Für die Zukunft sensibilisieren

Compliance ist kein Werk für die Gegenwart, um Geschäftspraktiken der Vergangenheit aufzuarbeiten. Es ist zuallererst für die Zukunft gemacht. Daher muss ein Compliance- Kommunikations-Stream in die Zukunft zeigen und darf nicht abreißen.

MacBook Pro on table beside white iMac and Magic Mouse
Foto von Domenico Loia

Autorin:

Gerhild Deutinger
Gründerin von impulsbüro, einem
Netzwerk von Unternehmensberatern
für strategische Unternehmenskommunikation

Eine einmalige Kommunikationsanstrengung etwa als Kampagne aufgesetzt, kann die Nachhaltigkeit der Information gefährden. Compliance- Kommunikation benötigt wiederkehrende Peaks. Positive Berichte können als Verstärker dienen. Neue Fallbeispiele und Erklärungen, transparente Aussprachen und auch die Information über Sanktionen gehören in eine laufende Compliance-Kommunikation. Sonst verstauben die Codes und das alte Verhalten gewinnt die Oberhand zurück. HR als Querschnittsfunktion hat hier ideale Voraussetzungen und Möglichkeiten, eine Compliance- Kommunikation zu steuern, verschiedene Mitarbeiterkreise zu erreichen und das Thema auf Dauer im Unternehmen zu verankern. Den Ideen, um Mitarbeiter-Engagement bei Compliance zu erreichen, sind keine Grenzen gesetzt:

Siemens, 2006 mit einem Schmiergeldskandal im Ausmaß von einer Milliarde Euro konfrontiert, bindet heute seine Mitarbeiter in die Weiterentwicklung des Compliance- Systems ein. Eine jährliche weltweite Befragung aller Führungskräfte und Mitarbeiter zu Engagement und Compliance soll zeigen, wie bisherige Aktivitäten angenommen wurden und wo Handlungsbedarf für die Zukunft besteht. Siemens hat sein betriebliches Vorschlagswesen auf Anregungen und Verbesserungsvorschläge für das Compliance-System erweitert.

Zuletzt: der Blick nach außen

Wenn eine Organisation mit Mut und Konsequenz eine Compliance-Kommunikation aufsetzt und die Anstrengungen wirken, stellt sich eine letzte Frage: Wissen das auch die Eigentümer, die Banken, Lieferanten, Kunden und andere Multiplikatoren? Berichte über interne Aktivitäten und deren Evaluierung können bei Unternehmen, die im Sumpf stecken, dazu beitragen, den Markt zu beruhigen und Vertrauen in das Unternehmen aufzubauen. Für Organisationen, die präventiv Compliance-Richtlinien etablieren und sie in der Unternehmenskultur verankern, ist der Reputationsgewinn sicher, wenn sie Gutes tun und davon berichten. Daher steht am Schluss die geeignete Information aller relevanten externen Stakeholder.

Mit diesen fünf Schritten und einem Schulterschluss zwischen HR, der Kommunikations- und Rechtsabteilung stehen die Chancen für eine Organisation gut, sich aus jedem Korruptionssumpf zu befreien. Oder sich so aufzustellen, dass Misswirtschaft, Bestechung oder illegale Praktiken keine Chance haben. Das funktioniert nicht über Nacht. Aufarbeitung und Aufbau von neuen Regeln benötigen Zeit und Expertise. Daimler hat beispielsweise eine eigene Integritätskommunikation errichtet. BASF setzt auf ein zentrales Support-Büro für Information, Moderation und Beratung sowie zusätzlich auf lokale Beauftragte. Auf diese Weise wollen es die Unternehmen – nachträglich – schaffen, transparente Prozesse in den Alltag zu integrieren und eine positive Unternehmenskultur zu schaffen. Besser sind vorausschauende und präventive Maßnahmen für eine positive Unternehmenskultur. Eine gute Teamatmosphäre und Fehlertoleranz steigern nämlich nicht nur die Mitarbeiter-Zufriedenheit und -Loyalität, sondern vermindern auch nachweislich die Kriminalitätsbelastung.

Quelle: personal manager 3/2012

Siemens und BASF haben es schon hinter sich. A1 Telekom und die Münze Österreich stecken gerade mitten drinnen. Die ÖBB und eine Vielzahl mittelständischer Unternehmen machen es vorausschauend: Sie gestalten transparente Prozesse und Abläufe, damit Umgehungsgeschäfte und Bestechungen keine Chance haben. Viele dieser Organisationen haben einen eigenen CCO damit beauftragt – einen Chief Compliance Officer. Zu den ersten Aufgaben eines CCO gehört es, neue transparente Regeln innerhalb des Unternehmens zu verschriftlichen und einen sogenannten „Code of Conduct“ zu erstellen.

Der Haken an der Sache ist aber: Papier ist geduldig. Und Compliance-Schulungen, die viele Unternehmen heute einführen, um ihren Belegschaften ihren Code of Conduct näherzubringen, wirken nur kurzzeitig. Ihr Inhalt gerät schnell in Vergessenheit. Ein sauberes, transparentes Unternehmen zu errichten, hat viel mehr mit den Mitarbeitern, mit ihrem Verhalten, ihren Einstellungen und ihren Überzeugungen zu tun als mit den Prozessen, die Compliance gewährleisten sollen. Und hier sind die HR- und Kommunikationsabteilungen gefragt. Denn ihre Aufgabe ist es, Antworten auf folgende Fragen zu geben:

Wie schaffen es Unternehmen, dass ...

  • die Compliance-Botschaften des CCO bei den Mitarbeitern so ankommen wie beabsichtigt?
  • Mitarbeiter und Management das Compliance-System und die Inhalte des Code of Conduct leben?
  • es zu einer kulturellen Selbstkontrolle durch die Organisation kommt?


Die leichteste Übung am Beginn: informieren

Compliance-Initiativen stehen und fallen mit Informationen über neue Strukturen, Prozesse, Abläufe und Verhaltensanweisungen. Eine klare und schnelle interne Kommunikation – top-down über mehrere Kanäle – ist daher zentral. Einmal gelesen ist noch lange nicht wahrgenommen. Einmal gehört noch lange nicht zugehört. Deshalb sollten Unternehmen auf eine gute Mischung der Informationsmedien achten, angefangen von der Info-Mail über Intranet-Dokumente und verständliche Broschüren bis hin zu Vorträgen oder Roadshows des Compliance-Officers. Es ist von Vorteil, die Informationen zu personalisieren, um die Aufmerksamkeit zu erhöhen. Das Gesicht des Compliance-Officers in Verbindung mit den Botschaften schafft Vertrauen.

Unternehmen mit heterogenen Gruppen müssen das Thema zielgruppenorientiert kommunizieren. Die Online-Zeitschrift für Compliance-Verantwortliche brachte es in der Märzausgabe 2010 auf den Punkt: „Wer dem Fabrikmitarbeiter einen Code of Conduct an die Wand klebt, darf keine großen Sprünge Richtung Compliance erwarten.“

Das Schwerste in Folge: überzeugen

Nach einer guten Informations-Offensive geht die Arbeit für HR und Kommunikationsabteilung aber erst richtig los. Es gilt, die Mitarbeiter für das rechts- und regelkonforme Verhalten zu sensibilisieren. Das wird nur geschehen, wenn der Bezug zum Arbeitskontext deutlich wird. Was bedeutet Compliance in meinem unmittelbaren Umfeld? Inwieweit muss ich mein Verhalten ändern? Welche Handlungsalternativen habe ich? Das ist vor allem für jene Mitarbeiter relevant, deren Handlungsspielraum sich verändert - zum Beispiel durch neue Regeln für Geschäftsessen und Einladungen oder die Teilnahme an Veranstaltungen.

Arbeitgeber sollten mit ihren Mitarbeitern Handlungsalternativen sowie Sprachregelungen entwickeln und einüben. Beispielsweise, wie man höflich aber bestimmt ein Geschenk ablehnen kann. Oder wie das Bezahlen bei einem Kundenessen schon im Vorfeld des Termins zu klären ist. Denn neue Regeln wirken erst, wenn jede und jeder neue Muster für sich entworfen und geprobt hat, die sich in den Alltag überführen lassen. Die Rolle von HR ist es hier, die besten Methoden für das Üben und Verankern neuer Handlungen zu finden und bei einer entsprechenden Zahl von Mitarbeitenden einzusetzen. Interne Workshops, ergänzt durch ELearnings, eignen sich besonders. Workshops erlauben es, persönliche Fragen zu klären und neue Verhaltensweisen zu üben. Außerdem erzeugen sie Verbindlichkeit – eine wichtige Voraussetzung dafür, dass ein Unternehmen Compliance-Regeln wirklich lebt. E-Learnings sind gute Reminder des Gelernten.

Persönlichen Sorgen und Ängsten begegnen

Compliance-Regeln können Loyalitätskonflikte auslösen: Was mache ich, wenn ich einen Kollegen bei einer nicht compliancekonformen Handlung beobachte? Bin ich loyal gegenüber dem Arbeitgeber oder gegenüber einem langjährigen Kollegen, mit dem ich vielleicht befreundet bin? Um Konflikte wie diese aufzulösen, hilft nur eines: Unternehmen müssen sie offen thematisieren. Je mutiger sie Sorgen, Ängste und potenzielle Loyalitätskonflikte in internen Medien, im Intranet, im Erfahrungsaustausch on- und offline thematisieren, umso höher ist die Chance, künftige Vorfälle aufzudecken.

Management-Ebene als Vorbild und Multiplikator

Führungskräfte sind Vorbilder. Ihre Handlungen beobachtet die Belegschaft mit Argusaugen. Daher ist es zentral, wie sie mit den Vereinbarungen und Regeln des Code of Conduct umgehen. Dem beliebten „tone from the top“, einem Bekenntnis des Vorstandes oder Geschäftsführers in Form eines Mails, Briefes oder Videos an alle Mitarbeiter, muss eine „action from the top“ folgen. Nur wenn Wort und Handlung der Unternehmensspitze zusammenpassen, haben die Compliance- Regeln eine Chance. Führungskräfte im mittleren Management haben in der Compliance-Kommunikation eine Doppelrolle: Sie sind Zielgruppe und Drehscheibe von Informationen. Das bedeutet, sie benötigen alle Informationen über Aufbau und Ablauf von Compliance-Systemen, Regeln und Sanktionsmechanismen. Gleichzeitig sind sie zentraler Ansprechpartner für ihre Teams und Mitarbeiter. Sie sollen die Sensibilisierung weitertragen, Verstöße ahnden und das Regelwerk umsetzen. Manch ein Manager wird außerdem zweifeln und benötigt konkrete Antworten auf die Frage: Schafft mein Team die Zielvorgabe durch die Compliance-Regeln ebenso gut oder behindern diese uns, zum Beispiel weil neue Kontrollprozesse das Tempo verändern? Damit sie diese Doppelrolle im Compliance-Bereich optimal meistern, hilft eine gesonderte Management- Kommunikation:

  • Informations-Runden für Führungskräfte, etwa ein eigener Compliance-Circle
  • Schulungen für Führungskräfte
  • Offenheit bei Vorfällen. So unglaublich es klingt: Vorfälle, die nicht totgeschwiegen, sondern explizit thematisiert und gelöst werden, haben ungeheure Kraft. Sie beweisen, dass eine transparente Kommunikation möglich ist – was der Unternehmenskultur als Ganzes hilft. Sie stärken die Führung, wenn beispielsweise ein aktueller Fall mit dem ganzen Führungsteam diskutiert und gelöst wird.
  • HR-Verantwortliche können zudem darüber nachdenken, ob sie Integrität in die Zielvereinbarungen aufnehmen. Daimler beispielsweise gibt konkrete Compliance-Ziele für Geschäftsführer, Finanzleiter, Vertriebsleiter und After- Sales-Leiter vor und knüpft die variable Managementvergütung an das Compliance-Verhalten. Damit stellen sie sicher, dass die Thematik immer präsent ist. Gleiches gilt für die Aufnahme von Integrität als Teil der Unternehmenszielsetzung, etwa der Aufnahme in eine Balanced Scorecard.