New Leadership: Kleiner Unterschied mit großer Wirkung: was „nur gute“ von exzellenter Führung unterscheidet

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architectural photography of black and brown hallway
Foto von Nastuh Abootalebi

Eigentlich haben wir in Deutschland viele gute Führungskräfte. Das denken die Unternehmen jedenfalls gerne – und auch die Chefs und Chefinnen von sich selbst. Doch müssen wir uns dem Fakt stellen, dass Vorgesetzte keinen guten Ruf genießen – dass viele noch davon entfernt sind, „gute Vorgesetzte“ zu sein – geschweige denn, „exzellente Führungskräfte“. Lassen wir einmal Zahlen sprechen: Mehr als die Hälfte der Mitarbeiter in Deutschland beschweren sich gemäß einer aktuellen Studie von Korn-Ferry, dass sie sich von ihren Vorgesetzten nicht ausreichend gefördert werden, mehr als ein Drittel beklagt, von seiner Führungskraft sogar schon komplett hintergangen worden zu sein – und weit mehr als die Hälfte konstatiert, dass ihre Vorgesetzten sie wenig oder gar nicht motivieren können. Das aber würde wenigstens eine gute Führungskraft ausmachen.

Studie: Exzellente Führungskräfte können Unternehmensgewinn verdoppeln

Daher begeben sich alle Unternehmen auf die Suche nach guten Führungskräften, um wirtschaftlich erfolgreich zu werden oder sein. Doch die Statistiken sagen auch auch: Das wird sie nicht richtig nach vorne bringen! Was sie brauchen, sind eigentlich nicht „nur gute“, sondern exzellente Führungskräfte. Denn diese erzeugen sehr viel mehr wirtschaftlichen Erfolg als gute Führungskräfte, mit ihnen können Sie gar Ihren Unternehmensgewinn verdoppeln. Das klingt übertrieben, ist aber belegt: Die Studien unseres Partner-Unternehmens, der US-amerikanischen Führungsforscher Jack Zenger und Joseph Folkman, zeigen einen unmittelbaren Zusammenhang zwischen Führungsqualität und Unternehmensprofit. Sie haben mehr als 80.0000 Führungskräftebeurteilungen ausgewertet und unter anderem festgestellt: Außergewöhnliche Führungskräfte – sie machen laut den Studien zehn Prozent der Manager aus – erzeugen einen Netto-Unternehmensgewinn, der mehr als das Doppelte des Durchschnittsgewinns der übrigen 90 Prozent beträgt. 

Diese Schlüsselkompetenzen sind die wirklich entscheidenden

Stellt sich die Frage, wer als solch exzellente Führungskraft gilt. Was macht einen Leader of Excellence aus, wie unterscheidet er sich von einer „nur guten“ Führungskraft? Insgesamt 16 Kompetenzen spielen laut den Untersuchungen von Zenger und Folkman eine Rolle. Allerdings wird keine Führungskraft über all diese 16 Kompetenzen verfügen. Das muss sie wohl auch gar nicht, denn drei Schlüsselkompetenzen machen den wirklichen Unterschied aus: Das sind 1. ergebnisorientiertes Handeln, 2. Ehrlichkeit und 3. die Fähigkeit, andere zu inspirieren. Widmen wir uns im Folgenden diesen Schüsselkompetenzen im Einzelnen.

Schlüsselkompetenz 1: Ergebnisorient handeln

Nach Analyse der Führungsforscher legen exzellente Führungskräfte ihren Fokus auf Resultate und setzen konsequent Ziele. Das gilt nicht nur für die inhaltliche Arbeit, ihre Ergebnisorientierung setzen sie auch klar in der Mitarbeiterführung ein. Ihr Vorteil zu anderen Führungskräften dabei: Sie haben gelernt, dass sich ihr ergebnisorientierter Fokus auszahlt und sich auf die Leistung niederschlägt. Somit erzeugen sie mit ihrer Ergebnisorientierung eine positive Eigendynamik. Doch damit nicht genug: Die Dynamik setzt sich auch bei den Mitarbeitern fort. Die nämlich sehen, dass die Führungskraft mit ihrem Verhalten erfolgreich ist – und folgen daraufhin dem Beispiel ihres Vorgesetzten. 

Schlüsselkompetenz 2: Vertrauen durch Ehrlichkeit schaffen

Auch die Ehrlichkeit, die nach Erkenntnis von Zenger und Folkman exzellente Führungskräfte auszeichnet – eher ja ein Wert und Charakterzug als eine Kompetenz –, hat positive Wirkung auf die Mitarbeiter: Ehrliche und integre Führungskräfte sind nicht nur beliebt bei Arbeitnehmern, für sie strengen sich die Mitarbeiter auch an. Denn ehrliche Führungskräfte erwarten nichts von anderen, was sie nicht selbst beherzigen. Sie führen durch das beweisende Vorbild. Sie stehen für ihre Versprechen und Zusagen ein. Sie achten auf ethische Grundsätze und zeigen selbst in schwierigen Situationen moralische Festigkeit. Nicht schwierig zu erahnen, dass sie damit eine vertrauensvolle Atmosphäre im Unternehmen schaffen und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter steigern. 

Schlüsselkompetenz 3: wahrhaft inspirieren und motivieren

Exzellente Führungskräfte schaffen es aber nicht nur, das Vertrauen ihrer Mitarbeiter zu erlangen, sie verstehen es vor allem auch, Menschen zu inspirieren und zu motivieren. Diese Schlüsselkompetenz wirkt so stark, dass sie vermeintliche Schwächen damit überdecken (so lange es sich nicht um einen so genannten „Fatal Flaw“, also einen zerstörerischen Fehler handelt, der so massive Schäden verursacht, dass er die positiven Fähigkeiten überstrahlt). Beispiel Steve Jobs: Der Apple-Gründer war im sozialen Umgang sehr umstritten. Doch sein Verhalten war kein „Fatal Flaw“, und er verstand es andererseits außerordentlich gut, andere zu inspirieren und zu Höchstleistungen zu motivieren. Sein Erfolg gründete ganz wesentlich auf dieser Fähigkeit, die den Studien von Zenger und Folkman zufolge für hervorragende Führung quasi unabdingbar ist. Warum? Führungskräfte, die es verstehen, andere zu inspirieren und zu motivieren, haben meist eine Vision, vermitteln ihren Mitarbeitern ein großes Ziel. So schaffen sie es, dass alle in die gleiche Richtung schauen.

Was ist bloß los in Deutschland?

In den USA wird die Kompetenz, Menschen inspirieren zu können, als wichtigste Fähigkeit bewertet, die eine Führungskraft haben sollte, und auch hierzulande zählt sie im Rating der wichtigsten Kompetenzen zu den ersten drei. Erschreckend ist jedoch, dass die Fähigkeit bei deutschen Führungskräften sehr gering ausgeprägt ist. Einer aktuellen Studie von Zenger und Folkman zufolge, für die sie gesondert die deutschen Manager unter die Lupe genommen haben, rangiert die Inspirationskompetenz von allen 16 Führungskompetenzen auf dem zweitletzten Platz. Im Vergleich zu anderen Ländern schneiden die deutschen Führungskräfte bezüglich der wichtigen Inspirationskompetenz unterdurchschnittlich ab. Deutsche Unternehmen müssen somit aufpassen, im globalen Wettbewerb nicht weiter abzufallen. Daher haben wir auf Basis des jahrelang erhobenen Datenmaterials ein Führungskräfteentwicklungs-System aufgebaut, das gute Führungskräfte auf dem Weg zur Extraordinary Leadership begleitet – das Ziel muss immer sein: Unternehmen Exzellenz.

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