Serie „HR Analysis“ – Teil 1 | Personalkennzahlen entwickeln und abbilden

people using smartphone
Foto von Clayton Cardinalli

In diesem und in fünf weiteren Beiträgen, die in den folgenden Ausgaben dieser Zeitschrift erscheinen, stellen wir die Arbeit mit den Instrumenten des Personalcontrollings unter verschiedenen Aspekten dar. Teil 1 beschreibt, wie HR-Verantwortliche Personalkennzahlen erstellen und empfängerorientiert abbilden. Die nächste Folge kreist um das Thema „Datenqualität“, eine Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Reporting. In Folge 3 werden wir erkennen, wie das Personalcontrolling dem Personalmanagement helfen kann, den Herausforderungen des demografischen Wandels zu begegnen.

Die vierte Folge befasst sich mit einigen klassischen Personalkennzahlen und stellt diese kritisch auf den Prüfstand. Im vorletzten Beitrag stellen wir einzelne Kennzahlen und Personalinformationen zu themenorientierten Dashboards zusammen. Zum Abschluss wagen wir einen Blick in die Zukunft des Personalreportings und beschreiben die Rolle von Kennzahlen in Zeiten von Cloud Computing und Big Data.

Auswahl aus der Vielfalt
Die Versuchung ist groß: Immer größere Datenmengen und leistungsfähige Auswertungsinstrumente verleiten dazu, alles auszuwerten, was im Rahmen der Personalarbeit an Daten anfällt. Nicht immer ist dies zielführend. In diesem Zusammenhang wird oft der Satz „You can’t manage, what you can’t measure“ zitiert, um die zunehmende Durchdringung des Personalwesens durch das Controlling zu rechtfertigen. Tatsächlich reicht das Bauchgefühl nicht aus, um die Ressource Personal zu steuern. Es wäre geradezu fahrlässig, auf die wertvollen Steuerungsinformationen zu verzichten, die uns die verschiedenen Systeme bereitstellen können. Auf der anderen Seite werden Informationen nicht automatisch dadurch relevant, dass sie beliebig leicht zu erheben sind. Im Gegenteil: In der Fülle der Informationen ist die Gefahr groß, das Wesentliche aus dem Fokus zu verlieren. Trivial, aber treffend ausgedrückt: „Wer viel misst, misst auch viel Mist“.

Der Weg zur richtigen Auswahl der zu berichtenden und anschließend zu analysierenden Informationen führt über die Un ternehmens- und die Personalstrategie. Ein Reporting und Controlling sollte – natürlich nicht nur im Personalwesen – das Management dabei unterstützen, die für das Unternehmen oder den Bereich festgelegte Strategie zu verfolgen. Die Schwerpunktthemen der Strategie und die darin formulierten Ziele legen die Inhalte des HR-Reportings und die Auswahl der Kennzahlen fest. Der Weg führt dabei immer von den Fragestellungen über die verfügbaren Daten zum fertigen Bericht oder zur Kennzahl – niemals umgekehrt. Kennzahlen sind dabei ein Teilbereich des Berichtswesens, sie sind eine hochkomprimierte Darstellung komplexer Sachverhalte. Daher bedürfen sie oft einer Interpretation. Hier kommt die Beratungsaufgabe des Personalcontrollings ins Spiel, denn die Aufgabe der Controller geht weit über die Zahlenermittlung hinaus. Die inhaltliche Kommentierung, die Berücksichtigung des Umfelds, in dem die Kennzahl ermittelt wurde und die Gegenüberstellung von Ist und Soll sind die eigentlich anspruchsvollen Teile der Arbeit der Controller.

Enthält die Personalstrategie beispielsweise Aussagen zur Rekrutierung neuer Mitarbeiter, wird das Personalcontrolling genau diesen Bereich beleuchten, also Informationen beschaffen und aufbereiten, welche die Aktivitäten rund um das Recruiting und idealerweise dessen Erfolg belegen. Ist ein elektronisches Bewerbermanagement vorhanden, stehen viele Daten zum Rekrutierungsprozess zur Verfügung. So ist nachvollziehbar, welche Ausschreibungskanäle die erfolgreichsten Bewerbungen generieren, wie lange die einzelnen Prozessschritte einer Bewerbung und eines Einstellungsverfahrens dauern, und welche Eigenschaften jene Kandidaten gezeigt haben, die im späteren Arbeitsverhältnis besonders erfolgreich sind. Dies ist nicht trivial, denn die für diese Aussagen benötigten Informationen sind in verschiedenen Systemen enthalten. Sie müssen aus diesen Systemen extrahiert, aufbereitet und in einheitlicher Form präsentiert werden. Das hierfür verwendete Instrument ist ein Managementcockpit oder -dashboard (Details dazu in Folge 5 dieser Artikelserie).

Ohne Sollwerte ist alles richtig oder falsch 
Ist eine Auswahl der künftig zu berichtenden Sachverhalte und gegebenenfalls schon der Kennzahlen getroffen, geben Sollwerte vor, ab welchen Grenzwerten das Management seine Aufmerksamkeit auf diese Themen lenken sollte. Dabei kommen vielfach Symbole zum Einsatz, die auf einen Blick erkennen lassen, ob sich das Unternehmen noch in den beabsichtigten Rahmen bewegt, ob eine Grenzüberschreitung droht oder schon erfolgt ist. Ohne Sollwertvorgaben können Unternehmen die Kennzahl nicht beurteilen. Eine Krankenquote von fünf Prozent oder eine Durchlaufzeit einer Bewerbung von fünf Tagen sagt ohne eine Sollwertvorgabe nichts aus. Ein Sollwert kann dabei auch in beide Richtungen, nach oben und nach unten, vorgegeben werden. Unterschreitet beispielsweise eine Fluktuationsrate einen bestimmten Wert, ist dies ebenso unerwünscht (Fehlen von Innovation), wie die Überschreitung einer definierten Grenze (Nachbesetzungsaufwand). Es entsteht also ein Korridor – und das HR-Controlling überwacht in beide Richtungen, ob dieser eingehalten wird. Sollwerte sind, einmal definiert, in regelmäßigen Abständen der Strategie oder den bisherigen Entwicklungen entsprechend anzupassen.

Die Zahl ins Bild setzen
Personalberichte gelten oft als Zahlenfriedhöfe. Grafiken sorgen hingegen für eine empfängerorientierte Darstellung. In Zeiten einer überbordenden Informationsmenge sollten die zu transportierenden Botschaften auf einen Blick klar werden. Nicht umsonst heißt es bei Vorstandsberichten: „One page once per month“. Alles, was nicht auf eine Seite passt, ist demnach zu viel – und so gilt es, Darstellungsformen zu finden, die zwar einfach zu lesen sind, aber nicht unberechtigt simplifizieren. Eine komplexe Situation wird nicht weniger komplex, wenn man sie vereinfacht darstellt.

Jedes Reportingsystem, selbst die überall vorhandene Tabellenkalkulation, bringt eine Vielzahl von Diagrammen mit sich, die HR-Verantwortliche für die Darstellung von Personalbeständen, -kosten und -kennzahlen verwenden können. Nicht alles ist jedoch brauchbar und durch eine falsche Auswahl kann sich eine Aussage schnell ins Gegenteil verkehren. Man denke nur an die schlecht ablesbaren dreidimensionalen Grafiken in Excel, deren Zusatznutzen gegenüber einer 2D-Darstellung sich nur selten erschließt. Immer gleiche Schriftarten, Farbskalen und Beschriftungstypen mögen zwar auf den ersten Blick langweilig erscheinen, erleichtern aber das Lesen und garantieren einen Wiedererkennungseffekt. Eine reduzierte Auswahl an grafischen Elementen wirkt professioneller als ein scheinbar willkürlicher Griff in den Farbkasten.

Eine weitere Reduzierung erfolgt über die Verwendung von Symbolen, wie beispielsweise Ampeldarstellungen oder Smileys. Bei Ampeldarstellungen ist darauf zu achten, dass gegebenenfalls ein Schwarz-Weiß-Ausdruck durch den Empfänger die verwendete Farbdarstellung unbrauchbar macht. Smileys sollten Personalcontroller nur verwenden, wenn dies im Gesamtzusammenhang des Berichtswesens adäquat erscheint. Schulnoten, die ebenfalls oft verwendet werden, sind ohne weitere Erklärungen im internationalen Umfeld nur sehr eingeschränkt einsetzbar.

Natürlich haben auch Tabellen nach wie vor einen berechtigten Platz im Berichtswesen, jedoch sollten diese sparsam eingesetzt und sorgfältig formatiert werden. Semigrafische Elemente, wie zum Beispiel eine Schattierung oder eine inverse Darstellung (weiße Zahlen, schwarzer Hintergrund) können wesentliche Informationen hervorheben. Besondere Sorgfalt ist auch auf die Formatierung von Zahlen zu legen. Nachkommastellen sollten nur dann verwendet werden, wenn sie einen Zusatznutzen stiften, Negativzahlen sollten nur dann rot formatiert werden, wenn die rote Farbe auch beim Empfänger sichtbar ist (erneut: Schwarz-Weiß-Ausdrucke). Überschriften von Tabellen müssen (ebenso wie die von Grafiken) prägnant und informationstragend, nicht jedoch technisch sein.

Steuerungsimpulse durch Interpretation
Die Aufgabe des Personalcontrollers endet nicht mit der Datenauswertung und der qualitativ hochwertigen Aufbereitung der Datenextrakte und Kennzahlen. Die Personalberichte entstehen in einem komplexen Umfeld und die darin enthaltenen Zahlen sind durch vielfältige interne und externe Faktoren beeinflusst. Nur im Kontext dieses Umfeldes können die bereitgestellten Informationen verstanden und zu verlässlichen Entscheidungsgrundlagen werden. 

Zu einer Personalberichterstattung gehört immer auch die Kommentierung der bestehenden Rahmenbedingungen. Haben beispielsweise aktuelle Gesetzesänderungen dazu geführt, dass sich die Inanspruchnahme von Abwesenheitszeiten (zum Beispiel Karenzen) verändert haben? Sind Reorganisationen für eine veränderte Berichtsstruktur verantwortlich oder erklären saisonale Schwankungen Veränderungen im Mitarbeiterbestand? Beeinflussen aktuelle Tarifverhandlungen oder Streiks die Mitarbeiterzufriedenheit oder die Arbeitszeitkonten? Dies sind nur einige Beispiele für Interpretationsansätze, die der Personalcontroller nutzen kann, um die präsentierten Zahlen für das Management als Entscheidungsgrundlage nutzbar zu machen. In diesem Zusammenhang ist es oft hilfreich, durch unternehmensübergreifende Vergleiche (zum Beispiel Benchmarkprojekte) oder durch die Verwendung öffentlich zugänglicher Datenquellen (zum Beispiel Statistik Austria [www.statistik.at]) die für das eigene Unternehmen ermittelten Daten mit denen anderer Unternehmen oder der Gesamtwirtschaft zu vergleichen. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass jeder Vergleich eine vollständige Klarheit über Datendefinitionen und Grundgesamtheiten erfordert, damit am Ende nicht die berühmten Äpfel mit Birnen verglichen werden.

Ist ein Berichtswesen erst einmal etabliert und sind bevorzugte Kennzahlen ausgewählt, lassen weitere Anforderungen meist nicht auf sich warten. Bei jeder Erweiterung gelten die gleichen Grundsätze wie bei der erstmaligen Etablierung und diese sollten nicht aus den Augen verloren werden, auch wenn eine Erweiterung eines bestehenden Berichtswesens oder eines Kennzahlensystems mit vergleichsweise wenig Aufwand möglich wäre. Achten Sie auf den Zusammenhang zur Personalstrategie, auf klare Definitionen der Anforderungen und auch auf die Qualität der auszuwertenden Daten. Hinweise, wie Sie die Datenqualität erhöhen und dauerhaft sicherstellen, erhalten Sie in der nächsten Folge dieser Artikelserie.

Literaturtipp

Personalkennzahlen – Vom Zahlenfriedhof zum Management-Dashboard. 
Von Fred Schübbe. 
20. Aufl., Books on Demand 2016.


——————————————————— 

 

Quelle: personal manager – Zeitschrift für Human Resources | Ausgabe 6  November/ Dezember 2016.

Melde dich jetzt zum HRM Newsletter an