Sind wir bereit für Demokratische Mitbestimmung im Unternehmen?

photo of dining table and chairs inside room
Foto von Nastuh Abootalebi

Ich nehme ein zunehmendes Maß an Diskussionen über das Thema demokratische Mitbestimmung im Unternehmen wahr. Ein herausragendes Beispiel für diesen Trend ist die Softwarefirma Haufe-umantis. Das Schweizer Unternehmen lud kürzlich alle seine Mitarbeiter dazu ein, mit Ja oder Nein über die Berufung eines neuen CEO zu entscheiden. Der Gründer und bisherige CEO hatte sich entschlossen, seinen Platz zu räumen, wählte einen Nachfolger und bat dann alle Mitarbeiter des Unternehmens, darüber abzustimmen, ob sie seine Wahl guthießen. Glücklicherweise war dies der Fall (obwohl die Wahl nicht einstimmig erfolgte) – denn ich habe das Gefühl, dieser Versuch eines teilweise demokratischen Prozesses wäre etwas kurzlebig ausgefallen, wenn sich die Mitarbeiter mit großer Mehrheit gegen den neuen CEO ausgesprochen hätten.

„Es heißt, Demokratie sei die schlechteste Regierungsform – 
ausgenommen all die anderen, 
die von Zeit zu Zeit ausprobiert worden sind.“
Sir Winston Churchill (1874-1965).

Im letzten Jahr durfte ich zudem Heiko Fischer von Resourceful Humans kennenlernen und Vorträge von ihm hören. Seine Überzeugung: Je größer das Maß an Demokratie in einem Unternehmen ist und je weniger Management darin existiert, desto mehr treiben sich die Mitarbeiter selbst an und vergrößern auf diese Weise den Erfolg des Unternehmens. Heiko Fischer vergleicht gerne die traditionellen hierarchischen Strukturen mit einem Hamburger, bei dem die Frikadelle (die Belegschaft) von einem großen Hamburgerbrötchen (dem Management) zusammengehalten wird. Was wir heute brauchen sei jedoch eher wie ein Wrap, bei dem eine dünne, unaufdringliche Schicht (das Management) all die anderen Zutaten (die Mitarbeiter) zusammenhält. Außerdem benötige ein Hamburger eine beträchtliche Struktur innerhalb des Brötchens, während bei einem Wrap die Struktur weniger wichtig sei.  Keine schlechte Analogie, wenn man ein Unterstützer seiner Prämissen ist.

Ich habe das Gefühl, dass einer der Treiber bei dieser Liebäugelei mit betrieblicher Demokratie die aktuelle Ansicht ist, die neue Generation wolle dies so … Die Ansicht, dass junge Menschen heute signifikant unterschiedliche Erwartungen an ihre Arbeit hätten als meine Generation, insbesondere im Bezug auf Loyalität (jetzt stärker zu einer Rolle), flexible Arbeitszeiten (weniger fixiert auf 4 Wochen Jahresurlaub dafür stärker auf längere Urlaube nach Bedarf) und bedeutend weniger Kontrolle durch das Management (weniger Vorgaben von oben und mehr Mitsprache bei dem, was sie tun und wie sie es tun).

Aber: Fordern sie wirklich Freiheiten im Stil einer Demokratie, und wie viel Struktur ist zu viel Struktur? Sind wir wirklich bereit, die traditionellen Managementstrukturen abzuschaffen und mehr Organisationen aufzubauen, die auf demokratischen Prinzipien basieren?

Ein demokratischer Manager involviert Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse und bei Entscheidungen wird ein Mehrheitskonsens angestrebt, unterstützt durch extensive wechselseitige Kommunikation. Dies führt zu einer hohen Jobzufriedenheit, Arbeitsqualität und einem hohen Engagement, kann jedoch eine unglaubliche Hürde für die Geschwindigkeit bei der Entscheidungsfindung und der Durchführung bedeuten, weil immer viele „Köche beim Brei“ mitreden. Es kann gut funktionieren in komplexen Projekten, in denen viele unterschiedliche Experten mannigfaltigen Input einbringen müssen, damit eine machbare Lösung erreicht wird.

Ich bin schon lange gegen ein überregulierendes Management – und insbesondere gegen das Matrix Management. Eine komplexe und vielteilige Matrix verwirrt die Mitarbeiter im Bezug auf ihre Loyalitäten – inmitten der ständigen Revierstreitigkeiten darüber, wer die stärkste Beziehung zum Mitarbeiter hat. Zudem weist eine Matrixorganisation in der Regel mehr Manager auf als eine gut geführte Organisation mit flachen Hierarchien. Durch die Zunahme an teuren Abteilungsleitern, die keinen Umsatz generieren, steigen nicht nur die Kosten, sondern auch die Zahl der Abstimmungsmeetings, was die Entscheidungsprozesse verlangsamt. Außerdem können in dieser Organisationsform Mitarbeiter mit dem Finger auf andere zeigen und ihnen die Schuld zuweisen, wenn etwas schief geht.

Trotz ihrer potentiellen Vorteile für die Entwicklung der beruflichen Karriere ist Matrix Management vor allem die Erfindung von Leuten, die wissen, dass es einen Wandel braucht, und die beschlossen haben, dass zusätzliche Komplexität die Lösung sei. Ich war schon immer überzeugt, dass Komplexität niemals die Lösung ist, und wenn sie es für etwas sein sollte, dann muss von Anfang an die Fragestellung dumm gewesen sein. Albert Einstein (1879-1955) traf den Nagel auf den Kopf, als er sagte, „Wenn Sie es nicht einem Sechsjährigen erklären können, haben Sie es selbst nicht verstanden. Alles sollte so einfach wie möglich sein, aber nicht einfacher.“

Ich stelle nicht in Frage, dass der Managementstil des „Kommandierens und Kontrollierens“ absolut passé ist, aber ich bin überzeugt, dass ein gewisses Maß an Struktur gebraucht wird, nicht nur wegen der Führungskontrolle, sondern vor allem zu Gunsten der Mitarbeiter.

Als ich in den Ruhestand ging, hatte ich eine letzte Sitzung mit meinem Chef, der mich (zum ersten Mal nach fast 15 Jahren) um Feedback bat. Unter anderem sagte ich ihm, dass er ein großartiger Chef gewesen sei, weil er es komplett mir alleine überlassen hatte, die Arbeit auf meine Weise zu tun, dass er aber auch ein furchtbarer Chef gewesen sei, weil er es komplett mir alleine überlassen hatte, die Arbeit auf meine Weise zu tun.

Nicht, dass ich eine hilfsbedürftige Person gewesen wäre, die ständig Rat, Feedback und Anerkennung gebraucht hätte, aber ich war nicht wie er der Meinung, dass Menschen in höheren Positionen immer und komplett in Ruhe gelassen werden wollen. Seiner Überzeugung nach hätten die monatlichen Aufsichtsratssitzungen ausreichen sollen, um uns allen den Kontext vorzugeben, nach dem wir handeln sollten. Das Problem war aber, dass sich abgesehen von den jährlichen zweitägigen Strategieberatungen, die Managementsitzungen fast immer um Inhalte drehten anstatt um Kontext. Dies hatte zur Folge, dass die Abstimmung zwischen den Abteilungen oft schwierig war. Zum Beispiel hatte die Abstimmung zwischen Außendienst und Produktentwicklung eher wechselnden Erfolg, mit dem Ergebnis, dass Absatzanreize eher dem Vertrieb als der Geschäftsführung passten.  Die Serviceabteilung erhöhte  einmal im Alleingang die Wartungskosten um 30 Prozent – und musste nach massiven Kundenprotesten zurückrudern. Verzögerungen in der Softwareentwicklung hatten Auswirkungen auf das Ergebnis des Außendienstes, weil Kunden in Erwartung neuer Produkte Bestellungen aufschoben, aber hatten keine Auswirkung auf die Entwicklungsabteilung, die nach ihren eigenen Zeitplänen arbeitete – isoliert von der wirklichen Welt – und trotz Einstellungsstopps weiter Leute einstellte, gemäß ihrer selbsterklärten Immunität gegen Restriktionen.

Ich glaube, wir können nicht von Mitarbeitern erwarten, dass sie definieren können, was sie tun werden und was von ihnen erwartet wird, wenn wir ihnen nicht vorher ganz genau darlegen, „warum wir hier sind“ – als Unternehmen, als Abteilung oder als Team – und wenn wir ihnen nicht genug Anleitung und Einsicht geben, um ihnen dabei zu helfen, ein integraler Teil der Strategie zu sein.

Mitarbeiter sollten definitiv dazu befähigt werden, den Inhalt der Rolle zu definieren, die sie übertragen bekommen haben, und dies innerhalb der geltenden Standards und Qualitätsrichtlinien. Aber ich bin auch fest davon überzeugt, dass es nur funktionieren kann, wenn der Kontext im Vorfeld genau definiert ist, und dieser Kontext muss auch die Berufung derjenigen Personen beinhalten, die dazu gefordert sind, das Unternehmen zu führen.

Struktur ist in einem Wrap weniger wichtig aber trotzdem noch notwendig. Und neben dieser unaufdringlichen Schicht (dem Management), braucht es eine gute Rolltechnik, um alle Zutaten (die Mitarbeiter) zusammenzuhalten.

Über Les Hayman

Les Hayman ist Mitgründer und Mitgeschäftsführer der Chief Executive Organization Ltd, einem Unternehmen in Großbritannien, das sich auf Strategien für Geschäftsoptimierung und globale Wettbewerbsfähigkeit fokussiert.

Er verließ SAP im Jahr 2006 (er war unter anderem CEO EMEA Region; Head of SAP Global Human Resources), ist aber weiterhin als SAP Ambassador aktiv. Er ist Chairman of the Board bei der ROC Group of Companies (Großbritannien), Board Member bei RED Commerce (Großbritannien), Haufe-umantis-AG (Schweiz), Matchcode-AG (Schweiz) und Chairman bei Hunite (Niederlande). Gleichzeitig berät und coacht er verschiedene Unternehmen in Europa und den USA. 

 

Les Hayman war Mitglied des Technology Advisory Board für Malaysia und Südafrika, für eine zweijährige Amtsperiode lang Board Member bei der Infocomm Development Authority of Singapore, und ist Fellow des Australian Institute of Company Directors. Zusätzlich hält er regelmäßig Vorträge an Universitäten und Business Schools, und ist ein weltweit gefragter Redner.

 

// Veranstaltungstipp //

Keynote von Les Hayman
Are you ready for workplace democracy?
Zukunft Personal 2014, 16. Oktober, 9.30 – 11.00 Uhr, anschließend Public Interview
Keynote Forum, Halle 2.1, kölnmesse

Über die Messe Zukunft Personal
Vom 14. bis 16. Oktober 2014 öffnet die Zukunft Personal, Europas größte Fachmesse für Personalmanagement, bereits zum 15. Mal ihre Tore. Der Veranstalter erwartet rund 16.000 Personalverantwortliche aus dem In- und Ausland, die sich in Köln über Strategien und Lösungen für das Personalmanagement informieren. Bekannt ist die Messe insbesondere für ihr umfangreiches Vortragsprogramm. Das Themenspektrum reicht von Recruiting und Retention über Leadership-, Weiterbildungs-, Arbeitsrechts- und Softwarefragen bis hin zur Zukunft der Arbeitswelt.

Weitere Informationen unter www.zukunft-personal.de. 


Fotocredit: Regina Kaute | pixelio.de

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