Virtuelle Teams zum Erfolg führen

Phase 1: Aufbau und Konfiguration virtueller Teams

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Foto von Luca Bravo

Während der Aufbau- und Konfigurationsphase bereiten Führungskräfte und HRManager, gemeinsam mit den zuständigen Fachabteilungen, die Zusammenarbeit vor. Sie legen die Aufgaben fest und schaffen die entsprechenden Arbeitsbedingungen. Geeignete Kommunikationsmedien müssen ausgewählt und die Bildschirmarbeitsplätze mit Soft- und Hardware ausgestattet werden. Zudem wählt das Management die Teammitglieder und Teamleiter aus. Folgende Aspekte sind dabei besonders wichtig:

  • fachliche Qualifikationen (Kernkompetenzen und Medienkompetenzen)
  • Fähigkeit zur Teamarbeit im Allgemeinen (soziale Fähigkeiten der Kommunikation und Kooperation)
  • Fähigkeit zur virtuellen Teamarbeit (Fähigkeit zur Selbstführung und -motivation).

Mit Hilfe geprüfter Online-Verfahren kann das HR-Management die Fähigkeiten zur Teamarbeit verlässlich messen (siehe Konradt & Hertel, 2002). Die Leiter virtueller Teams sollten neben den bereits genannten Merkmalen über eine hohe sozio-emotionale Sensibilität verfügen, um trotz des geringen persönlichen Kontaktes auf die Teammitglieder eingehen und diese motivieren zu können. Zudem müssen sie in der Lage sein, auch über die Entfernung Ziele gemeinsam mit den Mitgliedern zu entwickeln, zu überprüfen und konstruktives Feedback zu geben.

Phase 2: Das Kick-off-Meeting

Zum Start der virtuellen Teamarbeit sollten alle Beteiligten in einem Kick-off-Meeting zusammenkommen. Meist handelt es sich um ein mindestens halbtägiges Treffen, das die Personalabteilungen vorbereiten. Oft moderieren externe Trainer oder Berater das Meeting. Sie informieren die Teams über ihre Aufgaben und die Ziele des Projektes, über das Budget und das Berichtswesen.

Weiter soll das Treffen den Prozess der Teambildung anstoßen, Regeln der Zusammenarbeit festlegen und die Beschäftigten positiv auf ihre Arbeit einstimmen. Virtuellen Teams fällt es oft schwer, ein Gemeinschaftsgefühl aufzubauen. Während der Kick-off-Veranstaltung können sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer persönlich kennen lernen und ihre Erfahrungen und Erwartungen austauschen. Die Teilnehmer können ihrem Team einen Namen geben oder ein eigenes Logo entwickeln, um die Identifikation mit der Gruppe zu unterstützen.

Regeln für die Zusammenarbeit geben Sicherheit und stärken das gegenseitige Vertrauen. Sie sind eine wichtige Voraussetzung für eine zufriedenstellende Zusammenarbeit. Während der Kick-off-Veranstaltung diskutiert die Gruppe, wie die Kommunikation im Team ablaufen soll, und legt entsprechende Regeln fest.

  • Wer ist wann, wo und wie erreichbar?
  • Wie oft und regelmäßig fi nden persönliche Treffen statt?
  • In welcher Form geben sich die Teammitglieder Feedback?
  • Wie geht das Team mit Verletzungen von Absprachen um?
  • Wie oft rufen die Teammitglieder ihre E-Mails ab? Wie schnell müssen sie diese beantworten?
  • Wie geht das Team mit vertraulichen Informationen um?

An der Diskussion sollten möglichst alle Mitglieder beteiligt werden. Nur so kann die Gruppe gewährleisten, dass alle die Regeln akzeptieren und später einhalten. Das Team sollte seine Grundsätze dokumentieren und zugänglich machen, zum Beispiel auf einer eigenen Homepage.

Phase 3: Regulation der Arbeit

Die Organisation der Teamarbeit wirkt sich sehr stark auf die Kommunikation, die Motivation und die Vertrauensbildung aus. Virtuelle Arbeitsgruppen müssen ihre Kommunikation viel stärker strukturieren als Teams, die in einem Großraumbüro zusammenarbeiten. Der Teamleiter muss darauf achten, dass sich die Mitglieder regelmäßig über den aktuellen Stand ihrer Arbeit informieren.

Damit die Chemie stimmt

Nicht nur die aufgabenbezogene, sondern auch die beziehungsbezogene Kommunikation ist für eine funktionierende Teamarbeit enorm wichtig. Denn wenn die „Chemie“ in der Gruppe stimmt und das Klima vertrauensvoll ist, steigt automatisch die Motivation. Der private Austausch kann durch eine virtuelle „Kaffeeküche“ unterstützt werden. Ein spezielles Tool, welches die Kommunikation über teambezogene Prozesse fördert, ist das Online-Feedback-System (OFS). Es gibt regelmäßig Rückmeldungen zur aktuellen Situation des Teams. (siehe Geister & Scherm, 2004).

Phase 4: Entwicklung der Teamarbeit

Um den reibungslosen Ablauf der Zusammenarbeit zu gewährleisten, sollte das HRManagement Führungskräfte und Mitarbeiter entsprechend unterstützen.

Führungskräftemüssen über die Besonderheiten der virtuellen Kooperation informiert und in den entsprechenden Führungstechniken geschult werden. Dazu zählen klare Zielvereinbarungen und regelmäßige Leistungsrückmeldungen. Zudem müssen Manager eines virtuellen Teams lernen, wie sie über die Distanz Vertrauen schaffen und motivieren können.

Für die Mitarbeitervirtueller Teams bieten sich Trainings zur effektiven Nutzung der unterschiedlichen Kommunikationsmedien und zum Zeit- und Informationsmanagement an. Sie sollten zudem lernen, wie sie anderen konstruktives Feedback geben und selbst Rückmeldungen einholen können.

Phase 5: Beendigung der Teamarbeit

Nach dem Abschluss des Projekts sollte das Team seine Erfahrungen dokumentieren, um einen Transfer des Gelernten zufördern. Der Abschluss der Teamarbeit bestimmt entscheidend die Reintegration der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in neue Projekte.

Literaturtipps

Online-Feedback-Systeme: Die Einsatzfelder „virtuelle Teamarbeit“ und „360-Grad-Feedback“.

Von Susanne Geister und Martin Scherm.

In: Guido Hertel und Udo Konradt (Hrsg.), Human

Resources Management im Inter- und Intranet.

Hogrefe 2004.

Virtuelle Teams. Eine Möglichkeit, komplexe Aufgaben über Raum, Zeit und Organisationsgrenzen hinweg effektiv zu meistern.

Von Martin Sulzbacher.

Tectum Verlag 2003.

Management virtueller Teams - von der Telearbeit zum virtuellen Unternehmen.

Von Udo Konradt und Guido Hertel.

Beltz Verlag 2002.

Quelle: personal manager 4/2004