Erfolgsfaktoren für Veränderung
Einbindung, Förderung und Betreuung der Mitarbeiter (10 Prozent), Kommunikation und Transparenz (7 Prozent) sowie neue Entwicklungsmöglichkeiten (9 Prozent) sehen die Befragten als größte Erfolgsfaktoren bei der Bewältigung von Krisen an (Abbildung 1). Entsprechend steht auch die Einbindung der Mitarbeiter in den Prozess selbst ganz oben auf dem Wunschzettel der Befragten (10 Prozent). Unternehmen müssen Veränderungen auf allen Ebenen kommunizieren. Leider setzen sie dabei immer noch häufig reine Information mit Kommunikation gleich. Wenn Kommunikation wirklich gelingt, ist bereits ein Teil der Aufgabe erfüllt. Denn die Komplexität, die Geschwindigkeit und der Umfang von Veränderungen stellen immer größere Herausforderungen an Unternehmen.
Zukunftsfähigkeit durch organisationale Stärkung
Wie können Unternehmen in unsicheren Zeiten ihre Zukunftsfähigkeit stärken? Gerade in wirtschaftlich schwierigen Situationen plädiert Professor Rudolf Wimmer, Gründer der osb international, für eine präventive Investition in die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens und seiner Führungsstruktur. Wer gezielt die eigenen organisationalen Fähigkeiten (Organizational Capabilitys) entwickelt, kann die Überlebensfähigkeit seines Unternehmens und seines Führungssystems fördern.
Diese Form der organisationalen Stärkung läuft darauf hinaus, bereits im Vorfeld Strukturen zu schaffen, die es einem Unternehmen ermöglichen, die notwendigen Veränderungen rechtzeitig anzustoßen. So vermeiden die Verantwortlichen „Notoperationen“ in Krisenzeiten oder verringern zumindest ihr Ausmaß. Wie aber lässt sich die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens präventiv beeinflussen?
1. Hohe Umweltsensibilität: Um auch in Zukunft exzellent arbeiten zu können, müssen Unternehmen ihre Umgebung gründlich im Auge behalten und über die notwendigen Instrumente (wie Kundenbefragungen, Marktanalysen oder Benchmarks) verfügen, um Veränderungen auf dem Markt, bei Kunden und bei Mitbewerbern frühzeitig wahrnehmen zu können.
2. Leistungsfähiges Wissensmanagement: In der wissensbasierten Gesellschaft ist es für Unternehmen überlebensnotwendig, ein leistungsfähiges Wissensmanagement zu betreiben. Sie müssen das relevante Know-how dokumentieren, die technischen Möglichkeiten des Wissensmanagements nutzen und eine Kultur des gemeinsamen Austausches und Lernens fördern. So sichern sie die Wissensbasis, die das Unternehmen benötigt, um die eigene Leistungsfähigkeit aufrechtzu- erhalten.
3. Umgang mit Fehlern: Wer keine Fehler macht, lernt nicht. Fehler und ungeplante Abweichungen sind gute Gelegenheiten, Anstöße für die eigene Weiterentwicklung zu gewinnen. Das bedeutet nicht, Fehler zu tolerieren. Doch je wohlwollender eine Organisation mit Fehlern umgeht, desto intensiver kann sie Verbesserungsmöglichkeiten nutzen, die eine Fehlerkorrektur und das Nachdenken über Abweichungen bieten.
4. Funktionierende Führungsstrukturen: Organisationen lernen dann optimal, wenn die Führungsstrukturen gut funktionieren. Je konfliktbelasteter, machtdominierter oder problembeladener Führungskonstellation in einem Unternehmen jedoch ist, umso weniger können Mitarbeiter und Führungskräfte Lernimpulse aufgreifen und umsetzen. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit und eine offene Gesprächskultur im Führungsteam sind notwendig, um auf Veränderungen zu reagieren.
5. Fachübergreifende und projektbezogene Zusammenarbeit: In vielen Organisationen haben sich hoch spezialisierte Funktionsbereiche entwickelt, die miteinander nur mehr wenig zu tun haben: Verschiedene Abteilungen bearbeiten Probleme seriell, der Produktionsprozess wird in einzelne Abschnitte aufgeteilt. Die komplexen Probleme der Gegenwart lassen sich durch solche seriellen Verfahren jedoch nur beschränkt lösen. Zunehmend wichtig wird die simultane Verknüpfung hoch spezialisierter Fachbereiche in interprofessionellen Teams.
6. Fähigkeit zur Selbstreflexion: Um die Performance insbesondere in Zeiten gro-ßer Veränderungen zu optimieren, müssen Unternehmen ihre Prozesse beschleunigen. Gleichzeitig müssen sie aber auch ganz gezielt Auszeiten ermöglichen, in denen Mitarbeiter gemeinsam nachdenken, analysieren und reflektieren können. Ohne diese Entschleunigung wird die Beschleunigung im Tagesgeschäft zum Selbstzweck. Denn wenn keiner weiß, wo es hingehen soll, beeinträchtigt dieser Mangel an Orientierung die Wettbewerbsfähigkeit. Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen, Feedback an die Führungskräfte, Strategieworkshops oder gezieltes Prozesscontrolling sind praktische Maßnahmen, die Selbstreflexion eines Unternehmens zu stärken und weiterzuent-wickeln.
7. Innovationsförderndes Personalmanagement: Lernfördernde Strukturen und lernfähige Personen stimulieren einander wechselseitig. Dem Personalmanagement kommt in diesem Rahmen eine besondere Bedeutung zu. Denn es muss darauf achten, dass den Mitarbeitern das Lernen auch in Zeiten von Veränderung sinnvoll erscheint. Das Zusammenspiel zwischen der Entwicklungsfähigkeit der Personen und der Innovationsdynamik der Organisation lässt sich fördern – und zwar durch:
- die gezielte Rekrutierung externer Know-how-Träger,
- eine strategie- und aufgabenbezogene Personalentwicklungspolitik, bei der die Aufmerksamkeit auf die horizontale Mobilität, eine gezielte Poten-zialentwicklung und vielfältige Laufbahn-möglichkeiten gerichtet ist,
- den Zugang zu implizitem Erfahrungs-wissen, das von wichtigen Know-how-Trägern im Lauf der Zeit aufgebaut worden ist,
- eine Lohn- und Gehaltsfindung, die die Weitergabe sowie die Nachfrage von Wissen belohnt,
- die Förderung selbstreflexiver Lernformen, die die eigene Person in der beruflichen Entwicklung mitwachsen lassen.
Quelle: personal manager Zeitschrift für Human Resources Ausgabe 2 März / April 2013
Für die Studie „Erfolgsfaktoren der Strategieumsetzung“ befragte die osb international insgesamt 600 Führungskräfte und 1.500 Mitarbeiter in Österreich und Deutschland. Mehr als die Hälfte der Führungskräfte (53 Prozent) sehen das eigene Unternehmen für Krisensituationen gut aufgestellt. Gute wirtschaftliche und strategische Positionierung (22 Prozent) oder gutes Krisenmanagement und laufendes Monitoring (21 Prozent) nennen sie ebenso als Gründe dafür wie topmotivierte Mitarbeiter (9 Prozent) sowie Flexibilisierung der Arbeitszeiten und -regelungen (31 Prozent).
Weichenstellung für die Zukunft
Wem vertrauen Manager bei strategischen Entscheidungen? Rund 60 Prozent und soNagelmit überdurchschnittlich viele der befragten Führungskräfte verlassen sich bei der Entscheidungsfindung auf die eigene Intuition und Erfahrung. Auch der Austausch mit Kollegen ist ein zentraler Pfeiler bei der Weichenstellung für die Zukunft, wie 52 Prozent bestätigen. Einen relativ geringen Stellenwert haben dagegen die Analyse von Marktdaten (38 Prozent) und die Beobachtung der Mitbewerber (29 Prozent). Auch das Vertrauen in Autoritäten der Politik, der Medien oder der Interessensvertretungen ist gering ausgeprägt (10 Prozent).
Auf der Strecke bleibt in unruhigen Zeiten zudem die Orientierung an der Meinung des Top-Managements, die nur für jede elfte Führungskraft bei der Entscheidungsfindung relevant ist.
Wer macht den Change?
Veränderungen sollten, so 77 Prozent der befragten österreichischen Manager, vorrangig von der gesamten Führungsmannschaft betrieben werden. Es muss kein „Held von außen“ bei der Unternehmensentwicklung helfen. Somit geht es heute und in Zukunft vor allem darum, das ganze Team gut aufzustellen. Es muss lernen, seine Erfahrungen vor dem Hintergrund aktueller Herausforderungen auszuwerten und koordiniert zu handeln.
