Umsetzung der Stresstests
Um die Vorteile von Stresstests zu genießen, ist es – auch im Sinne der Akzeptanz und Glaubwürdigkeit sowohl der Methodik als auch der Ergebnisse – wichtig, einen standardisierten Prozess einzurichten, der klare Verantwortlichkeiten und Regeln definiert und regelmäßig abläuft. Wenn die Organisation mit Stresstests nicht vertraut ist, werden die Ergebnisse Argwohn und Misstrauen hervorrufen und die daraus abgeleiteten Veränderungen schwierig umzusetzen sein.
Es hat sich außerdem gezeigt, dass im Umgang mit dem Stresstest Erfahrung und Routine notwendig ist, um gute und nutzbringende Ergebnisse zu erhalten. Eine regelmäßige Anwendung erlaubt es, vergangene Ergebnisse im Lichte der tatsächlich realen Entwicklung auf ihre Relevanz zu prüfen („Backtesting“), um aus diesen Erkenntnissen das Stresstestverfahren permanent zu verbessern.
Bevor der Prozess aufgesetzt wird, sollten Unternehmen das Ziel und den Einsatzbereich des Stresstests festlegen und die Organisationseinheit benennen, die diesen durchführen und verantworten soll.
Typischerweise läuft die Umsetzung von Stresstests in drei Phasen ab:
1. Szenariofindung:
Eine zentrale Aufgabe ist, die Szenarien festzulegen, die Unternehmen im Stresstest untersuchen wollen. Dabei ist es wichtig, im Vorfeld zu überlegen, wie weit historische (das heißt aus den Daten ableitbare) oder hypothetische Szenarien zum Einsatz kommen. In dieser Phase ist sehr tiefes unternehmensspezifisches Wissen notwendig – und alle relevanten Unternehmensbereiche einschließlich des Top-Managements sollten in die Szenarienfindung eingebunden sein.
2. Quantifizierung der Szenarien:
Das ist die technische Phase, in der die festgelegten Szenarien verarbeitet und ausgewertet werden. Diese Verarbeitung wird teilweise automatisiert mithilfe von Softwaretools erfolgen und teilweise – insbesondere bei „weichen“ Szenarien – in Workshops und Brainstormingrunden. Für diese Phase stehen sehr viele Techniken und Methoden zur Verfügung, die optimalerweise auf die Problemstellung ausgerichtet werden.
3. Maßnahmendefinition:
Aus den Ergebnissen der Phase 2 müssen Arbeitsschritte abgeleitet werden, die umsetzungstauglich sind und die das Management mittragen kann. Ganz wichtig in dieser Phase ist die Kommunikation der Ergebnisse in Form eines möglichst standardisierten Berichts, um dem Empfänger der Information deren Erfassung zu erleichtern.
Fazit
Stresstests sind ein sehr effektives Instrument, um Wirkungsketten im Unternehmen abzubilden und zu testen. Dabei ist es für die Technik unerheblich, ob die Stress auslösenden Ereignisse von außen kommen, zum Beispiel durch Marktveränderungen, oder selbstgemacht sind, etwa durch ineffiziente Strukturen. Damit eröffnet sich automatisch ein Füllhorn an Anwendungen, die insbesondere Entscheidungs- und Planungsprozesse wesentlich verbessern können.
Gerade für die strategische Personalplanung ist es wichtig, Zukunftsszenarien systematisch zu erstellen, zu analysieren und zu bewerten. Die Bedeutung eines objektivierbaren, reproduzierbaren und vielseitig einsetzbaren Verfahrens kann daher nicht hoch genug eingeschätzt werden. Derzeit ist die Verbreitung von Stresstests im Personalmanagement noch verschwindend gering, obwohl die Einführung derartiger Techniken kaum Kosten verursacht und hohen Nutzen bringt. Doch die fortschreitende Einsicht, dass quantitative Methoden die Qualität des Personalmanagements nur erhöhen können, wird in Zukunft auch den Stresstests neben anderen Techniken zu wesentlich mehr Einsatz verhelfen.
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Quelle: personal manager – Zeitschrift für Human Resources | Ausgabe 1 Jänner/Februar 2015
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© Dieter Schütz | pixelio.de
Bekannt sind Stresstests vor allem aus dem Finanzsektor (Banken und Versicherungen) und dem Energiebereich (zum Beispiel Stresstests für Atomkraftwerke). Sie sind jedoch überall dort anwendbar, wo sich Szenarien definieren lassen, die ein Unternehmen in Schwierigkeiten bringen – unabhängig davon, ob Finanzabschreibungen, der Verlust mehrerer Großkunden oder Kapazitätsengpässe beim Personal die Ursachen sind.
Was ist ein Stresstest?
Stresstests sind Verfahren, die Reaktionen von Organismen oder Organisationen auf Belastungssituationen messen. Sie eignen sich damit zur Messung eines Risikos, das üblicherweise als potenzielle Abweichung von einem erwarteten Ergebnis beschrieben wird. Wichtig ist daher die Messgröße, die Anwender dem Stresstest zugrunde legen. Finanzinstitute ziehen üblicherweise den aus einem Stresszenario resultierenden finanziellen Verlust innerhalb eines Jahres als Messgröße heran. Dieser dient dann auch als Benchmark für die Eigenmittelanforderungen der Finanzinstitute.
Für die Arbeit im Personalbereich sind andere Kenngrößen aussagekräftiger, denn in den meisten Unternehmen tritt der finanzielle Verlust, der zum Beispiel durch den Abgang von wichtigen Schlüsselkräften verursacht wird, oft erst wesentlich später ein. Hinzu kommt, dass sich dieser Verlust dem verursachenden Personalereignis nur schwer eindeutig zuordnen lässt. Daher empfehlen sich Messgrößen wie Fluktuationsrate, Produktivitätsverlust oder auch der Verlust von Mitarbeiterzufriedenheit als geeignete Kennzahlen, sofern Unternehmen passende Verfahren haben, um diese zu erheben. Es ist in der Praxis nicht immer ganz einfach, Ursache und Wirkung zu trennen, da insbesondere bei Personalkennzahlen jede Auswirkung gleichzeitig auch Ursache für eine Folgewirkung ist. So führt eine erhöhte Fluktuation zu einer höheren Unzufriedenheit, diese wiederum kann Produktivitätsverluste nach sich ziehen. Aufzulösen ist dieses Phänomen nur durch eine klar definierte Zielsetzung in der Risikoanalyse und eine ebenso klar strukturierte Modellierung. Da es sich bei Modellen immer um Vereinfachungen der Realität handelt, ist es wichtig, die wesentlichen Wirkungsketten herauszuarbeiten und nur diese im Stresstest zu behandeln.
Nutzen von Stresstests
Der Nutzen von Stresstests besteht im Wesentlichen darin, Informationen über unsichere Entwicklungen systematisch zu generieren und sie operativ nutzbar zu machen. Die Ergebnisse sollen folgende Verbesserungen für Unternehmen bringen:
► Schwächen des Unternehmens aufzeigen und bewerten sowie Gegenmaßnahmen definieren (Risikotragfähigkeit)
► die Basis für Entscheidungen vom Bauchgefühl auf möglichst objektive Bewertungen verlagern (Business-Intelligence)
► bessere Dokumentation der Beweggründe für Entscheidungen (Nachvollziehbarkeit)
► Transparenz erhöhen und innerhalb der Belegschaft die Bereitschaft steigern, Entscheidungen mitzutragen (Transparenz)
► höheres Risikobewusstsein als Basis für neue unternehmerische Ideen (Risikokultur)
Arten von Stresstests
Es gibt viele verschiedene Techniken mit unterschiedlicher Komplexität, die sich alle unter dem Oberbegriff Stresstest subsumieren lassen:
► Sensitivitätsanalysen: Sie verändern einzelne Risikofaktoren fiktiv und beobachten, wie sensibel das System darauf reagiert.
Beispiel:
Ein Unternehmen legt großen Wert darauf, dass die Altersstruktur im Personalbestand ausgewogen und stabil ist, und hat sich mit seinen Recruitingverfahren auf eine (natürliche) Fluktuationsquote von fünf Prozent eingerichtet. Eine typische Anwendung einer Sensitivitätsanalyse würde nun testen, wie sich die Altersstruktur bei einer plötzlichen Änderung der Fluktuation (ist in diesem Beispiel der Risikofaktor) auf beispielsweise drei Prozent beziehungsweise auf zehn Prozent verhält, und ob die üblichen Recruitingverfahren ausreichen, um das Ziel der Ausgeglichenheit auch in dieser veränderten Situation nachhaltig zu erreichen.
► Szenarioanalysen: Risikofaktoren werden selten isoliert schlagend, meist wirken mehrere gleichzeitig. Szenarioanalysen untersuchen die Wirkung von Ursachenszenarien auf die Unternehmenssituation. Dies erfordert eine modellhafte Beschreibung des Zusammenspiels der Unternehmens-abläufe. Ziel der einfachen Szenarioanalyse ist es, ein Bedrohungsszenario detailliert zu untersuchen, um sich rechtzeitig dagegen zu wappnen.
Beispiel:
Ein Unternehmen möchte untersuchen, wie sich der Marktauftritt eines neuen Mitbewerbers auf die Personalsituation auswirken kann. Ein Szenario wird definiert, das die Größe und den Standort des Mitbewerbers festlegt, außerdem werden massive Abwerbungsversuche und aggressives Recruiting unterstellt. Das Unternehmen versucht jetzt, dieses Szenario durchzuspielen. Dabei analysiert es insbesondere:
- Auswirkungen auf die Fluktuation
- Auswirkungen auf die Personalkosten
- Auswirkungen auf die Auslastung und Arbeitszeit
- Auswirkung auf den Absatz und die Kunden
- Auswirkungen auf den Recruitingprozess
► Multiszenarienanalyse: Wenn man die Übung der Szenarioanalyse parallel für mehrere Szenarien durchführt, ist man in der Multiszenarienanalyse. Ziel dieser Art der Analyse ist es weniger, sich gegen ein Bedrohungsszenario zu schützen, sondern vielmehr ein besseres Verständnis für die Verletzbarkeit des Systems zu bekommen und die Bandbreiten möglicher Entwicklungen auszuloten. Dabei hängt es von der Entscheidung des Anwenders ab, ob er eine Bedrohung mit unterschiedlichen Ausprägungen untersucht oder mehrere Bedrohungen unterschiedlicher Art.
Beispiel 1:
Wie im oberen Beispiel versucht das Unternehmen sich gegen einen neuen Mitbewerber zu positionieren. Diesmal untersucht es aber unterschiedliche Szenarien, zum Beispiel bezogen auf Standorte, Abwerbeverhalten und Unternehmensgröße beziehungsweise -struktur. Insgesamt lassen sich daraus je nach Situation diverse Gegenmaßnahmen vorbereiten, die das Unternehmen dann im Ernstfall situationsbedingt einsetzen kann.
Beispiel 2:
Das Unternehmen möchte die Personalabteilung im Unternehmen neu positionieren, dazu analysiert es verschiedene Szenarien:
- Wachstumsszenario im Inland
- Wachstumsszenario mit ausländischen Niederlassungen
- Szenarien mit erhöhtem Wettbewerb
- Szenarien für die Personalentwicklung
► Stochastische Simulation: Die stochastische Simulation ist eine Analyse mit sehr vielen (Tausenden, Hunderttausenden, manchmal auch Millionen) Szenarien, die ein sogenannter Szenariogenerator automatisch generiert. Hierbei geht es nicht mehr um die Analyse einzelner Szenarien, sondern um die Anreicherung obiger Untersuchung durch Wahrscheinlichkeitsinformationen. Dadurch lassen sich Aussagen darüber treffen, wie wahrscheinlich es ist, dass ein bestimmtes Ereignis eintritt. Unternehmen können damit beispielsweise untersuchen, mit welcher Wahrscheinlichkeit im nächsten Jahr die Personalkosten einen bestimmten Schwellenwert übersteigen. Stochastische Simulationen empfehlen sich oft für mehrjährige Analysen, da Szenarien für die weitere Zukunft meist wenig Aussagekraft haben, eine Wahrscheinlichkeitsbeschreibung daher die bessere Darstellung der Zukunft ist.
Beispiel:
Für die strategische Personalplanung möchte ein Unternehmen mit langen Personalentwicklungszeiten die Personalstruktur der nächsten fünf bis zehn Jahre simulieren.
Dabei sollen unter anderem folgende Wahrscheinlichkeiten in die Simulation einfließen:
- Wahrscheinlichkeit zu kündigen – für bestehende Mitarbeiter und für neu zu rekrutierende Mitarbeiter
- Wahrscheinlichkeit in Pension zu gehen
- Wahrscheinlichkeit für Karenzierung
- Wahrscheinlichkeit einer Berufsunfähigkeit aufgrund Krankheit oder Unfall
- Wahrscheinlichkeit zu sterben
- Wahrscheinlichkeit, dass ausreichend Bewerber vorhanden sind
Diese Wahrscheinlichkeiten bestimmt das Unternehmen aufgrund historischer Datenanalysen im eigenen Unternehmen, angereichert durch österreichweite externe Wahrscheinlichkeitstafeln. Als Ergebnis erhält die Organisation neben beliebigen Wahrscheinlichkeitsaussagen, die durchschnittliche (erwartete) Unternehmensstruktur sowie die wahrscheinlichste Unternehmensstruktur, außerdem beste und schlechteste Szenarien sowie bei Bedarf alle Einzelszenarien, die in der Simulation erzeugt wurden.
