Die Ausgangssituation war alles andere als vielversprechend: Die Neu-Organisation bei der deutschen Tochter eines international agierenden Unternehmens wurde, wie so oft, durch eine von der Geschäftsführung beauftragte Arbeitsgruppe geplant und vorbereitet. Die Auswirkungen waren umfangreich und bedeuteten für die einzelnen Bereiche unterschiedlich große Veränderungen. Eine Einbindung der Mitarbeiter erfolgte über den Betriebsrat, mit dem jedoch Vertraulichkeit vereinbart war. Kein Wunder also, dass in der Mitarbeiterschaft über Wochen ein hohes Maß an Unsicherheit herrschte. Dass nach der Bekanntgabe der Ergebnisse und Beschlüsse durch die Geschäftsführung je nach Betroffenheit erhebliche Widerstände beim Personal entstanden, war „eingeplant“ – und sie sollten durch Vorgesetztengespräche „geheilt“ werden.
Die Führungskraft des anfragenden Teams wollte mit ihren Mitarbeitern einen anderen Weg gehen: Ihr Ziel war es, unter den neuen Rahmenbedingungen die Positionierung und inhaltliche Ausrichtung gegenüber den internen Kunden zu verbessern. Mit Blick auf den neuen Gesamtrahmen habe ich ihr den Relationalen Ansatz vorgeschlagen.
1. Die Vorgangsweise
Durch die Neuorganisation ergab sich für das Team eine organisatorische Zuordnung zu einem neuen Bereich und somit auch einer neuen Bereichsleitung. Gleichzeitig änderte sich das Profil der internen Kunden. Die internen Kunden des Teams waren in erster Linie das Marketing, der Vertrieb und auch die Geschäftsführung.
Zu den Aufträgen gehörten die Vertriebsdatenlieferung, die Durchführung und Auswertung von Marktforschungsaufträgen, sowie die Entwicklung und Auswertung erfolgsorientierter Prämiensysteme. Marketing und Vertrieb wurden im Rahmen der Neuorganisation nun zu einer Business-Unit zusammengefasst.
Um den Artikel vollständig lesen zu können, laden Sie bitte folgende PDF herunter (siehe unten).
