00:00:10
Alexander Petsch: Glückauf und herzlich willkommen zu den heutigen HRM Hacks! Mein Name ist Alexander Petsch, ich bin der Gründer des HRM Institutes, euer Gastgeber. In unserer heutigen HRM Hacks Folge spreche ich mit Marcel Rütten zu Kennzahlen und KPIs für datengetriebenes Recruiting. Marcel Rütten ist Global TA Lead, HR-Blogger & Gründer bei HR4Good / Schicht im Schacht. Davor war Marcel Head of Talent Acquisition und Employer Branding bei der Berner Group und legendärer HR Manager der Kindernothilfe e.V.. Und die Station vorher lasse ich aus und würde euch einfach noch seinen Blog “HR4Good” und “Schicht im Schacht” ans Herz legen oder eines seiner Bücher, die meistens auch über Talent – und das letzte über Future Talents – handeln. Ansonsten könnt ihr Marcel auch immer wieder mal auf der TALENTpro in München erleben und ich glaube, nächstes Jahr plant er auch eine eigene Veranstaltung im Ruhrpott. Ich freue mich, dass du heute wieder bei uns bist. Herzlich willkommen, Marcel Rütten!
00:01:28
Marcel Rütten: Vielen lieben Dank für die Einladung.
00:01:31
Alexander Petsch: Ja, Marcel, ich glaube, heute haben wir ein Thema, was dir Spaß macht und mir auch, nämlich Kennzahlen, KPIs für datengetriebenes Recruiting. Ich glaube, das ist so dein Leibthema, oder?
00:01:44
Marcel Rütten: Unbedingt. Also, ich mag ganz, ganz viele Themen im Bereich Recruiting, aber tatsächlich gehören Kennzahlen und KPIs ganz besonders dazu. Einfach, weil sie unglaublich dabei helfen, Prozesse zu verbessern, Prozesse qualitativ besser aufzustellen und dann letztlich halt mehr Zeit zu haben oder mehr Energie reinstecken zu können, um das eigene Recruiting irgendwie menschlicher und persönlicher machen zu können.
00:02:10
Alexander Petsch: Ja, wir haben auch bei HRM.de irgendwann angefangen, Kennzahlen im HR zusammenzustellen. Ich glaube, wir haben 70, 80 verschiedene Kennzahlen. Könnt ihr nachlesen sozusagen. Wenn ihr mal auf eine Kennzahl stoßt, die ihr nicht kennt, können wir euch da bestimmt weiterhelfen. Oder wenn eine fehlt, einfach melden. Aber heute sind wir ja… Kennzahlen und KPIs im datengetriebenen Recruiting. Wie würdest du da rangehen?
00:02:37
Marcel Rütten: Du hast schon ein gutes Stichwort gesagt: über 70 Kennzahlen und KPIs. Das Ding ist ja, du kannst dich ja totsammeln an Kennzahlen. Die Frage ist halt, ob die Kennzahlen deine Problemchen beheben oder ob die wirklich dazu führen, dass du besser wirst. Wenn es nur dazu da ist, um irgendwelche Kennzahlen zu reporten, dann ist es wahrscheinlich am Ziel vorbei. Deswegen – und das wäre wahrscheinlich schon der erste Hack – ist das Thema Ursachenforschung. Also super, super wichtig, sich erst mal Gedanken zu machen, wo liegt eigentlich gerade das Problem? Fangen wir mal an bei irgendeinem Symptom. Also nehmen wir mal das Beispiel Mitarbeiter verlassen das Unternehmen. Das wäre jetzt erst mal so ein Symptom, das ist aber noch lange nicht die Ursache. Dann würdest du schauen, na ja, warum gehen die denn alle? Dann kommst du relativ schnell zu dem Grund oder zu der Ursache, dass du sagst, na ja, die Stimmung ist vielleicht relativ schlecht. Aber warum ist die Stimmung denn schlecht? Ja, weil die mit den Führungskräften unzufrieden sind. So, da hast du schon mal noch mal eine Ebene drunter. Aber warum sind die denn mit den Führungskräften unzufrieden? Ja, weil die Führungskräfte sich verhalten wie die Axt im Wald. Und warum machen die das? Weil die nie gelernt haben, welche Führungskräfteleitlinien wir haben. Warum haben die das nicht gelernt? Sie haben es nie gelernt, weil es nie Trainings gab. Das heißt, die Mitarbeiter verlassen aktuell das Unternehmen, weil es nie Führungskräftetrainings gab. Das wäre dann so die Herleitung, die Ursachenforschung wirklich bis zum Grund, was stimmt denn eigentlich bei uns nicht?
00:03:59
Alexander Petsch: Jetzt hätte ich gerne sofort mein Problem wieder zurück.
00:04:04
Marcel Rütten: Na ja, das Thema ist ja, wenn du dann so eine KPI festlegen willst, dann nimmst du nicht die Retention Rate oder die Turnover Rate, wie viele Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, sondern du nimmst einfach die Teilnahmequote an den Führungskräftetrainings, weil die viel eher dein Problem behebt. Das heißt, es ist gar nicht so wichtig, viele Kennzahlen zu haben, sondern eben die richtigen. Und eben nicht nur die Symptome zu beheben, sondern wirklich an die Wurzel zu gehen und zu gucken, was sind eigentlich meine wirklichen Probleme und wie schaffe ich es, über eine längere Perspektive genau diese Probleme abzustellen, um dann daraus eine Kompetenz entwickeln zu können?
00:04:40
Alexander Petsch: Ja, jetzt hätte ich gesagt, wenn ich die Teilnahmequote im Führungskräftetraining adressiere als Recruiter, dann ist wahrscheinlich die Learning and Development Abteilung die, die sagt: Das ist meine Kennzahl. Was mischst du dich in meinem Business ein?
00:04:58
Marcel Rütten: Ja, aber gut, das wäre dann wahrscheinlich wieder eine andere Kennzahl wert. Wie viel Silo-Denken gibt es im Unternehmen? Also, in der Regel machst du ja… Du hast deine Business-Strategie daraus abgeleitet, dass du dann deine HR- oder deine People-Strategie… Und spätestens da wird dir ja auffallen, na ja, eigentlich wollen wir ein toller Arbeitgeber sein. Das können wir aber nicht, solange uns die Mitarbeiter hier reihenweise verlassen. Und dann wirst du ja, wenn du in HR insgesamt eine People-Strategie auf den Weg bringst, spätestens dann wirst du ja mit den Kollegen aus Learning und Development zusammenarbeiten und da gemeinsam die Ursache identifizieren. Also an den Stationen, wo ich bisher gearbeitet habe, gab’s selten solche Grabenkämpfe, dass man nicht eine gemeinsame Richtung gegangen ist.
00:05:41
Alexander Petsch: Ja, wir sind im HR ja eher integrativ.
00:05:46
Marcel Rütten: Eben, inklusiv.
00:05:49
Alexander Petsch: Ja, also Ursachenforschung. Sich die Symptome anschauen und dann tief, tief rein bohren sozusagen.
00:05:56
Marcel Rütten: Ja, da kann es natürlich auch mehrere Ursachen geben. Also ein Symptom kann mehrere Ursachen haben. Das muss ja nicht nur die nicht vorhandenen Trainings für Führungskräfte sein, sondern wenn wir da noch mal runterbrechen: Wir haben gesagt, Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, schlechte Stimmung. Schlechte Stimmung kann aber zusätzlich kommen durch, sagen wir mal ausgelassene Gehaltsrunden in diesem Jahr wegen vielleicht schlechter ökonomischer Entwicklung oder was auch immer. Da kommen dann irgendwie viele Bausteine zusammen. Und so kann ich dann eben auch ein ganzes Set an Kennzahlen oder KPIs definieren, die ich dann auf den Weg bringen oder analysieren möchte über einen bestimmten Zeitraum, bis sich eine Verbesserung einstellt. Auch selten immer nur ein einziges Problem, sondern meistens auch eine Verkettung von bestimmten Ursachen.
00:06:38
Alexander Petsch: Mhm, gibt’s zum Thema Ursachenforschung eine Herangehensweise oder wie näherst du dich dem so?
00:06:46
Marcel Rütten: Ich persönlich mache mir immer visuell ein bisschen klarer… Also entweder wirklich auf Papier oder im Kopf spielen sich dann eben die Bilder ab, indem ich wirklich so eine Art Entscheidungsbaum aufmale. Und dann wirklich anfangen ganz oben mit einem Symptom. Dann versuche ich Zweige davon abzuleiten, wo die eigentliche Ursache liegen könnte. Das kann man ganz praktisch einfach nutzen, sich so eine Art Entscheidungsbaum wirklich aufzumalen. Und dann kommt man irgendwann ans Ende. Also man merkt dann: Gut, dafür gibt es jetzt wirklich keine Ursache mehr. Und dann wird man dafür eben dann die KPI definieren.
00:07:26
Alexander Petsch: Okay, ja, was sind denn… Gibt es denn die KPIs Highlights oder Downlights oder was… So in deiner Sicht?
00:07:36
Marcel Rütten: Ja, für mich gibt es auf jeden Fall ein absolutes Downlight. Das Witzige ist, das ist so eine der berühmtesten und liebgewonnensten KPIs, nämlich die Time-to-Hire. Die ist wahrscheinlich die schlechteste KPI, die man sich so vorstellen kann. Mit einer vermeintlich guten Intention, weil du willst ja herausfinden, wie schnell ist mein Recruiting oder wie schnell kriege ich Stellen besetzt. Also es gibt grundsätzlich immer drei Perspektiven: Zeit, Kosten und Qualität. Und wenn Zeit dein Problem ist, dass du merkst, gut, wir kriegen keine Kandidaten, weil wir sind einfach im Recruiting zu langsam, unsere Entscheidungsprozesse sind zu lang, dann wird häufig die sogenannte Time-to-Hire genommen oder auch in anderen Variationen als Time-to-Start, als Time-to-Interview… Also du bewertest immer die Prozessgeschwindigkeit bis zu einem bestimmten Prozessschritt. Bewerbung kommt rein, manchmal also… Je nach Unternehmen unterschiedlich definiert, aber meistens fängt die Time-to-Hire ja an, sobald du die Stelle ausschreibst intern. Manchmal fängt sie schon früher an, wenn das Briefing stattfindet oder die Anforderungen reinkommen und dann kannst du eben den Prozessschritt bis zum Interview, bis zum Angebot, bis zur Vertragsunterzeichnung oder bis zum ersten Arbeitstag messen. So, und dann gibt es halt Unternehmen, die sagen dann, oh, wir brauchen im Durchschnitt 30 Tage, 60 Tage, was auch immer. Ohne zu wissen, ob das schnell oder langsam ist. Weil damit fängt es nämlich schon an. Die Frage ist ja, sind 30 Tage schnell oder langsam? Die kannst du ja gar nicht pauschal beantworten. Weil wenn du zum Beispiel Auslieferungsfahrer suchst, dann können 30 Tage extrem lange sein. Wenn du aber jemanden in der Geschäftsführung suchst, dann können 120 Tage super schnell sein. Das heißt, das hängt dann noch mal sehr stark wirklich ab, welchen Job habe ich jetzt gerade ausgeschrieben oder von welcher Jobfamilie sprechen wir? Dann kann das Ganze regional noch mal völlig anders aussehen. Wenn du in, ich sage mal Düsseldorf, Debitorenbuchhalter finden möchtest, dann ist es vermeintlich einfach. Wenn du irgendwo auf dem Land einen CNC Operator suchst oder jemanden mit einer sehr hohen Spezialisierung, dann wird es wahrscheinlich etwas länger dauern. Also auch da regional kann es nochmal sehr, sehr anders aussehen. Genau, was passiert aber jetzt, wenn du eine Zielvorgabe gesetzt hast, dass die Time-to-Hire 60 Tage sein soll? Dann gehen die Abteilungen hin und versuchen natürlich, so schnell wie möglich die Position zu besetzen, ungeachtet von Qualität und Kosten. Einfach nur, die Zeit muss eingehalten sein. Ist es aber extrem schwierig, die Stelle zu besetzen, dann kann es vielleicht auch mal deutlich länger dauern als der Durchschnitt, den du aktuell hast. So, dann sagen wir mal, du hast aktuell die Zielvorgabe… Nehmen wir diese 60 Tage. Und jetzt schaffst du es endlich, wirklich endlich, nach Monaten eine wirklich hart zu besetzende Stelle besetzt zu haben. Was passiert dann? Du wirst abgestraft, weil du die Stelle besetzt hast, weil deine Time-to-Hire auf einmal völlig nach oben schießt, weil sie ja zu dem Zeitpunkt bewertet wird, wo die Einstellung oder das Hiring stattgefunden hat. Das heißt, du hast vorher vielleicht irgendwie 55 Tage gehabt und endlich hast du die Stelle besetzt nach 180 Tagen und auf einmal schießt die voll nach oben und dein Vorgesetzter oder die Geschäftsführung kommt zu dir und sagt: „Sag mal, was ist denn hier passiert? Die Performance bei Ihnen ist ja unter aller Kanone.“ Und das ist eben aufgrund der falschen Analyse der Time-to-Hire. Das heißt, was eigentlich passieren muss oder was viel praktikabler ist, ist, vorher ein Zieldatum festzulegen. Gemeinsam mit dem HR-Manager zu sagen, was ist ein realistisches Datum, wann diese Stelle besetzt sein kann? Und so mal wirklich durchzukalkulieren, okay, wir schreiben heute die Stelle aus, dann erwarten wir in diesem Zeitraum ausreichend Bewerbungen, dann können wir die Interviews führen, dann haben wir die Entscheidung getroffen, das ist die durchschnittliche Kündigungsfrist, die wir erwarten und dann können wir uns ausrechnen, was ist der frühestmögliche Zeitpunkt, dass wir die Stelle besetzt haben. Und das kannst du als Zielvorgabe setzen und dann hinterher mit dem eigentlichen Startdatum matchen und sagen, okay, wir haben uns als Ziel gesetzt, zum 1.1. die Stelle besetzt zu haben. Jetzt ist die Stelle aber schon am 1.12. besetzt worden. Also waren wir viel schneller als das eigentliche Ziel oder die Stelle ist erst zum 1.2. oder später besetzt. Dann haben wir die Stelle etwas zu spät besetzt. So, und aus diesem Matching oder aus diesen Zahlen heraus misst du dann deine Geschwindigkeit, also dein Hiring Speed, dass du sagst, wir haben 75 Prozent unserer Stellen in der vorgegebenen Zeit besetzt und 25 Prozent eben nicht. Und das ist viel, viel aussagekräftiger als die absolute Zahl der Time-to-Hire.
00:12:10
Alexander Petsch: Mhm, spannend. Und du würdest auch nicht, ich sag mal, die Time-to-Hire ein bisschen sinnvoller gefühlt sehen, wenn man die Bereiche clustert sozusagen und dann sich anguckt: Okay, wie ist unsere Time-to-Hire jetzt und wie möchten wir sie reduzieren?
00:12:26
Marcel Rütten: Ja, es bleibt ja dabei, dass du bestraft wirst, sobald du eine schwer zu besetzende Stelle besetzt hast.
00:12:31
Alexander Petsch: Mhm, okay, ja.
00:12:32
Marcel Rütten: Also im Zweifel lässt du die einfach offen, weil du willst einfach deine KPI…
00:12:37
Alexander Petsch: Das war bösartig. Das habe ich jetzt nicht gehört, Marcel, ja? Also das ist ja schlimmste Konzerndenke hier.
00:12:45
Marcel Rütten: Aber das passiert ja dadurch. Weil du sagst, oh, ich will dieses Jahr noch meinen Bonus erreichen und mein Bonus ist gekoppelt an die KPI Time-to-Hire in diesem Jahr. So. Dann schiebe ich vielleicht die Einstellung ins nächste Jahr und sage, das kriege ich schon nächstes Jahr irgendwie hin. Ich möchte aber unbedingt meinen Bonus. Solche Abwägungen kommen ja dann. Und deswegen unbedingt die Finger weglassen von Time-to-Hire!
00:13:08
Alexander Petsch: Okay, ja, guck mal, so schlimm kann ich ja gar nicht denken, wie du schon… Ja, was sind denn noch KPIs für’s datengestützte Recruiting? Wo du sagst, das ist so… Das solltet ihr auf jeden Fall im Auge behalten und das ist ganz wichtig?
00:13:30
Marcel Rütten: Was super wichtig ist, glaube ich, weniger welche KPI, sondern die Ausgewogenheit der KPIs. Ich habe ja gerade gesagt, du machst grundsätzlich deine Ursachenforschung und bekommst danach in der Ursachenforschung heraus, welche Probleme du hast. Und daran definierst du ja, welche Verbesserungen oder welche Zielvorgaben du setzt. Was aber eben wichtig ist, ist diese Ausgewogenheit der Kennzahlen. Das heißt, wenn du… Wir waren gerade viel bei Zeit, aber ich habe gerade schon gesagt, Zeit, Kosten und Qualität. Es ist super wichtig, alle drei Perspektiven mit reinzunehmen. Weil du kannst ja sagen, pass auf, wir wollen unbedingt total… Oder wir wollen unsere Geschwindigkeit verbessern. Dann kann es dazu führen, dass man sagt, na ja, wir haben jetzt alles dafür getan, schneller zu sein und wir sind auch schneller. Aber es tut mir leid, wir sind völlig aus dem Budgetrahmen gefallen. Wir haben so viel Kosten dafür ausgegeben, weil wir haben halt alle Stellen, die wir hatten, an Headhunter herausgegeben. Die waren superschnell und haben halt ein Heidengeld gekostet. Oder aber du sagst, na ja, wir sind superschnell. Ich stelle mich ein Mal einfach auf den Marktplatz und sammele von allen Leuten, die ich da treffe die CVs ein. Die Qualität lässt halt zu wünschen übrig, aber wir waren schnell. Das heißt, du musst wirklich gucken, dass die anderen beiden Perspektiven auch stattfinden. Aber auch da, du kannst natürlich sagen, wir müssen unbedingt Kostenführerschaft erreichen. Wir wollen unbedingt unsere Kosten senken, weil aktuell sind wir zu hoch. Dann darfst du auch da wiederum Qualität und Zeit nicht aus den Augen verlieren. Wenn du sagst, na ja, wir haben dieses Jahr nichts ausgegeben, wir sind völlig im Budget geblieben, aber gut, wir haben jetzt halt eine Time-to-Hire oder alle unsere Stellen sind halt deutlich über unseren Zielvorgaben. Gerade jetzt… Also ich meine, du kennst das ja selbst im Eventgeschäft, das hilft dir nichts, wenn du dann die Person eingestellt hast, wenn das Event schon vorbei ist.
00:15:12
Alexander Petsch: Ja, es ist manchmal nicht so einfach.
00:15:15
Marcel Rütten: Genau. Zu der Qualität eben genau dasselbe. Es bringt dir nichts, wenn du sagst, also, qualitativ sind die top, die wir eingestellt haben. Hat halt nur ein Jahr länger gedauert und teuer war es auch, wie nichts gut ist. Also von daher…
00:15:27
Alexander Petsch: Jetzt triffst du auf meinen wunden Punkt. Also alle aus dem HR-Bereich, die sich mal verändern wollen, Institute.HRM.de…
00:15:41
Marcel Rütten: Bitte zur rechten Zeit und nicht nach dem…
00:15:44
Alexander Petsch: Genau. Ja, Ausgewogenheit, Zeitkosten, Qualität. Was ist denn so eine KPI, die die Qualität für dich misst? Also, du hast vorhin ja beschrieben, okay, vorher Ziele vereinbaren. Aber jetzt, neben dem, in welchem Zeitraum erreicht man das, was ist denn… Wie misst du denn die Qualität?
00:16:07
Marcel Rütten: Also Qualität kann ja sehr unterschiedliche Probleme behandeln. Das eine kann die Qualität der Bewerbungen sein. Ich möchte insgesamt bessere Bewerbungen bekommen. Da kann ich mir überlegen, andere Kanäle zu nutzen. Also entweder andere Jobbörsen oder ich setze voll auf ein Mitarbeiterempfehlungsprogramm. Bei dem Mitarbeiterempfehlungsprogramm hast du ja durchschnittlich immer eine höhere Qualität an Bewerbungen, weil durch die eigenen Mitarbeiter schon ein Pre-Screening stattfindet, weil sie sich nicht entschuldigen wollen für die Person, die da eingestellt wurde. Qualität kann aber auch in puncto Arbeitgeberqualität gemessen werden. Nehmen wir das Beispiel, das wir eingangs hatten: die Stimmung ist im Moment so schlecht. Dann wäre eine KPI, die Qualität zu messen, die Teilnahmequote an deiner Weihnachtsfeier. Wenn die Mitarbeiter bei deiner Weihnachtsfeier fernbleiben, dann ist das ja durchaus aussagekräftig. Oder Hauptfirmenveranstaltungen.
00:17:08
Alexander Petsch: Memo to myself: Ein Treiber könnte sein, den Termin frühzeitig bekannt zu geben für die Veranstaltung. Das habe ich auch großartig versemmelt.
00:17:17
Marcel Rütten: Ja. Oder wenn du zum Beispiel wirklich, ich sag mal, einen Haufen Chauvinisten in deiner Belegschaft hättest und du siehst zum Beispiel, dass auf der Weihnachtsfeier nur Männer kommen und alle Frauen wegbleiben, dann weißt du, du hast ein ganz anderes Problem. Also, wir sind wieder bei dem Punkt, erst Ursachenforschung und gucken, was ist das Problem und dann die KPI dazu definieren. Und wie gesagt, Qualität kann aber auch sein, die Wiedereinstellungsquote von ehemaligen Praktikanten, die heute Mitarbeiter werden. Weil das heißt ja, dass du ein relativ gutes Praktikantenprogramm hast und du es geschafft hast, mit den ehemaligen Praktikantinnen und Praktikanten dort in Kontakt zu bleiben. Und dass du sie so gut durchgeführt hast durch das Praktikum, dass sie gesagt haben, wenn ich dann mit meinem Studium fertig bin, dann seid ihr die erste Adresse, wo ich hin möchte. Und das zeigt ja auch eine bestimmte Qualität. Und wenn die Quote relativ gering ist, dann kann es ja auch ein Treiber sein, bestimmte Dinge zu verbessern. Also es gibt super viele Ansatzpunkte.
00:18:14
Alexander Petsch: Also wir werden jetzt neu die Weihnachtsfeier-KPIs aufnehmen. Die haben wir definitiv noch nicht bis jetzt unter die Lupe genommen.
00:18:25
Marcel Rütten: Es muss ein Problem dafür geben, also…
00:18:27
Alexander Petsch: Ja, ich habe das immer daran festgemacht, der andere mag mich nicht und er mag mich halt auch dann nicht sehen. Auch in Ordnung. Hat keinen Einfluss auf die Qualität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
00:18:42
Marcel Rütten: Natürlich nicht. Nein, aber zum Beispiel… Also mal ganz konkret, was wir bei uns machen, ist, wir fragen alle Mitarbeiter nach drei Monaten, also alle neuen Mitarbeiter: Wie zufrieden bist du mit deinem neuen Job? Und gleichzeitig fragen wir alle Hiring Managerinnen und Hiring Manager nach drei Monaten: Wie zufrieden bist du mit deiner Neueinstellung nach diesen drei Monaten? Und das Ganze ist basierend quasi… Oder nach dem Prinzip, so wie der Net Promoter Score errechnet wird und so können wir dann eben über einen Zeitverlauf sehen, gibt es vielleicht an bestimmten Standorten einen Trend, der erkennbar ist? Oder gibt es ein krasses Gap zwischen die Mitarbeiter sind zwar alle zufrieden, aber irgendwie die Hiring Manager sind völlig enttäuscht und weinen nur, weil die Qualität nicht stimmt. Was auch immer. Das kann in jede Richtung gehen, aber das ist auf jeden Fall ein relativ einfaches Tool oder eine einfache Methode, wie du die Qualität deiner Einstellung messen kannst. Einfach die Methode des Net Promoter Scores zu nehmen und dann über einen Zeitverlauf zu gucken, ob ein bestimmter Trend erkennbar ist.
00:19:43
Alexander Petsch: Kannst du noch ein bisschen erklären, was der Net Promoter Score ist?
00:19:46
Marcel Rütten: Den Net Promoter Score kennt bestimmt sogar jeder. Von Unternehmen, die einen fragen, würdest du dieses Produkt deinen Freunden und deiner Familie empfehlen? Und da gibt man auf einer Skala von eins bis zehn eben einen Wert ein. Und dieser Wert von eins bis zehn, der führt dann eben zu dem sogenannten Net Promoter Score. Weil eine Bewertung von neun oder zehn sich positiv auf den Score auswirkt, sieben und acht neutral und alles von eins bis sechs sich dann eben negativ auf den Score auswirkt. Aber das nutzen Marketer quasi, um zu bewerten, wie ihr Produkt im Markt wahrgenommen wird.
00:20:27
Alexander Petsch: Gibt es noch mal eine KPI zum Thema Kosten, wo du sagen würdest, das würde ich mir… Also klar, Kosten pro Stellenbesetzung wäre jetzt einfach. Aber gibt es da noch, ich sag mal auch eine andere KPI, die dir noch wichtig ist?
00:20:42
Marcel Rütten: Du kannst natürlich berechnen, was dich eine unbesetzte Stelle kostet, also die sogenannte Cost of Vacancy. Die lässt sich relativ einfach berechnen für Stellen, wo du den Wertbeitrag dieser Position in Zahlen sofort bemessen kannst. Also im Sales ist es relativ einfach. Du hast bestimmte Sales-Ziele und sagst, wenn ich jetzt ein halbes Jahr die Stelle unbesetzt habe, fehlt mir ein halbes Jahr Sales. Wenn die Rechnung so einfach ist. Oder wenn du Pflegekräfte hast, dann weißt du, du kannst einen bestimmten Faktor x dann eben verrechnen und weißt, wenn ich eine bestimmte Quote nicht abdecke, kann ich das auch entsprechend nicht abrechnen. Aber das geht auch für Tätigkeiten im Verwaltungsbereich. Also du gehst ja davon aus, dass, wenn du jemanden einstellst, dass der mindestens einen Wertbeitrag zum Unternehmen bringt, der höher ist als das Jahresgehalt. Das heißt, nehmen wir mal an, du sagst, wenn ich jetzt einen Manager einstelle, der führt zu einem Wertbeitrag mit einem Faktor drei. Wenn ich den nicht hätte, dann würde ich entsprechende Kosten verursachen oder vielleicht wäre die Fluktuation hören oder was auch immer. So, dann rechnest du eben aus: Okay, das Jahresgehalt. Du rechnest das Jahresgehalt mit diesem Faktor oder multiplizierst du mit diesem Faktor und dividierst dann wiederum durch die Tage, die die Stelle unbesetzt ist und kannst dann eben berechnen: Okay, das entgeht mir als Wertbeitrag oder als Umsatz im Sales-Bereich, wenn die Stelle eben länger braucht als sonst oder als gewöhnlich.
00:22:15
Alexander Petsch: Ja, ich sag mal, Kosten entstehen natürlich auch bei unbesetzten Stellen, wenn ich dadurch die anderen Teammitglieder so belaste, dass ich nachher eine höhere Fluktuation habe.
00:22:26
Marcel Rütten: Ja, auch das.
00:22:27
Alexander Petsch: Also ich denke, die Kostenberechnungen sind oft sehr viel komplexer noch mal.
00:22:32
Marcel Rütten: Ja, unbedingt. Also es kommt natürlich auf den Job an. Wie viel musst du jetzt umverteilen? Ist das ein neu geschaffener Job oder sind das einfach Chancen im Markt, die du dann nicht wahrgenommen hast im Sales-Bereich? Aber ja, also das führt auf jeden Fall noch zu anderen Auswirkungen, wenn die Stelle unbesetzt bleibt.
00:22:49
Alexander Petsch: Gerade hatten wir ja das Thema datengetriebenes Recruiting. Was ist denn da so… Wie sind denn da so deine Lieblingskennzahlen?
00:22:58
Marcel Rütten: Also das eine ist die Hiring Speed. Wie schnell schaffe ich es, meine Stellen zu besetzen im Vergleich zu was habe ich geplant? Dann wäre es eben die Qualität meiner Einstellung bemessen an diesem Net Promoter Score, das mag ich ganz gerne. In Bezug auf Kosten ist es wirklich dann auf den einzelnen Kanal runterzubrechen? Was kostet mich eine Bewerbung? Aber immer nur im Kontext der durchschnittlichen Qualität, die ich dort geliefert bekomme. Also ich kann ja über meinen Bewerbermanagementsystem… Da gebe ich ja eine Bewertung für eine Bewerbung ab und das kann ich in Datenform machen und diese Daten konsolidiere ich und sage: Okay, im Durchschnitt bekomme ich von Jobplattform xy diese Qualität geliefert. 3,5 auf einer Skala von eins bis fünf. Und das kann ich dann direkt vergleichen mit einem anderen Kanal, Jobbörse B, und da kann ich sagen: Okay, dafür habe ich 10.000 Euro bezahlt und dafür habe ich 50.000 Euro bezahlt. Bekommen wir die gleiche Qualität? Was passiert jetzt, wenn ich einfach die 50.000 von dem einen Kanal nehme und in den anderen Kanal stecke, wo ich die gleiche Qualität bekomme, aber bisher nur 10.000 Euro gelassen habe? Das kannst du machen. Du kannst aber auch Cross-Plattform vergleichen. Ja, das heißt, du vergleichst einfach die Jobbörse xy mit dem Personaldienstleister, mit dem du zusammenarbeitest. Das heißt, du zahlst, sagen wir mal 1.000 Euro für den ausgeschriebenen Job auf dieser einen Plattform. Der Headhunter oder der Personaldienstleister kostet dich im Vergleich dazu 10.000 Euro. So, die Qualität und Quantität, die beide liefern, sind absolut vergleichbar. In diesem Beispiel. Das muss natürlich nicht immer sein. Aber ich kann mir dann hinterher die Frage stellen, ist es das wert, dass ich 9.000 Euro mehr in diesen einen Kanal gesteckt habe? Also habe ich so viel mehr Zeitgewinn? Habe ich so viel mehr Qualität für die 9.000 Euro? Oder was passiert, wenn ich eben diese 9.000 Euro umschichte und weitere Kanäle wie Jobplattformen auf den Weg bringe? Also da wird es halt spannend. Wenn du wirklich ins Detail gehst und die Performance wirklich der einzelnen Kanäle anguckst und dann mal prädiktiv versuchst hochzurechnen, was passiert, wenn ich Budgets umschichten?
00:25:13
Alexander Petsch: Spannend. Wie ist deine Erfahrung, wenn man sich aufmacht, das so anzugehen? Was für ein Impact hat das auf meine Kosten im Recruiting?
00:25:22
Marcel Rütten: Ich kann dir aus Erfahrung sagen, die werden dramatisch sinken. Wirklich dramatisch. Weil du führst dir wirklich vor Augen, was führt zu was. Und du versuchst wirklich, eine Vorhersage zu treffen. Die Daten helfen dir dabei, eine gute Vorhersage treffen zu können. Was passiert vermutlich, wenn ich eben die 1.000 Euro nicht dahin bringe, sondern da? Und das funktioniert natürlich mal besser, mal schlechter. Das hängt ein bisschen auch immer von Marktbedingungen ab, aber in der Regel wird das dazu führen, dass du massiv dein Budget… Ne, massiv die Kosten senken kannst. Das Budget kannst du gerne behalten, aber die Kosten kannst du auf jeden Fall senken. Du kannst mit dem Budget ganz viele andere tolle Sachen machen.
00:26:01
Alexander Petsch: Die Weihnachtsfeier.
00:26:02
Marcel Rütten: Zum Beispiel, genau.
00:26:06
Alexander Petsch: Ja, wie organisierst du deine Kennzahlen-Überwachung, im Auge behalten?
00:26:13
Marcel Rütten: Dashboards tatsächlich. Also ich habe mehrere Dashboards zur Verfügung, unterschiedliche Ansatzpunkte. Also einmal natürlich das Bewerbermanagementsystem, das ATS, als zentrale Datenquelle, wo du halt alles Mögliche analysieren kannst ab dem Zeitpunkt, wenn sich jemand bewirbt bis zur Einstellung oder darüber hinaus. Das ist auf jeden Fall eine Möglichkeit und ich sag mal, jedes halbwegs modernere Bewerbermanagementsystem sollte die Möglichkeit von Dashboards haben oder sogar ein integriertes BI-Tool oder mindestens mal die Möglichkeit, so eine Art Report zu bauen, wo du einfach einzelne Datenpunkte nimmst und per Excel ausleitest. Das sollte immer gehen. Was wir noch bei uns machen ist, das sollte eigentlich auch in jeder HR-Abteilung Standard sein, das Besucherverhalten auf Karriereseiten zu analysieren. Also woher kommen die Besucher auf deine Karriereseite? Welcher Content wird gelesen? Wie lange werden die Seiten im Schnitt besucht? Wie sieht der Besuchsverlauf aus? Wird das Ganze natürlich anonymisiert? Also nicht auf einzelne Bewerber zurückzuführen, sondern eben über ganz klassische Webanalyse-Tools? Das Schöne ist, das Ganze kann man auch gut kombinieren, dass man sehen kann: Okay, wie spielen die Daten zwischen Besuche-Analyse auf der Karriereseite mit den Zahlen aus dem Bewerbermanagementsystem zusammen? Die beiden Zahlen kannst du kombinieren und dann siehst du halt okay, wie lange hat es gebraucht, bis sich jemand beworben hat, bis es zu einer Einstellung geführt hat? Also du kannst den kompletten Funnel, den kompletten Trichter, dort abdecken und analysieren, okay, an welcher Stelle haben wir wirklich einen Knackpunkt, dass die Leute abbrechen? Und ehrlicherweise erlebe ich da ganz, ganz häufig oder sehe ich ganz, ganz häufig bei anderen Berufskollegen, dass diese Integration dieser beiden Datenquellen häufig nicht passt und sie immer im Blindflug sind von jemand klickt auf „jetzt bewerben“ und geht dann in ein System über, das dann eine andere Sprache spricht und da findet keine Kommunikation zwischen den Systemen häufig statt. Und das ist tatsächlich ein echter Mehrwert, den wir haben bei uns, weil wir eben von Anfang bis Ende durchtracken können oder durchanalysieren können, wo Schwachstellen entstehen, sodass wir sie halt so schnell wie möglich abstellen können.
00:28:25
Alexander Petsch: Ja, ich glaube, das ist der Unterschied auch, wenn du, ich sag mal, günstige Systeme im Einsatz hast, die hochstandardisiert, aber auf Kosten halt gerade solcher Schnittstellen und Messmöglichkeiten gehen.
00:28:41
Marcel Rütten: Ich würde sagen, vermeintlich günstig, weil auch teure Systeme können extrem schlecht sein.
00:28:49
Alexander Petsch: Ein gutes Argument.
00:28:52
Marcel Rütten: Und nicht jedes gute System muss teuer sein. Das kommt auch noch dazu, aber das… Wir hatten über die Best-of-Breed-Strategie auch gesprochen. Tatsächlich gibt’s da eben Nischenprodukte, die sowas sehr, sehr gut können im Vergleich zu diesen Riesen Flaggschiffen, die halt genau das abdecken können. Also Augen auf bei der Bewerbungmanagement-Auswahl!
00:29:14
Alexander Petsch: Ja, da könnten wir zusammen auch ein Buch schreiben, wahrscheinlich.
00:29:20
Marcel Rütten: Keine Zeit aber! Vielleicht nächstes Jahr noch mal.
00:29:23
Alexander Petsch: Ja, hast du zum Schluss noch einen Tipp für unsere Hörerinnen und Hörer?
00:29:28
Marcel Rütten: Ich glaube, dran bleiben ist super wichtig. Also nicht nur einmalig irgendwie Zahlen zu analysieren, sondern wirklich immer wieder reinschauen in die Zahlen und die Entwicklungen überprüfen. Weil eine absolute Zahl sagt ja erst mal nichts. Eine Conversion Rate von 2,5 Prozent. Ist das gut oder schlecht? Keine Ahnung, das kommt so ein bisschen auf den Case an. Wie hat es sich aber entwickelt über einen Zeitverlauf? Das ist auch die viel spannendere Frage. Hat sich all das, was ich mir so überlegt habe, die Maßnahmen, die ich auf den Weg gebracht habe, haben die zu den gewünschten Effekten geführt? Wenn ja, alles super. Dann nehme ich die nächste KPI. Wenn nicht, muss ich noch härter dranbleiben und versuchen zu verbessern. Also wirklich nicht nur als Einmal-Initiative zu sehen, sich mal eine Zahl anzugucken, sondern wirklich auch über einen Zeitverlauf sich selbst zu benchmarken und dann die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen.
00:30:17
Alexander Petsch: Und ich habe mitgenommen, ich kann jetzt bei der Weihnachtsfeier noch eine Spur besseren Wein bestellen, weil die Kosten gehen alle auf die KPIs im HR-Bereich.
00:30:30
Marcel Rütten: Wobei das dann hinterher noch teuerer wird. Wenn die Bonussysteme gekoppelt sind an die KPI, dann musst du natürlich auch einen höheren Bonus auszahlen.
00:30:37
Alexander Petsch: Ja, ja, genau. Traue nur der Statistik, die du selbst manipuliert hast. Marcel, es hat mir Spaß gemacht. Vielen Dank. Ja, und wer wie immer die Zusammenfassung gerne nachlesen möchte oder auch unseren Podcast lieber noch mal als Interview lesen möchte, einfach auf HRM.de gehen. Da werdet ihr fündig werden. Glückauf und bleibt gesund und denkt dran, der Mensch ist der wichtigste Erfolgsfaktor für euer Unternehmen.
