„Personalentwicklung 2016“: Aufbau organisationaler Problemlösungskompetenzen (SERIE | Teil 1)

two women sitting on leather chairs in front of table
Foto von Amy Hirschi

Erfahrungsbericht weiterlesen:
„Personalentwicklung – Themen,
Trends, Best Practices 2016″

Haufe-Lexware, 1. Auflage, 496 Seiten,
99,00 Euro inkl. MwSt. | www.haufe.de

Gira-Beitrag lesen: ab Seite 59. 

HR als Protagonist

HR-Kompetenzen und -Erfahrungen spielen eine entscheidende Rolle. Dabei ist es sicher auch eine Besonderheit, dass HR von Beginn an zu den treibenden Kräften gehört hat und die  unternehmensweite Einführung mit HR in der Programmverantwortung durchgeführt wurde. Von Beginn an wurde der Weg der Einführung als gemeinsamer Lernprozess verstanden und gestaltet. 

Rollout des Ausbildungsprogramms

Die Rolle des Coaches (= nächsthöhere Führungskraft) bei dieser Arbeitsweise ist zentral. Analog zur Verbesserungsroutine lernt der Coach, seinen Verbesserer anhand einer Frageroutine zu führen. Inhaltlich sind beide in der Lernzone – weder Verbesserer noch Coach haben eine fertige Lösung. 

Als die beiden ersten Gruppen in 2012 ihre Ausbildung begannen, war dies schon als gemeinsamer Lernprozess ausgelegt. Es gab kein formelles Ausbildungsprogramm. Die Teilnehmer sollten die kleinschrittige, ergebnisoffene Arbeit an den Prozessen in Verbesserungsprojekten lernen, und wurden von externen Beratern darin unterstützt. Dies geschah in überlappenden Ausbildungsgruppen: Die neu Hinzukommenden lernen von den bereits erfahrenen Verbesserern in der Ausbildung. 

Alle Führungskräfte durchlaufen die Verbesserungsausbildung in der Regel zwei Quartale. Im ersten bearbeitet der „Novize“ zusammen mit einem erfahrenen Verbesserer ein Projekt in dessen Bereich, im nächsten Quartal bekommt er als Themeneigner selbst einen unerfahrenen Verbesserer als Tandempartner.

Höhere Führungskräfte durchlaufen die Ausbildung als Coach im analogen Modus.  Auch sie werden zunächst als Verbesserer ausgebildet. Dies ist nicht nur für das Erlernen der Vorgehensweise wichtig, sondern vermittelt auch die besondere Form des abteilungs- und hierarchieübergreifenden Lernens im realen Verbesserungsprojekt. 

Verbesserungslernen bei Gira

Der Gira Weg der Verbesserung beginnt mit der Zielklärung: Welchen Beitrag leistet das Prozessziel zu übergeordneten Zielen? Die Formulierung ist „smart“, z. B. „Senkung der Bearbeitungszeit der Produktgruppe xy in der Fertigungslinie abc auf 96 Minuten bis 01.05.2016“ oder „Reduktion der Fehlbuchungen in SAP auf 8 von 1000 Belegen bis 01.10.2016“. Der zentrale Fokus ist dabei: Was genau müssen wir tun, um das Problem zu lösen? Bereits das Verstehen der Ausgangssituation bringt viele in die Lernzone und stellt vermeintliches Wissen und Erfahrung in Frage. 

             “Es gab kein formelles Ausbildungsprogramm.
                       Teilnehmer sollten die kleinschrittige, ergebnisoffene Arbeit an
                den Prozessen in Verbesserungsprojekten lernen …”

Die Giersiepen GmbH & Co. KG (Gira) ist ein inhabergeführtes Familienunternehmen mit Sitz in Radevormwald. Es entwickelt, produziert und vertreibt ein breites Spektrum von  Produkten im Bereich der Gebäudeinstallationstechnik.

Der „Gira-Weg der Verbesserung“ steht für einen umfassenden Change Prozess. Er soll eine hohe organisatorische Leistungsfähigkeit und Effizienz sicherstellen und damit zur Kundenzufriedenheit und zur Rentabilität des Unternehmens beitragen. Der Weg ist als Personalentwicklungsstrategie zu verstehen, da hier Kompetenzen aufgebaut und verankert werden, die für die künftige Entwicklung des Unternehmens  von großer Bedeutung sind.

2011 entschied sich die Geschäftsführung für die unternehmensweite Einführung der Verbesserungs- und Coaching-Kata. Innerhalb der großen Methodenvielfalt der „Leanwelt“ sah man darin eine zu den Zielen und zur Kultur des Unternehmens besonders passende Vorgehensweise.

Kata bedeutet Routine, und die Verbesserungs-Kata ist eine systematische Problemlösungsroutine auf Basis des PDCA-Zyklus („plan, do, check, act“). Sie ist vor einigen Jahren von Mike Rother (University of Michigan) auf Basis der Toyota-Verbesserungskultur entwickelt und nach Deutschland exportiert worden. Es geht darum, nicht einfach Methoden anzuwenden, sondern organisationale Problemlösungskompetenzen aufzubauen. 

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