Geht doch: So bringen Sie mehr Frauen in Führung

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Foto von Domenico Loia

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Rollenzuschreibungen und implizite Erwartungen

Unsere Persönlichkeit prägt unser Handeln. Einen großen Einfluss auf unser Verhalten hat jedoch auch die Rolle, die wir als Mann oder Frau in der Gesellschaft einnehmen – und die Art, wie wir diese Rolle wahrnehmen und bewerten. Während Frauen nach wie vor häufiger als Männer die Rolle der Hausfrau und Zuverdienerin mit Betreuungspflichten oder Berufsrollen mit niedrigem Status und Verdienst ausüben, nehmen Männer häufiger als Frauen die Rolle des Ernährers beziehungsweise Berufsrollen mit eher höherem Status ein.

Da Menschen dazu tendieren, aus den wahrgenommenen Rollen unmittelbar auf die oder den Rolleninhabende/n zu schließen, schreiben wir Frauen und Männern diejenigen Merkmale zu, die für das Erfüllen der jeweiligen Rolle notwendig scheinen. Diese Stereotypen wiederum haben einen normativen Charakter, das heißt, durch sie entsteht eine gesellschaftliche Erwartungshaltung, wie sich Frauen und Männer zu verhalten haben und welche Rolle sie ausüben sollten.

Studien haben gezeigt, dass wir Frauen vermehrt sozial orientierte, umsorgende Eigenschaften zuschreiben (u. a. Eagly et al. 2000; Eckes 2004). Sie gelten als hilfsbereit, mitfühlend und freundlich. Männer stufen wir eher als handlungsorientiert ein, womit zum Beispiel Merkmale wie unabhängig, ehrgeizig, durchsetzungsstark oder auch wettbewerbsorientiert gemeint sind.

Wenn wir an eine erfolgreiche Führungskraft denken, kommen uns ebenso Bilder und (vereinfachte) Rollenzuschreibungen aktiviert, die oftmals mit Durchsetzungsvermögen und Leistungsorientierung einhergehen. Das Konzept von Führung ist in unseren Köpfen also stark mit handlungsorientierten Eigenschaften und somit mit „männlichen“ Persönlichkeitszügen verknüpft (u. a. Acker 1990).

 

Selbst- und Fremdzuschreibungen

Wir streben normalerweise danach, die eigene wahrgenommene Rolle mit den Rollenerwartungen der Gesellschaft in Einklang zu bringen. Deshalb trauen sich Frauen seltener eine Führungsrolle zu als Männer. Zum anderen stufen auch andere sie als weniger geeignet für Führungspositionen ein. Selbst gut ausgebildete Frauen beurteilen ihr Know-how und ihre beruflichen Erfahrungen häufig sehr kritisch und fokussieren nicht selten auf die Kenntnisse, die ihnen fehlen, anstatt die persönlichen Stärken in den Blick zu nehmen (vgl. dazu Correll 2002 bzw. die Studie von Ecklund et al. 2012 im Hinblick auf weibliche Karriereverläufe im akademischen Umfeld). Männer hingegen gehen eher davon aus, dass sie einen Job schaffen, auch wenn sie nur einen Teil der geforderten Kompetenzen mitbringen.

Zudem ist hartnäckig in vielen Köpfen verankert, dass eine Führungskraft einen durchgängigen Karriereverlauf vorweisen und zumeist erreichbar sein sollte. Personen mit Betreuungspflichten schätzen dadurch ihre Chancen auf eine erfolgreiche Führungsposition nicht nur schlechter ein; sie wählen – scheinbar „individuell“ – diese Positionen weniger oft als Menschen ohne diese Verpflichtungen.

Die hier skizzierten Selbst- und Fremdzuschreibungen passieren meist unbewusst. Forschungen zum sogenannten „Unconscious Bias“ – das heißt zum unbewussten Einordnen stereotyper Vorstellungen über andere – haben gezeigt, dass wir dabei intuitiv, instinktiv und schnell handeln. Vor allem in Stress- und/oder Routinesituationen greifen wir auf diese Stereotypen zurück.

 

Die Besten in Führung bringen

Wenn wirklich die bestmöglichen Kandidatinnen und Kandidaten in Führungspositionen kommen sollen, müssen Unternehmen ein Personalmanagement etablieren, das einerseits Männer und Frauen gleichermaßen anspricht und darüber hinaus Vielfalt fördert. Das verlangt vor allem, dass sich die Menschen in Unternehmen die oben diskutierten stereotypen Rollenzuschreibungen bewusst machen und diese reduzieren.

 

So können Sie gegen Rollenzuschreibungen angehen:

 

1. Etablieren Sie eine Führung, die Vielfalt zulässt

Erheben, sammeln und definieren Sie, welche Eigenschaften eine Führungskraft in Ihrem Unternehmen mitbringen soll. Konzentrieren Sie sich dabei auf die Kernkompetenzen: Was braucht es in Ihrem Setting unbedingt, um Führung erfolgreich zu installieren? Beschäftigen Sie sich mit partizipativen Führungsmodellen und geteilter Führung. Beachten Sie dabei, dass lineare Karriereverläufe immer seltener werden und sowohl Väter als auch Mütter Zeit mit ihren Kindern verbringen möchten. Denken Sie Führung neu!

 

2. Bauen Sie ein strukturiertes Talentmanagement auf

Definieren Sie auf Basis der Eigenschaften, die eine Führungskraft mitbringen soll, was ein „Talent“ für Ihr Unternehmen ist. Bauen Sie ein strukturiertes und damit transparentes Talentmanagement inklusive Nachfolgeplanung auf. Sprechen Sie die Karrieremöglichkeiten beispielsweise bei den Entwicklungsgesprächen an und eröffnen Sie bewusst auch verschiedenen Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich für Führungspositionen zu bewerben. Sprechen Sie vielversprechende Kandidatinnen und Kandidaten direkt an und bekräftigen Sie, dass Sie von ihrem Führungspotenzial überzeugt sind. Neue Führungskonzepte wie Führung auf Zeit oder Führung in Teilzeit tragen dazu bei, Barrieren abzubauen – ebenso wie das Verankern von gender- und diversitätssensibler Führung im Unternehmensleitbild.

 

3. Leben Sie ein Recruiting, das Vielfalt mitdenkt

Überarbeiten Sie Jobprofile und Stellenausschreibungen. Benennen Sie die zuvor definierten Qualifikationen, indem Sie eindimensionale Begriffszuschreibungen (wie Empathie, Kommunikationsfähigkeit, Zielorientierung) vermeiden, und stattdessen beschreiben, wie die Kompetenzen der zukünftigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausgestaltet sind. Verwenden Sie Beschreibungen wie „Sie setzen sich für die Umsetzung einer unternehmensintern getroffenen Entscheidung ein“ oder „Sie schaffen ein Umfeld, in dem sich ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gut weiterentwickeln können“. Denn diese sind neutraler und sprechen unterschiedliche Persönlichkeiten an. Bedenken Sie dabei, dass sich Rollenerwartungen und stereotype Kompetenzzuschreibungen nicht nur in unseren Köpfen, sondern auch in den Strukturen und Prozessen des Unternehmens wiederfinden (vgl. Wilz 2002). Analysieren Sie bisherige Abläufe im Sinne von: Wie gehen wir mit Kandidatinnen und Kandidaten im Bewerbungsprozess um? Behandeln wir Männern und Frauen unterschiedlich? Bewerten Sie Bewerberinnen und Bewerber wirklich kompetenzbasiert? Definieren Sie den Rekrutierungsprozess neu und binden Sie dabei Personen aus unterschiedlichsten Bereichen des Unternehmens ein. 

 

4. Führen Sie variable Arbeitsmodelle ein

Entwickeln Sie neue Modelle, die eine höhere Selbstbestimmtheit bei der Gestaltung der Arbeitszeiten vorsehen und unterschiedlichen Lebenskonzepten gerecht werden. Insbesondere Jobsharing, Homeoffice oder mobiles Arbeiten können herkömmliche Teilzeitmodelle ersetzen. Verschriftlichte Modelle mit entsprechendem Vertretungsmanagement erlauben ein neues Verständnis von An- und Abwesenheitszeiten im Bereich der Führung und helfen dabei, sowohl kurz- als auch längerfristige Abwesenheitszeiten einzelner Personen zu überbrücken.

 

5. Nehmen Sie Chancengleichheit in die strategischen Unternehmensziele auf

Nur wer sich ambitionierte Ziele setzt, erreicht Veränderung. Setzen Sie sich strategische Ziele, um den Anteil von Frauen auf jeder Unternehmensebene zu erhöhen. Dies können beispielsweise freiwillige Selbstverpflichtungen zu einer bestimmten Frauenquote auf allen Hierarchieebenen des Unternehmens sein. Wichtig dabei: Überprüfen Sie regelmäßig den Fortschritt Ihrer Aktivitäten und reflektieren Sie, welche Veränderungen Wirkung gezeigt haben beziehungsweise wo Sie noch nachbessern können.

 

6. Kommunizieren Sie, dass Vielfalt ein Qualitätskriterium für Ihr Unternehmen ist

Nutzen Sie Ihre internen und externen Kommunikationskanäle und sprechen Sie sich für Vielfalt aus. Ob das die Stellenausschreibungen betrifft, die Website, das Entwicklungsgespräch für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder das Sommerfest. Achten Sie dabei auch darauf, das Bildmaterial so zu gestalten, dass Männer und Frauen in qualifizierten Positionen gezeigt werden. So verankern Sie neue Bilder in den Köpfen der Belegschaft.

 

Fazit

Wenn Unternehmen ihre Prozesse mit Blick auf unbewusste Rollenzuschreibungen analysieren – und ein genderunabhängiges Verständnis von Führung aufbauen, steigen ihre Chancen, mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen. Damit punkten sie nicht nur bei den Frauen, sondern auch bei Männern, die eine zeitgemäße Personalarbeit schätzen.

Social Role Theory of Sex Differences and Similarities: A Current Appraisal. Von Alice Eagly, Wendy Wood und Amanda B. Diekman. In: Thomas Eckes und Hanns M. Trautner (Hrsg.), The Developmental Social Psychology of Gender. Routledge 2000, S. 123-174.

Geschlechterstereotype: Von Rollen, Identitäten und Vorurteilen. Von Thomas Eckes.In: Ruth Becker und Beate Kortendiek (Hrsg.), Handbuch Frauen- und Geschlechterforschung. Theorie, Methoden, Empirie. VS Verlag für Sozialwissenschaften 2004, S. 165-176.

Hierarchies, jobs, and bodies: A theory of gendered organizations. Von Joan Acker, in: Gender & Society (4) 1990, S. 139-158.

Gender and the career choice process: The role of biased self-assessments. Von Shelley J. Correll. In: American Journal of Sociology 106 (6) 2001, S. 1691-1730.

Gender segregation in elite academic science. Von Elaine Howard Ecklund, Anne E. Lincoln und Cassandra Tansey. In: Gender & Society 26 (5) 2012, S. 693-717.

Organisation und Geschlecht: Strukturelle Bindungen und kontingente Kopplungen. Von Sylvia M. Wilz. Leske + Budrich 2002.

Sebastian Ofer

Chefredakteur bei HRM Research Institute

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