Interview: Alexandra Hagemann zur neuronalen Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbindung

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Alexander Petsch: Glückauf und herzlich willkommen zum HRM Hacks Podcast! Mein Name ist Alexander Petsch. Ich bin euer Gastgeber und heute live von der L&Dpro, der Fachmesse für Learning and Development. Und bei mir in der Podcast Lounge der L&Dpro heute zu Gast Alexandra Hagemann. Alexandra ist seit 2007 Dozentin an der Blended Learning Hochschule für Angewandtes Management, Geschäftsführerin der ah Trainings GmbH, Expertin für 8S Stärkeprofil und vor allen Dingen dieses Jahr doppelte Gewinnerin des europäischen Trainingspreises. Herzlich willkommen, Alexandra!

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Alexandra Hagemann: Ja, danke dir. Herzlich willkommen! Hallo da draußen.

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Alexander Petsch: Ja, unser Thema heute: neuronale Mitarbeiterbindung. Aber bevor wir darauf einsteigen… Alexandra, du bist, glaube ich, eine der wenigen, die die L&Dpro von den Anfängen, also noch von vor Corona kennt. Und heute haben wir die vierte. Was sind deine Eindrücke von heute?

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Alexandra Hagemann: Also, ich muss jeder sagen… Oder ich muss jedem sagen, der nicht dabei ist, heute habt ihr echt was verpasst. Weil natürlich hat Corona ordentlich gebeutelt und jetzt ist es richtig… Also es hat einfach voll an Fahrt aufgenommen. War richtig voll heute. Es waren extrem gute Leute da und auch weiterhin Leute, die wirklich Sorgen haben. Ja, also wir haben wirklich ganz, ganz tolle Gespräche geführt.

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Alexander Petsch: Ja, Learning and Development ist in den HR-Abteilungen, in den Unternehmen, ein Thema, weiterhin ein Thema. Natürlich mit dem Thema Fachkräftemangel. Noch größeres Thema Upskilling, Umskilling. Ich war überrascht, es waren viele Österreicherinnen und Österreicher heute hier in München. Und ja, zufriedene Gesichter. Das Ende des Messetages, man hört es vielleicht, hinten Applaus und irgendwie ja, war sehr lebendig heute.

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Alexandra Hagemann: Tatsächlich, ist mir auch aufgefallen. Ich kam gerade erst von drei Tagen Wien und war ganz irritiert, dass ich den Dialekt ständig um mich herum auch hatte. Also insofern, das zeigt ja einfach auch die Notwendigkeit, dass Learning and Development einfach ein Riesen-, Riesenthema ist. Und das ist ja genau das, weswegen wir als Trainer und Coaches und Co. auch echt viel zu tun haben. Das ist toll!

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Alexander Petsch: Ja, neuronale Mitarbeiterbindung. Sag mal, was verstehst du darunter? Und ja, wieso ist das wichtig?

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Alexandra Hagemann: Ja, erleben tun wir tatsächlich, dass die Incentives immer größer werden. Wir brauchen ja mittlerweile nicht nur das Sport-Gym-Abo, sondern ich weiß nicht, was noch alles. Und tatsächlich hilft es nicht so viel, wenn wir von außen immer nur mit irgendwelchen Gießkannenprinzipien ganz viele Dinge rausspreisen, sondern was ganz, ganz wichtig ist, dass wir gerne dort arbeiten, dass wir an unseren Stärken arbeiten. Und wenn uns das gelingt, dann haben wir tatsächlich unser eigenes Belohnungssystem mit im Boot. Jetzt weißt du auch, warum ich dann sage neuronal. Weil tatsächlich, wenn wir in Bereichen arbeiten, die uns liegen, dann feiert unser Belohnungssystem das. Das nennt sich, für die unter uns, die es genau wissen möchten, Mesotelenzephalis oder meso-kortiko-limbisches System. Und ja, wenn wir die Ausschüttung der richtigen Neurotransmitter und Hormone haben, feiert das System mit uns mit.

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Alexander Petsch: Wow, okay! Also neuronale Mitarbeiterbindung heißt sozusagen, Mitarbeiter darüber binden, dass sie bei uns möglichst viele positive Glückshormone ausschütten, sag ich mal.

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Alexandra Hagemann: Das wäre natürlich toll, das klingt aber schon fast nach Räucherstäbchen. Also letzten Endes ist es tatsächlich auf zwei Ebenen. Das eine ist das, wenn wir in Bereichen arbeiten, die uns guttun. Und das kennst du, wenn du in deinem Job einfach arbeitest, meistens bist du ja voll und ganz dabei, dann sind wir auch tatsächlich sehr bereit, was zu geben. Also wir sind sehr leidensfähig auch. Und je weniger Frust wir haben, umso größer ist unsere Frustrationstoleranz. Und in dem Moment ist es so, immer wenn wir in Bereichen arbeiten, die uns nicht liegen, kostet es uns besonders viel Energie und dann sind wir irgendwann ausgelaugt, ausgepowert und dann kommt tatsächlich in dem Sinne für das neuronale System Stress auf. Und Stress ist da tatsächlich immer schwieriger zu händeln. Also man sagt immer so schön „bad is stronger than good“, weil Stress, Kortisol, Adrenalin ist zum Überleben notwendig. Und ausschütten tun wir das Ganze aber halt eben, wenn wir gestresst sind. Und wenn wir positive Dinge brauchen, dann ist es leider nicht zum Überleben notwendig, aber passt halt genau in unsere Zeit, dass wir einfach gerne arbeiten möchten und Spaß dabei haben. Und deswegen das neuronale Incentive-System.

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Alexander Petsch: Also da fühle ich mich ein bisschen ertappt, weil ich bin… Ja, die die mich kennen, wissen, Stärken stärken ist eine meiner Leitlinien, zumindest immer in meiner Organisation, meinem Unternehmen gewesen und ist es immer noch natürlich. Ich wollte nie Schwächen nur auf ein Mittelmaß heben, sondern ich finde immer, ich bin fest davon überzeugt, du kannst nur Stärken zu einer Exzellenz ausbilden. Und ich habe das aber noch nie so unter dem Aspekt unbedingt der Mitarbeiterbindung betrachtet.

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Alexandra Hagemann: Ja, tatsächlich ist es so. Wir arbeiten ganz viel mit dem System der Stärken und sagen, wenn die Stärke zu unreflektiert eingesetzt wird, dann wird sie zur Schwäche. Also wir arbeiten ja gerne in diesen Bereichen, ja. Und wenn wir das aber nicht mehr reflektieren, dann müssen wir differenzieren zwischen Belohnung und Energie. Also wir werden zwar belohnt, wir kriegen Zufriedenheit, aber unser Akku ist trotzdem leer. Und wir gehen davon aus, tatsächlich in dem Moment, wo du ja immer nur in die Belohnung gehst und auf deine Energie nicht mehr achtest, das wird zur Schwäche in dem Moment. Tatsächlich wissen wir zum Beispiel von Ratten, dass sie freiwillig sich elektrische Impulse anstoßen, damit sie dieses Befriedigungsgefühl bekommen. Und das ist bei vielen, vielen Menschen auch so. Wenn du jetzt auf das Thema Stärken stärken gehst, würde ich immer sagen, lass uns Stärken managen, weil wenn das too much wird, dann wird sie zur Schwäche. Umgekehrt, der Bereich, der uns nicht so liegt, den können wir aber meistens auch. Ja, das muss ich dir nicht erzählen, es gibt auch einfach Rollen in deinem Job, die liegen dir nicht, aber du kannst sie. Und entweder managst du das, dass jemand anderes das macht oder aber du machst es halt eben so, dass du danach trotzdem irgendwo wieder Aufgaben machen kannst, die dir liegen. Und ich glaube auch, wir sind raus aus dem Zeitalter, jeder muss alles können. Beziehungsweise du kannst es zwar können, aber dann bewusst angehen und in dem Sinne auch so Jobcrafting-mäßig schauen, was liegt mir, was mache ich gerne, und wo kann ich Synergien in dem Moment bündeln?

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Alexander Petsch: Ja, spannend, das war heute auch mehrfach irgendwie ein Thema hier, auf der L&Dpro. Wir hatten unter anderem auch den Mike Bedford aus UK da zur Neurodiversity, selbst bekennender Legastheniker wie ich auch. Aber er hat noch ein paar andere Schwächen im Gepäck gehabt, war superspannend. Und welche Stärken er daraus eigentlich entwickelt hat. Ja, kommen wir doch mal zu unserem Podcast-Thema, nämlich Hacks aus dem Ganzen, die sich daraus ableiten lassen. Was würdest du denn sozusagen im Bereich Personalführung, Personalentwicklung aus deiner Erfahrung mitgeben?

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Alexandra Hagemann: Also ich glaube, was ganz, ganz wichtig ist, dass wir immer mehr übergehen zum Thema positiv führen. Ja, Positive Leadership, das ist tatsächlich mittlerweile sogar wissenschaftlich anerkannt. Wir wissen, dass in der positiven Psychologie geht es ganz, ganz stark darum, wenn wir in unseren Bereichen arbeiten, dann haben wir selber Wohlbefinden und Zufriedenheit und das strahlen wir aus. Das zieht wiederum andere Leute an. Das heißt, wir haben… Aus der Organisationsentwicklung wissen wir, wenn du mit Positive Leadership arbeitest, dann haben wir dreimal mehr Erfolg in Unternehmen und viermal mehr Energie bei Best Performern. Also insofern ist es wirklich so, dass im positiven Sinne… Dass die Leute sich da ja positiv anstecken könnten in Anführungszeichen. Das heißt, positiv führen hat Auswirkungen sowohl auf die einzelnen Mitarbeitenden als auch auf das Unternehmen. Und tatsächlich wissen wir aus Studien von Dr. Markus Ebner und PERMA-Lead, dass es sogar Auswirkungen auf Krankenstand oder auch auf Kaufverhalten von Kunden hat. Das heißt auch, da haben wir positive Resonanzen in dem Moment hinterher.

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Alexander Petsch: Was macht Positive Leadership aus? Was mache ich da und was mache ich da nicht?

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Alexandra Hagemann: Genau, also man orientiert sich an den PERMA-Faktoren aus der positiven Psychologie und das heißt, es gibt so einen Rahmen. Also viele Leute sind fachlich ausgebildet und die wissen einfach gar nicht, wie kann ich – ich nenne das immer den Care-Faktor in der Führung – wie kann ich den abdecken? Und da gibt es eben fünf Positionen, sowas wie Positive Emotions, wie Engagement, das ist das Arbeiten in Stärken, das ist Relationship, dann haben wir Meaning oder auch Matters, wenn ich weiß, wofür ich das mache, auch für Kollegen und Co. und wir haben Accomplishment, also Ziele setzen. Und wenn ich diese einzelnen Faktoren umsetze und auch einen Rahmen dafür schaffe, dann können Menschen aufblühen, und das bedeutet für die Führung eben auch, dass wir die Mitarbeiter binden. Ja, also, das ist ja nichts Neues, das habt ihr auch immer wieder schon gehabt: Menschen verlassen ihre Führungskräfte, die bleiben aber wegen des Teams. Das heißt, in dem Moment, wo ich mich wohlfühle, in dem Moment, wo ich tragfähige Beziehungen habe, in dem Moment, wo ich in den Bereichen arbeiten darf, die mir liegen, bin ich frustrationstolerant und habe automatisch aber auch eine Bindung und kann da bleiben. Und tatsächlich haben PERMA-Lead-Studien auch rausgefunden, dass selbst wenn du bei gleichbleibendem Gehalt einen Jobwechsel bekämst, dass die Leute bleiben, wenn eben die Führungskräfte im Positive Leadership verankert sind und eben die PERMA-Faktoren hervorheben.

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Alexander Petsch: Wenn du dann noch ein Team hast, in dem du dich wohlfühlst.

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Alexandra Hagemann: Genau, das nennen die übrigens… Der Organisationsentwickler Tim Cameron aus Amerika, der forscht zum Heliotropen Effekt, und das ist der Effekt… Ja, ich muss mal ein paar Forschungsergebnisse rausholen hier. Nein, das ist der Effekt, dass sich Lebewesen Richtung Sonne letzten Endes wenden. Und genau das konnte man bei Menschen auch feststellen, dass die tatsächlich sich gerne natürlich dann mit den Leuten beschäftigen und umgeben, die halt auch Positives auswirken oder ausstrahlen. Und genau das haben wir dann halt eben in Unternehmen auch.

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Alexander Petsch: Also, ich sitze ja der Alexandra gegenüber und sie hat sich nichts dazu aufgeschrieben. Das kommt alles so aus ihr raus. Und ja, ich habe gar keine Chance, das alles nebenher zu googeln, was ich sonst vielleicht tun würde.

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Alexandra Hagemann: Das erzähle ich nach einem Glas Wein auf der Aftershow Party noch mal.

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Alexander Petsch: Okay, ja, ja, das…

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Alexandra Hagemann: Oder dann im nächsten Vortrag.

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Alexander Petsch: Ja, also Positive Leadership ist sozusagen ein, ja, einer der Hacks, eine der Empfehlung für neuronale Mitarbeiterbindung. Du hast die fünf Aspekte gerade genannt von Positive Leadership. Wollen wir da stärker einsteigen oder hast du noch ganz andere Hacks, wo du sagen würdest, das wären einfach…

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Alexandra Hagemann: Also tatsächlich, was ich einen ganz wichtigen Aspekt in den HR-Abteilungen erlebe, ist Selbstverantwortung. Also ich kriege ganz häufig auch bei Teamentwicklungen gesagt, aber wir müssen doch jetzt das Team, also wir müssen… Die brauchen ein Commitment von den Leuten, die müssen doch selber wieder Verantwortung übernehmen. Und im Übrigen auch das ist ein positiver Nebeneffekt eben. Wenn es mir gelingt, dass Menschen gerne arbeiten und wissen, welche Bereiche da sind, in denen ich handeln darf, dann übernehmen sie auch wieder Verantwortung. Also ich finde, ein ganz, ganz wichtiger Hack ist tatsächlich der Punkt Selbstverantwortung. Ja, können wir auch in Richtung Handlungsfähigkeit, Selbstwirksamkeit nehmen. Und ein weiterer Aspekt ist, ich arbeite dann natürlich gerne und bleibe gerne. Das dürfen wir echt nicht vergessen.

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Alexander Petsch: Selbstverantwortung hat aber natürlich auch was mit den Spielregeln zu tun, die ich da sozusagen besprechen und stecken oder festlegen muss.

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Alexandra Hagemann: Ja, also in dem Sinne brauchen wir auch Führung. Ja, also wir erleben das gerade ganz, ganz häufig. Wir haben flache Hierarchien und wir möchten am besten irgendwie in Richtung selbstorganisierte Teams gehen. Wir arbeiten agil mit Scrum und Co. Das Problem ist nur, wenn sich keiner mehr traut, Führung zu übernehmen und eine Richtung zu geben, dann sind wir echt so ein bisschen Fähnchen im Wind. Und das erleben wir tatsächlich gerade in vielen Bereichen in Unternehmen. Und insofern heißt tatsächlich auch, mit flachen Hierarchien und Co., wir brauchen Führung beziehungsweise wir brauchen klare Regeln. Ich muss auch wissen, was ist denn eigentlich wirklich die Mission? Wo wollen wir hin? Was sind die Ziele? Und wenn wir das umsetzen können und wieder alle mit ins Boot holen können, dann haben wir automatisch auch selbstverantwortliche Menschen.

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Alexander Petsch: Ja, und es braucht dann natürlich aber auch entweder die… Das Team und die Gemeinschaft oder die Führungskraft, die auch diese Regeln, dann auch natürlich nachreicht und bezeugt, dass sie eingehalten werden.

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Alexandra Hagemann: Und das ist tatsächlich ein großer Punkt. Es traut sich ja keiner mehr, der Bad Man zu sein. Also es ist tatsächlich so, dass wir dann, wenn Regeln nicht eingehalten werden, wenn auch mal so was wie Mobbing und Co. im Team passieren, dass Leute sich dann auf einmal nicht mehr verantwortlich fühlen oder aber nicht wissen, dürfen sie denn überhaupt? Weil wir sind ja mit flachen Hierarchien unterwegs. Was aber nicht heißt, dass wir nicht führen. Und das ist ein ganz wichtiger Punkt. Und tatsächlich, wir haben unterschiedliche Stärken und Menschen müssen unterschiedlich geführt werden. Das ist ganz wichtig. Das erleben wir bei Menschen, die sehr empathisch sind und unsere Teamengel sind, nenne ich sie mal liebevoll, die brauchen eine ganz andere Sicherheit als Menschen, die absolut selbstsicher sind und eher noch eingebremst gehören, weil sie sonst einfach ihr eigenes Ding machen und nicht mehr im Zweifelsfall das Projekt der Abteilung umsetzen.

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Alexander Petsch: Teamengel. Und ja, wie nennst du die anderen?

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Alexandra Hagemann: Ja, wir haben… Ich habe tatsächlich für alle Stärken… Also wenn ich mit dem Stärkeprofil arbeite, dann kommen ja acht verschiedene Stärken raus. Und wir haben tatsächlich für alle Stärken noch mal so einen eigenen Namen und auch einen Namen, der dann im Zweifelsfall ins Negative zieht. Also der Teamengel kann zum Beispiel auch ein Weltretter werden, und dann wird es echt schwierig, weil man sich selber häufig vergisst. Aber die verrate ich dir jetzt nicht alle.

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Alexander Petsch: Ja, ich habe jetzt Flashbacks, wen ich denn alles kenne, wer Teamengel war oder auch Weltretter und dabei leider auch die Teamziele vergessen hat beim Retten der Welt.

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Alexandra Hagemann: Und meistens auch sich selbst. Also wenn wir Menschen erleben, die in Richtung Erschöpfungssyndrom und Burnout gehen, dann ist es ganz, ganz häufig, dass sie tatsächlich in ihren Hauptstärken durchaus einfach too much arbeiten. Also meistens haben wir so zwei verschiedene Bereiche. Die einen, die immer das machen müssen, was ihnen nicht liegt. Dann brennen sie genau so aus, weil sie einfach superviel Energie geben. Und die anderen sind halt die, die too much in ihren Bereich gehen. Und letzten Endes kann alles auch mal zur Schwäche werden. In dem Moment dann, wenn ich alles anfange, weil ich ein total toller Ideengeber bin, 10.000 Ideen, dann wird es schwierig, wenn ich nichts zu Ende bringe. Aber damit gehen wir in eine ganz andere Diskussion jetzt, glaube ich.

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Alexander Petsch: Ja, kommen wir zurück auf Mitarbeiterbindung. Was hast du denn noch für Themen im Gepäck, die darauf einzahlen?

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Alexandra Hagemann: Was ganz, ganz wichtig ist, Teams geben Sicherheit. Das wissen wir zum Beispiel aus der Forschung. Und zwar sowohl aus der Ekstaseforschung als auch aus der posttraumatischen Forschung. Menschen, die posttraumatische Situationen oder traumatische Situationen erleben, wie zum Beispiel Naturkatastrophen, bewältigen diese wesentlich besser, wenn sie wissen, dass sie ein soziales Netz haben, was sie auffängt. Und da ist Professor Dr. Judith Mangelsdorf ganz, ganz intensiv am Forschen in der positiven Psychologie und kann halt damit auch belegen, dass eben wir für die Unternehmen immer noch ein soziales System brauchen. Das heißt, was wichtig ist, wir schaffen Identität mit dem Unternehmen, wenn wir verschiedene Faktoren haben, die uns eben… Oder die positiv aufs Konto einzahlen. Und zwar nicht nur Geld und irgendwelche Incentives, sondern eben genau diese Zusammengehörigkeit. Und ich glaube, auch da geht es immer mehr wieder in die Richtung, ich arbeite mit Sinn. Und wenn es mir gelingt, dass ich den Sinn umsetzen kann, dann schaffe ich auch eine Bindung. Bei Unternehmen hat man immer gesagt, das ist ihr Baby. Niemals würden sie ihr Baby verlassen. Und manches Mal wird es schon schwierig, das selber zu verkaufen. Wenn mir das gelingt, da wirklich eine Bindung aufzubauen, dann weißt du auch, warum Menschen gerne bei uns bleiben.

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Alexander Petsch: Ja, jetzt ist es natürlich als Unternehmer ein bisschen systemimmanent. Weil du… Weil natürlich ganz viel auch von dem, was du machst, deine Idee ist oder von dir da drin steckt. Das ist natürlich bei jemandem, der neu bei dir im Team anfängt, ja nicht unbedingt gegeben. Was sind denn so Tipps, wie man diese Team-Stickiness… Ja, so dass das Team auf die Mitarbeiterbindung einzahlt, erhöhen kann?

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Alexandra Hagemann: Also du musst wissen, was ist dein Motiv? Also wenn du zum Beispiel ein extrem effizienter Mensch bist, der möchte einfach Ergebnisse haben, der möchte vorangehen, dann kann es sein, dass du mit diesem typischen „wir treffen uns jetzt wieder im Office und wir trinken auch gemeinsam erst mal für den Austausch einen Kaffee“, dass du ihn damit total triggerst. Du stresst die Person damit, weil die möchte morgens kommen und die möchte erst mal was schaffen. Die anderen wiederum, die sich freuen darüber, dass wir erst mal einen Kaffee trinken, die holst du total ab. Nur was passiert, wenn der Effiziente sich dann im Zweifelsfall zurückzieht, dann heißt es, Mrs. Perfect ist schon wieder am Arbeiten und es ist ja kein Gedanke fürs Team da. Das heißt, was uns total hilft, ist endlich mal das Verständnis dafür zu haben, dass wir unterschiedlich sind. Ich bin ein großer Freund von heterogenen Teams, aber das bedeutet auf dieser zwischenmenschlichen Ebene, ich darf auch akzeptieren, dass du anders bist. Ich sage gerade immer überspitzt, du darfst quer sein, aber wehe, du hast andere Stärken als ich. Und wir haben da irgendwie Arbeit und reden aneinander vorbei, dann wird es schon schwierig. Aber diese Toleranz müssen wir wieder schaffen. Dann bin ich auch bereit, für dich was zu tun, weil du was für mich tust. Und dann schaffen wir es eben auch, gemeinsam an einem Projekt zu arbeiten. Und wenn ich wertschätzen kann, was du kannst, weil ich es gerade nicht kann oder weil es mir nicht liegt, dann ist es doch die beste Ergänzung überhaupt.

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Alexander Petsch: Also im Prinzip eine artgerechte Haltung im Sinne von ich habe eine, ich sage mal, Einstellung gegenüber deiner Art, wie du bist, und ja…

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Alexandra Hagemann: Ich bin immer ganz gemein. Ich bin ja Pädagogin unter uns, insofern, wenn man mich jetzt hinterher haut für das, was ich sage, dann ist es so. Ich bin halt trotzdem noch ein Menschenfreund. Aber warum bist du mit einem Freund befreundet? In irgendeiner Art und Weise bist du mit demjenigen connected. Und wenn du jemanden hast, der komplett anders ist als du und trotzdem kannst du irgendwas an ihm schätzen, dann hast zu indirekten Mehrwert. Und so fies es ist, aber unser System geht in Richtung Wert. Was ist es mir denn wert, mit demjenigen befreundet zu sein? Was ist es… Was bringt es mir für einen Mehrwert? Sind das spannende Gespräche? Ist es ein superlustiger Abend? Kann ich mit demjenigen immer Sport machen gehen? Was ist es, ja? Aber du kennst es auch. Wenn es ein Energiedieb ist, wenn es dich langweilt, dann haben wir irgendwann keine Zeit mehr dafür. Das heißt, auch in einem Team dürfen wir einfach mal überlegen, was ist denn der Mehrwert davon? Und dann kann ich das nämlich auch wertschätzen. Und dann kann ich auch viel, viel leichter zusammenarbeiten. Aber es ist immer so, du kannst ja nicht über Mehrwert zwischen Menschen reden. Doch kann ich, werde ich für bezahlt.

00:18:10 - 00:18:42

Alexander Petsch: Okay, also, zum einen denkst du über Motive nach, also sozusagen, was motiviert jemanden, gut zu arbeiten oder Leistungen zu bringen? Was braucht er dafür? Welche Rahmenbedingungen braucht er dafür? Und das kann natürlich völlig unterschiedlich sein. So, eine Herausforderung an der Stelle ist, erst mal herauszufinden, wie sind die unterschiedlichen Bedürfnisse der Motivation… Also der Motive.

00:18:42 - 00:19:02

Alexandra Hagemann: Mhm, genau. Also ich glaube, wenn du mich jetzt so nach Hacks fragst, würde ich sagen, wir machen positives Führen. Was wichtig ist, ist dann das Thema, wie du sagst, Motive. Was sind überhaupt die Rahmenbedingungen, die artgerechte Haltung? Und tatsächlich, was superhilfreich sein kann, ist, hey, was ist denn der Mehrwert von unserer Zusammenarbeit? Und wenn es mir dann gelingt, deine Sprache zu sprechen…

00:19:02 - 00:19:06

Alexander Petsch: Sprichst du jetzt von dem Mehrwert der Zusammenarbeit oder vom Sinn der Aufgabe?

00:19:07 - 00:19:18

Alexandra Hagemann: Ich glaube, das sind zwei verschiedene Ebenen. Also für das Team muss ich den Sinn der Aufgabe nicht verstehen. Und wiederum, wenn ich mit dir im Team arbeiten soll, wäre es ganz hilfreich, wenn ich den Mehrwert erkenne, warum du auch mit im Team bist.

00:19:19 - 00:19:19

Alexander Petsch: Okay.

00:19:19 - 00:19:57

Alexandra Hagemann: Und ich glaube, das ist beides. Also wenn wir uns die PERMA-Faktoren angucken, dann haben wir sowohl das Thema Relationship als auch das Thema Meaning Und ich glaube, das sind zwei unterschiedliche Dinge. Und es hilft auch nichts, wenn ich nur auf einer Mission bin und der Meinung bin, das ist jetzt… Damit rette ich die Welt. Das ist genau das, was ich bekomme. Das ist das Geld, was ich verdienen möchte, was auch immer. Das ist zu einzeln gedacht oder zu eindimensional gedacht. Da gibt es wesentlich mehr Faktoren. Und wir wissen ja auch, jetzt kommen wir ein bisschen aus dieser Beraterszene, wo es immer heißt, du verkaufst deine Seele, wenn du so und so viele Hunderttausende von Euro verdienst. Wir wissen aber auch, es kommt irgendwann der Punkt, wo Geld eben nicht mehr alles ist. Wo ganz, ganz andere Faktoren dann auf einmal relevant sind.

00:19:59 - 00:20:21

Alexander Petsch: Klar, jetzt sind wir bei dem Motivationsthema. Was motiviert? Und ja, Geld ist ein Hygienefaktor. Auf der anderen Seite kenne ich Leute, die mit Vorständen gearbeitet haben, die darüber motiviert sind, dass ein anderer Vorstand den größeren Vorstandsflieger hat als er oder sie. Wäre jetzt nicht meins, aber ist halt ja…

00:20:21 - 00:20:53

Alexandra Hagemann: Genau, ich würde ja auch sagen, es sind Ego-Themen. Wenn das mein Belohnungssystem ist, dass mein Wert daran hängt, dass ich den größten Flieger habe, dann ist es natürlich eine Messlatte. Dann ist die Frage, warum musst du deinen Wert überhaupt in solchen externen Dingen suchen oder beziehungsweise damit bestätigt bekommen? Letzten Endes ist es ja… Geld ist wichtig, aber wir wissen auch, es gibt Menschen, die auch einen Job verlassen für weniger Geld. Weil sie einfach nicht mehr bereit sind, ihr Leben komplett dafür herzugeben beispielsweise. Also wenn die verschiedenen anderen Faktoren nicht passen, dann ist auch am Ende die Kohle auf Dauer nichts.  

00:20:54 - 00:21:04

Alexander Petsch: Auf jeden Fall, ja. Ja, oder wenn einer der anderen, ich sage mal, Hauptelemente nicht mehr passt, also wenn auch das, es kann ja auch das Thema Sinn in der Arbeit sein. Also…

00:21:06 - 00:22:08

Alexandra Hagemann: Absolut. Also es gibt ein ganz krasses Beispiel. Ich habe gerade eine Unternehmerin gehabt. Da geht jedes Quartal die Führungskraft mit den Leuten essen und die sind irgendwie knapp 200 Leute. Das heißt, es sind irgendwie sieben Führungskräfte, die eben regelmäßig mit den Leuten einmal im Quartal Essen gehen. Und jetzt haben sie irgendein fancy Restaurant gehabt, was aber total günstig war an dem Tag. Und dann gab es wirklich eine Mitarbeiterin, die hinterher gefragt hat, ob sie die Differenz, die sie heute nicht ausgegeben haben, ausgezahlt bekommen. Und da können wir von nicht wirklich viel Geld sprechen. Ja, es sind vielleicht 7€, vielleicht sind es 12€, ich weiß es nicht. Aber wenn Menschen da noch nachfragen, dann ist Geld ein ganz, ganz großer Motivator. Ja, also das ist in dem Moment so, dass wir dann auch gesagt haben, hey, okay, da würde ich einfach auch mal zuhören, weil da ist noch ein ganz, ganz anderes Motiv. Das heißt aber nicht, dass sie nicht trotzdem auch bleiben würde, selbst wenn sie das Geld nicht bekommt. Also wir müssen immer so ein bisschen schauen, was sind wirklich Motive? Und Geld ist auf der einen Seite ein Motiv, aber es macht auf Dauer, das wissen alle, die in dem Moment Geld haben, nicht glücklich. Geld kann ja auch einsam machen. Also insofern, ich glaube, das wird dann auf Dauer schwierig, wenn du keine echten Beziehungen mehr hast.

00:22:09 - 00:22:20

Alexander Petsch: Du hattest… Wir hatten zwischendrin das Thema Selbstverantwortung. Hast du da noch ein, zwei Hacks, wie wir die stärken können?

00:22:21 - 00:24:07

Alexandra Hagemann: Ja, tatsächlich. Ich habe ja vorhin auch einen Vortrag zum Thema Jobcrafting gehalten und da waren die Leute ganz irritiert, dass ich selber so viel meine Stärken managen kann. Und wenn ich in Selbstverantwortung gehe, ist ja immer die Frage, warum tue ich es? Wenn ich es nicht tue, warum tue ich es nicht? Habe ich die Rolle nicht? Habe ich die Verantwortung nicht? Sehe ich den Sinn nicht? Und da ist es tatsächlich so, wenn ich weiß, wofür ich das mache, wenn ich weiß, was ist meine Rolle, was wird auch von mir erwartet und was darf ich auch, dann kann ich das machen. Und ich habe ein schönes Beispiel. Ich habe gerade die Dame, die die General Managerin von Hotel Sans Souci aus Wien getroffen und die wiederum sagte, hey, wir hatten eine monsterkrasse Baustelle vor der Tür und es war klar, vier Wochen lang werden die Leute nachts nicht schlafen können. So ein Unternehmen macht aber keine vier Wochen lang zu. Dafür sind die Kosten viel zu hoch. Und schon gar nicht in Wien, wo High Season ist. So, das heißt, die hat ihren Leuten gesagt, von vornherein, ihr habt die Chance, nachts dürft ihr so und so viel Prozent den Leuten zurückgeben. Hauptsache, sie sind zufrieden. Wir können es uns nicht leisten, vier Wochen lang jetzt nur negative Sachen zu bekommen. Und wer nachts nicht schlafen kann, das hat eine so große emotionale Relevanz. Also insofern macht da bitte was. Und dann haben die sogar die Chance gehabt, die Nacht irgendwie zurückzugeben. Keine Ahnung. So, auf jeden Fall, was sie nicht drüber gesprochen hatten, war ja, dass der Nachtportier beispielsweise, wenn ein Kunde kommt und sagt: Ach, wissen Sie, eine Flasche Champagner, das wäre jetzt das, was mir die Nacht retten würde, dass er dafür eine Freigabe hat. Dann steht die Dame da und sagt, ich bin so stolz auf meinen Mitarbeiter, dass er die Regeln nicht beachtet hat, weil er hat das gemacht, was er eigentlich nicht darf. Er hat die Verantwortung übernommen, hat den Schlüssel genommen, hat aus dem dreitürigen Kühlschrank die Flasche Champagner rausgeholt und die Gäste waren damit zufrieden. Und sie sagt, sie feiert es, dass der so viel Vertrauen in ihre Führung hat, dass er dieses No Go macht. Und das ist Selbstverantwortung.

00:24:07 - 00:24:14

Alexander Petsch: Und hoffentlich genug Champagner-Erkenntnisse, um nicht den fünfstelligen Champagner zu erwischen.

00:24:14 - 00:24:44

Alexandra Hagemann: Das war kein Thema, aber das hoffe ich jetzt einfach auch mal fürs Hotel. Aber letzten Endes ist es so, wenn du Vertrauen hast… Wir reden ja auch über Fehlerkultur und Co. Ja, dann darf ich auch in die Verantwortung gehen, und ich glaube, da müssen wir einfach viel, viel mehr hinkommen, dass wir über dieses Thema Vertrauen kommen. Das ist tatsächlich auch eins der Urgefühle. Wurde in der Forschung gerade wieder ganz viel bestätigt, unter anderem ja auch bei dem Thema. Wenn ich ein traumatisches Erlebnis habe, habe ich das Vertrauen, dass es eben auch wieder weitergeht. Zahlt auch auf die Resilienz ein, aber wir machen nicht noch ein Fass auf.

00:24:45 - 00:25:03

Alexander Petsch: Okay, bleiben wir noch mal eben bei der Selbstverantwortung. Da hast du auch: deine Rolle kennen, auch in der Lage sein, deine Rolle zu verlassen, Regeln kennen, aber vielleicht das große Ganze auch mehr im Blick zu haben.

00:25:05 - 00:26:11

Alexandra Hagemann: Mit Sicherheit zumindest mal meine Kollegen und Mitarbeitenden im Griff zu haben. Ja, also wem kann ich Verantwortung übergeben, wer ist damit total überlastet? Und wenn jemand damit überfordert ist, dann muss ich schauen, was kann ich tun, dass derjenige in die Selbstwirksamkeit kommt, um eben dann Verantwortung zu übernehmen? Wenn ich immer nur Angst habe, Fehler zu machen, dann kommt es ja irgendwoher. Also ich will jetzt nicht auf unserem Schulsystem rumreiten, aber sobald du da einen Fehler machst, geht es im Zweifelsfall eine Note runter. Also haben wir nicht gelernt, dass wir auch Fehler machen dürfen. Und ich glaube, das ist ein ganz wichtiger Punkt, dass wir da erst einmal in dem Sinne kulturell ein bisschen sozialisieren müssen, dass Menschen Fehler machen dürfen. Je nachdem natürlich, in welchem Ausmaß und was es für Konsequenzen hat. Aber dann bin ich in dem Moment zumindest handlungsfähig. Und wenn ich die Verantwortung übrigens nicht übernehme, trage ich auch die Verantwortung. Das klingt immer so blöd, aber wenn ich eine Entscheidung nicht treffe und daraus kommt dann oder resultiert irgendein Fehler, irgendein Versäumnis, dann bin ich immer noch verantwortlich dafür. Das heißt, Menschen dürfen auch lernen, ob ich handele oder ob ich nicht handele, ich habe die Verantwortung. Geht auch in Richtung Führung. Ob ich positiv führe oder nicht führe, beides hat Auswirkungen.

00:26:12 - 00:26:19

Alexander Petsch: Ja, man kann wahrscheinlich sagen, genauso wie man nicht nicht kommunizieren kann, kann man auch nicht nicht führen, ja?

00:26:19 - 00:26:24

Alexandra Hagemann: Und ich kann auch nicht nicht handeln. Auch als Mitarbeitender hat das im Zweifel zwei Konsequenzen.

00:26:24 - 00:26:30

Alexander Petsch: Ja, Alexandra, hast du noch was zum Thema, was du noch mitgeben möchtest zum Schluss?

00:26:30 - 00:27:24

Alexandra Hagemann: Also tatsächlich kann ich auf jeden Fall mitgeben, positiv führen ist die Zukunft. Ob das Positive Leadership, PERMA-Lead von Dr. Ebner heißt oder einfach nur positiv führen, es ist wesentlich effizienter. Und das ist ja immer das, was die Menschen dann denken: Was, wie jetzt, das ist nicht nur Räucherstäbchen und sonst was? Ne, ganz und gar nicht. Wir wissen wirklich unglaublich viele Zahlen, Daten, Fakten, dass es positive Auswirkungen hat. Und die Menschen bleiben wirklich gerne da, wo sie sich wohlfühlen und sind auch bereit, ein paar Euronen im Zweifelsfall weniger zu verdienen. Deswegen kann ich nur sagen, das ist ein ganz, ganz großer Punkt. Ich bleibe da, wo es mir gut geht. Ich habe Verständnis, ich werde verstanden, ich darf mich einbringen, ich darf an meinen Stärken arbeiten, wenn ich positiv geführt werde. Und dann ist es tatsächlich etwas, was ganz, ganz viel Zufriedenheit und übrigens Spaß bringt. Spaß hat kein eigenes Gen oder kein eigenes Hormon, aber tatsächlich ist es in Richtung Wohlbefinden und Zufriedenheit. Und wenn ich das erreiche bei Mitarbeitenden, dann bleiben die auch gerne.

00:27:25 - 00:27:38

Alexander Petsch: Ja, das hört sich doch nach einem guten Ziel an. Alexandra, vielen Dank, dass du heute bei uns warst. Danke an euch da draußen, dass ihr den Lärm mit uns ertragen habt, das ist manchmal das Los, wenn man das letzte Ticket hat, sozusagen.

00:27:39 - 00:27:42

Alexandra Hagemann: Das ist das, wenn man spontan noch mit dazukommt und sagt, komm, das machen wir jetzt!

00:27:43 - 00:28:14

Alexander Petsch: Ja. Ja, also schön wars und für euch nächstes Jahr, L&Dpro. Wer also für Learning and Development Verantwortung genießt, der ist in München richtig am 5.11.2024. Und ja, wenn ihr das Extrakt unseres heutigen Podcasts noch mal nachlesen wollt, einfach auf HRM.de gehen, dann findet ihr die Checkliste und Zusammenfassung. Und ja, passt auf euch auf, bleibt gesund und denkt dran, der Mensch ist der wichtigste Erfolgsfaktor für euer Unternehmen.

00:28:14 - 00:28:15

Alexandra Hagemann: Danke dir.