2025 fehlten durchschnittlich rund 28.180 Fachkräfte in Führungsberufen – fast doppelt so viele wie 2015. Doch die Zahlen erzählen nur einen Teil der Geschichte. Auf der Führungsebene treffen mehrere Engpässe zusammen: Es gibt weniger potenzielle Nachfolger, die Anforderungen an Führung steigen, und klassische Führungsrollen verlieren an Attraktivität.
Die Zahl stammt vom Institut der Deutschen Wirtschaft (IW) und bezieht sich auf Positionen, in denen die Führungsaufgabe im Vordergrund steht. Regina Flake, Teamleiterin des Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung beim IW, ordnet ein: „Die Zahl bildet damit nicht sämtliche Führungspositionen in Unternehmen ab. Nicht enthalten sind beispielsweise Team-, Abteilungs- oder Bereichsleitungen, wenn die Stelleninhaber neben ihren Führungsaufgaben weiterhin überwiegend fachlich arbeiten und deshalb in ihrem jeweiligen Fachberuf gemeldet werden. Die tatsächliche Zahl unbesetzter Führungsaufgaben dürfte daher höher liegen.“
Wo die Lücke sichtbar wird
Die Führungskräftelücke zeigt sich nicht überall gleich stark. Oliver Meywirth, Managing Director Professional Search bei Kienbaum in Düsseldorf, beobachtet: „Besonders betrifft es aus unserer Sicht die erste und zweite Führungsebene unterhalb des Top-Managements – also Team-, Abteilungs- und Bereichsleitungen.“ Deutlich werde das vor allem im industriellen Mittelstand und dort, wo Führung mit ausgeprägter fachlicher oder technischer Expertise verbunden werden müsse, etwa in Produktion, Operations, Engineering oder technischer Vertriebsführung.
Die Folgen sind konkret: Leitungsrollen bleiben länger unbesetzt, Entscheidungen verzögern sich, Interimslösungen werden zur Regel, und vorhandene Führungskräfte übernehmen zusätzliche Aufgaben. Auch intern wird es schwieriger, geeignete Kandidaten für Führungspositionen zu finden oder Nachfolger systematisch aufzubauen. Meywirth bringt die Anforderungen auf den Punkt: Gesucht wird jemand, der „fachlich tief genug drin ist, Menschen führen kann und gleichzeitig Veränderung vorantreibt“.
Randolf Jessl, Geschäftsführer von Auctority, ergänzt: „Gerade in Zeiten der viel beschworenen Transformation bedeutet Führung harte Entscheidungen, schmerzhafte Umbauten und jede Menge Ungewissheit über den Ausgang. Wer sich da gerade im Mittelmanagement nur als Umsetzer und nicht als selbstwirksamer Gestalter erlebt, brennt schnell aus.“
Warum Führungsrollen schwerer zu besetzen sind
Die Gründe für die Führungskräftelücke sind vielfältig. Demografisch stehen weniger erfahrene Personen für Führungspositionen zur Verfügung. Zugleich steigen die Anforderungen: Führungskräfte sollen Transformation gestalten, Fachkräftelücken auffangen, Teams binden und wirtschaftlichen Druck bewältigen.
Klassische Führungsrollen verlieren dabei an Attraktivität. Mehr Verantwortung, Konflikte und Erreichbarkeit stehen häufig zu wenig Gestaltungsspielraum, Unterstützung und Anerkennung gegenüber. Hinzu kommt eine Unschärfe der Rolle: Führung verschwimmt zwischen People-Themen, Projekten und Reporting. Wenige Unternehmen beschreiben klar, wofür Führung in ihrer Organisation wirklich steht, so Meywirth.
Die Verantwortungsbereitschaft der Beschäftigten sei weiterhin hoch. Insbesondere bei jüngeren Menschen sei jedoch die Sensibilität für Sinnhaftigkeit, Flexibilität und Belastung gestiegen. Meywirth macht deutlich: „Attraktiv wird Führung dort, wo Verantwortung, Ressourcen und Entscheidungsspielraum zusammenpassen. Kritisch wird es, wenn diese Faktoren auseinanderfallen.“ Dann werde aus einer attraktiven Gestaltungsaufgabe schnell eine Position, in der man vor allem Erwartungen moderiert.
Jessl spricht dabei von einem „Hamsterrad der Führungsrolle“: Fachliche Führung, Businesssteuerung und -entwicklung, Menschenführung, und Repräsentation. „Das ist ein Paket, das eigentlich niemand vollumfänglich stemmen kann und sollte.“ Verschärft werde das noch durch sehr rigide Vorgaben, was zu tun und wie es zu dokumentieren sei.
Wo Unternehmen ansetzen können
Führungskräfteengpässe lassen sich nicht allein durch zusätzliche Recruitingaktivitäten lösen. Unternehmen sollten Führungsengpässe nicht erst bei einer konkreten Vakanz begegnen, sondern Führungsrollen frühzeitig analysieren, klar definieren und systematisch entwickeln.
„Viele Unternehmen beschreiben sehr ausführlich, was eine Führungskraft können soll, bleiben aber erstaunlich unkonkret bei der Frage, was sie tatsächlich gestalten darf,“ erklärt Oliver Meywirth. Er rät deshalb zu „Klarheit über Mandat und Spielraum“ im Recruiting. „Kandidatinnen und Kandidaten wollen wissen: Was ist mein Mandat? Welche Entscheidungen kann ich selbst treffen? Was soll nach zwölf oder 24 Monaten anders sein als heute? Woran wird mein Erfolg nach einem Jahr gemessen? Wie groß ist mein Team? Wie wird Führung im Unternehmen tatsächlich gelebt? Und wie viel Rückendeckung bekomme ich für Veränderungen?“
„Ganz grundsätzlich geht es darum, Führung und Führungsrollen abzurüsten,“ fasst Randolf Jessl zusammen. Meywirth schlägt dafür drei konkrete Aktionen vor: „Erstens sollten Unternehmen Anforderungsprofile entschlacken und genauer unterscheiden, welche Kriterien für den Erfolg in der Rolle wirklich entscheidend sind. Zweitens müssen Unternehmen interne Potenziale früher sichtbar machen. Drittens sollten Unternehmen alternative Karrierewege ernsthaft ausbauen.“
Unternehmen sollten deshalb Modelle wie Führung in Teilzeit oder Homeoffice ermöglichen. Viele wünschten sich auch einen Einstieg über eine stellvertretende Führungsposition, um den „Sprung ins kalte Wasser“ zu vermeiden, betont IW-Teamleiterin Flake. Jessl sieht in Shared Leadership den besten Ansatz, um Führung wieder attraktiver zu machen und mehr Menschen dafür zu begeistern. Gemeint sind Co-Leadership-Modelle, in denen sich zwei Menschen eine formale Führungsposition teilen. Laut einer Publikation der Europäischen Union sei dies ein wirksamer Weg, mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen. Außerdem könnten auf diese Weise jüngere und erfahrene Führungskräfte den Übergang gestalten, und man gewinne Menschen, die sich diese Position sonst weder zutrauen noch zumuten wollen, sagt Jessl.
Führung nicht nur besetzen, sondern tragfähig gestalten
Mehr Recruiting allein wird die Führungskräftelücke nicht schließen. Was Flake, Jessl und Meywirth übereinstimmend betonen: Es geht nicht nur darum, wen Unternehmen für Führungsrollen gewinnen, sondern wie diese Rollen beschaffen sind. Unternehmen sollten prüfen, welche Führungsrollen besonders kritisch sind und ob deren Verantwortung, Entscheidungsspielraum und Unterstützung zusammenpassen.
„Unternehmen brauchen mehr als ein einziges Karrieremodell, wenn sie unterschiedliche Führungstalente gewinnen und halten wollen“, sagt Meywirth. Wer Führungsrollen klar beschreibt, interne Potenziale früh entwickelt und Modelle jenseits der klassischen Vollzeitführung ernsthaft prüft, schafft bessere Voraussetzungen. Nicht nur für die nächste Besetzung, sondern für Führung, die dauerhaft trägt.
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