliche Lücken tun sich in der Vergütungskommunikation auf: Lediglich 26 Prozent der Unternehmen berichten, dass sie ihren Mitarbeitern ihre Vergütungsphilosophie erfolgreich dargelegt hätten. Nur etwa die Hälfte der befragten Mitarbeiter kennt den Wert ihres Gesamtvergütungspakets. Jedoch ist das Gehalt aus Mitarbeitersicht der wichtigste Grund, in ein Unternehmen einzutreten oder ein Unternehmen zu verlassen. Daher sollten Unternehmen sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter die angebotenen Leistungen kennen und verstehen.
Eine deutliche Mehrheit der europäischen Unternehmen setzen Richtlinien oder Zielvorgaben für die Leistungseinstufung der Mitarbeiter ein. Sie greifen dabei auf ein Performance-Management zurück, das die Festlegung von individuellen Zielen, die Leistungsbewertung, das Ableiten von Maßnahmen sowie die Verbindung mit der variablen Vergütung beinhaltet.
Etwa die Hälfte der befragten Unternehmen meint, die Unternehmensziele deutlich vermittelt zu haben. Sie gehen davon aus, dass dabei sowohl individuelle Ziele mit Unternehmenszielen als auch die individuelle Leistung mit einer entsprechenden Vergütung transparent verknüpft wurden – ein Irrtum. Tatsächlich glaubt nur etwa ein Drittel der Mitarbeiter, dass eine klare Beziehung zwischen ihrer Leistung und ihrem Gehalt besteht. Immerhin: Der Einsatz einer strukturierten Methodik beispielsweise durch einheitliche Beurteilungsrichtlinien erhöht die Zufriedenheit mit dem Performance- Management.
Die erhobenen Daten zeigen eine deutliche Hebelwirkung in der Kombination von individuellen und unternehmensbezogenen Bonuszahlungen: Wenn der Unternehmenserfolg das Bonusbudget beeinflusst, kann ein Leistungsträger in einer weniger erfolgreichen Firma eine Leistungsprämie erhalten, die der Prämie eines leicht unterdurchschnittlichen Mitarbeiters in einer erfolgreichen Firma entspricht. Daher ist es für im Marktvergleich weniger erfolgreiche Unternehmen eventuell sinnvoll, die Differenzierung der verfügbaren finanziellen Anreizmittel weiter zugunsten der Leistungsträger zu verschieben, um die Talente zu halten, die für den Erfolg des Unternehmens dringend notwendig sind.
Incentive-Programme beinhalten außerordentliche Bonuszahlungen zur gezielten Anerkennung von Mitarbeiterleistungen. Sie lenken Prämien gezielt auf Leistungsträger oder hervorragende Teams, festigen rasch erwünschtes Verhalten und sind im Allgemeinen relativ kostengünstig. In Europa bestätigen vier von zehn Unternehmen, über ein Incentive-Programm zu verfügen. Jedoch kennt nur ein Viertel der europäischen Mitarbeiter derartige Programme im eigenen Unternehmen – ein Indiz dafür, dass es an der Kommunikation dieser Programme hapert. Daher ist es empfehlenswert, den Bekanntheitsgrad und die Wirkung vorhandener Programme zu überprüfen.
Stress: ein Grund zu gehen
Der arbeitsbedingte Stress ist noch zu bewältigen – das sagt etwa die Hälfte der befragten Mitarbeiter. In absehbarer Zeit wird sich diese Situation jedoch verschärfen. Ein Drittel der europäischen Unternehmen gibt an, dass die individuellen Leistungsziele – und damit das Stressniveau – steigern werden.
Allerdings unterschätzen 90 Prozent der Unternehmen die Auswirkungen von Stress auf die Mitarbeiterbindung: Aus Mitarbeitersicht ist Stress der zweitwichtigste Grund dafür, ein Unternehmen zu verlassen. Die Stressbewältigung wird somit zum wesentlichen Bestandteil der EVP. Einig sind sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer immerhin über die Ursachen von Stress am Arbeitsplatz. Beide machen das Arbeitsumfeld (schlechte Teamarbeit, mangelnde Unterstützung, unzureichender Personalbestand), die Arbeitsplatzdefinition (unklar oder widersprüchlich, übermäßige Arbeitsbelastung, unzureichende Ausbildung) und die direkten Vorgesetzten (mangelndes Feedback, schlechte Kommunikation) dafür verantwortlich.
Die Reaktion vieler Unternehmen korrespondiert jedoch nur bedingt mit der Ursachenanalyse. Als Anti- Stress-Maßnahmen setzen Unternehmen in Europa am häufigsten auf eine verbesserte Kommunikation durch das Management, verbesserte Performance- Management-Prozesse und eine vereinfachte Teilnahme an Weiterbildungen.
Arbeitgeberattraktivität: die häufigsten Irrtümer
Arbeitgeber und Mitarbeiter haben sehr unterschiedliche Vorstellungen davon, was ein Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv macht. Einig sind sie sich lediglich über den Stellenwert des Grundgehalts als wichtigstem Faktor bei der Mitarbeitergewinnung. Hingegen überschätzen Arbeitgeber an dieser Stelle das Prestige des Unternehmens und die Karriereentwicklungsmöglichkeiten. Mitarbeiter halten eher die Arbeitsplatzsicherheit für einen Pluspunkt (Platz 2). Ebenso legen sie Wert darauf, dass ihnen die Aufgaben und Tätigkeiten Freude bereiten (Platz 3). Die Arbeitsplatzsicherheit ist erst 2008 – unter den veränderten Wirtschaftsbedingungen – so weit vorgerückt. Eine ausgewogene Work-Life-Balance steht für Mitarbeiter an vierter Stelle. (Tab. 1)
Als häufigsten Grund für eine Kündigung nennen Arbeitnehmer das Grundgehalt, gefolgt von zu viel Stress. An dritter Stelle stehen die Karriereentwicklungsmöglichkeiten oder für Leistungsträger die Aufstiegschancen. (Tab. 2)
| Aus Sicht des Unternehmens | Aus Sicht des Mitarbeiters | ||
| Alle Mitarbeiter | Mitarbeiter mit erfolgskritischen Kompetenzen | Alle Mitarbeiter | Top-Performer |
| Ruf des Unternehmens | Karriereentwicklungs-
möglichkeiten |
Grundgehalt | Arbeitsplatzsicherheit |
| Grundgehalt | Ruf des Unternehmens | Arbeitsplatzsicherheit | Grundgehalt |
| Karriereentwicklungs- möglichkeiten | Unternehmenskultur | Arbeit an sich | Arbeit an sich |
| Unternehmenskultur | Grundgehalt | Work-Life-Balance | Karriereentwicklungs- möglichkeiten |
| Arbeitsplatzsicherheit | Arbeit an sich | Karriereentwicklungs- möglichkeiten | Work-Life-Balance |
Tab. 1: Die fünf wichtigsten Gründe, warum Mitarbeiter in ein Unternehmen eintretenPerformance
| Aus Sicht des Unternehmens | Aus Sicht des Mitarbeiters | ||
| Alle Mitarbeiter | Mitarbeiter mit erfolgskritischen Kompetenzen | Alle Mitarbeiter | Top-Performer |
| Grundgehalt | Karriereentwicklungs- möglichkeiten | Grundgehalt | Grundgehalt |
| Karriereentwicklungs- möglichkeiten | Aufstiegsmöglichkeiten | Stressniveau | Stressniveau |
| Aufstiegsmöglichkeiten | Grundgehalt | Karriereentwicklungs- möglichkeiten | Aufstiegsmöglichkeiten |
| Work-Life-Balance | Verhältnis zum
Vorgesetzten |
Aufstiegsmöglichkeiten | Bonuszahlungen |
| Verhältnis zum
Vorgesetzten |
Work-Life-Balance | Bonuszahlungen | Karriereentwicklungs- möglichkeiten |
Tab. 2: Die fünf wichtigsten Gründe, warum Mitarbeiter ein Unternehmen verlassen
Personalplanung und Kompetenzmanagement
Ein Drittel der Unternehmen in Europa führt eine mehrjährige strategische Personalplanung durch – weltweit hingegen nur knapp ein Viertel. Die meisten befragten Unternehmen führen die Personalplanung allerdings eher lokal als im gesamten Unternehmen durch. Im Gegensatz dazu zeigt die Studie, dass Unternehmen mit globaler Personalplanung weniger Probleme bei der Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern haben. Der globale Ansatz ermöglicht strategische Überlegungen über den zukünftigen globalen Bestand und Bedarf von Mitarbeitern sowie zu globalen Talent-Pools.
Europäische Unternehmen verfügen auch häufiger als der weltweite Durchschnitt über Kompetenz-Management- Systeme (sieben von zehn Unternehmen). Allerdings sind weniger als zwei von zehn Unternehmen mit deren Effektivität zufrieden. Bei Firmen, die Kompetenzmodelle für mehrere Prozesse – wie Personalgewinnung, Personalentwicklung und Karriereentwicklung – nutzen, liegt die Wahrscheinlichkeit, dass sie ein effektives Modell anwenden, dreimal höher als bei Firmen, die Kompetenzmodelle lediglich zur Unterstützung einer einzelnen Personalplanungsmaßnahme einsetzen.
Ausblick
Im Vergütungs- und Talentmanagement bleibt noch viel zu tun. Es gilt, eine zum Unternehmen passende Employee Value Proposition zu formulieren und einzusetzen. Personalmanager sollten prüfen, ob die Mitarbeiter ihre Gesamtvergütung, den Zusammenhang zwischen Gehalt und individueller Leistung sowie die vorhandenen Incentive-Programme verstehen. Zudem sollten sie untersuchen, welche Auswirkungen Stress auf die Mitarbeiterbindung und -motivation hat und ob im Employer Branding die richtigen Schwerpunkte gesetzt werden.
Dabei geht es nicht nur darum, einzelne Maßnahmen zu optimieren, sondern ein integriertes Talent- und Reward-Management-System zu gestalten. Die Studie zeigt, dass sich das lohnt: Unternehmen, die in den beschriebenen Themenfeldern Best- Practice-Instrumente einsetzen, gehören zu den wirtschaftlich erfolgreicheren Unternehmen.
