00:00:02
Alexander Petsch: Glückauf und herzlich willkommen zu den heutigen HRM Hacks präsentiert von dem L&Dpro dem Expofestival für Learning and Development unter lnd-pro.de könnt ihr mehr zum Expofestival für Learning und Development-Verantwortliche erfahren und euch schon mal den Termin 13.10 nächsten Jahres 2022 merken. Mein Name ist Alexander Pesch, ich bin der Gründer des HRM Instituts, euer Gastgeber. In unserer heutigen HRM-Hacks-Folge spreche ich mit Professor Dr. Claas Triebel zum Thema Kompetenzmessung und Kompetenzentwicklung. Prof. Dr. Claas Triebel ist Psychologe und Kompetenzexperte, würde ich mal sagen. Er hat schon zu Kompetenzen promoviert und Kompetenzentwicklung, Kompetenzmodelle sind so seine Steckenpferde. Er hat schon vor 15 Jahren Karriere-Coaching-Tools entwickelt. Ansonsten eine Passion für Startups. Wir haben auch schon mal zusammen eine Podcast Episode zum Thema HR ohne HR-Abteilung für Startups gemacht. Also wer zum Thema HR und Startups Interesse hat, auf jeden Fall eine Folge, die ich euch empfehlen kann. Und er ist Professor an der Hamm an der Hochschule für angewandtes Management, begeisterter Gitarrist. Ich habe versucht ihn bei der letzten Folge für unsere Monsters of Rec, der HR-Recruiting und der HR-Branchen-Band zu verhaften.
00:01:28
Claas Triebel: Ich kann auch Bass spielen, das mache ich auch sehr gerne.
00:01:31
Alexander Petsch: Ja, Claas. Herzlich willkommen!
00:01:33
Claas Triebel: Ja, schön, dass ich wieder da bin. Dankeschön.
00:01:36
Alexander Petsch: Ja, Kompetenzmessung und Kompetenzentwicklung. Das Thema Kompetenzen ist ja seit 20 Jahren irgendwie in Mode. Aber es ist immer noch vielen unklar, was denn eigentlich sich dahinter verbirgt oder was es damit auf sich hat. Wie würdest du es beschreiben?
00:01:54
Claas Triebel: Es gibt diesen schönen Satz, dass man sagt: „Die Klarheit des Kompetenzbegriffs ist umgekehrt proportional zu seiner Verbreitung.“ Das heißt, es wird sehr, sehr viel benutzt, aber es tatsächlich immer wieder unterschiedlich benutzt und jedes Mal wenn man mit Kompetenzen anfängt, sagt man „Wir verstehen unter Kompetenzen…“ und es ist eigentlich ganz interessant, das ist immer noch nicht so oder es immer wieder nicht so richtig klar ist, was mit Kompetenzen gemeint ist. Und ich unterstelle auch, dass es nicht richtig klar ist. Vielen auf jeden Fall. Das hat, oder ich finde es ganz interessant, sich mal aus dem auf die Ursprünge des Kompetenzbegriffs oder der Verbreitungskompetenz des Begriffs zu besinnen. Der kommt eigentlich aus den 70er Jahren von McClelland in den USA populär gemacht. Der hatte irgendeinen Artikel geschrieben und in diesem Artikel gesagt: „Warum messen wir eigentlich die ganze Intelligenz und Persönlichkeitseigenschaften, wenn wir doch einfach messen könnten oder fragen könnten, was jemand für eine Kompetenz hat?“ Scherzhaftes Beispiel aus der Messung, Wie viel Bier in einen Menschen reinpasst, kann ich auch nicht vorhersagen, wie viel Bier er trinken wird. Das ist ein bisschen abstrus dieses Beispiel ja, aber es geht noch weiter. Man sagt also im Grunde sowas wie die Intelligenz, also aus der Kapazität, die jemand hat, kann ich trotzdem nicht so richtig ausrechnen, was jemand tatsächlich tut eigentlich. Der Linguist Chomsky hat dazu gesagt, auch in den 70er Jahren, dass bei der Kompetenz eigentlich das Interessante ist „Ich kann gar nicht richtig aus der Performanz oder aus dem bloßen Wissen darauf schließen, was jemand machen könnte.“ Zum Beispiel auch. Also ich kann testen, wie viel Buchstaben jemand auswendig weiß oder schreiben kann, aber ich kann daraus ganz schwer eine Ableitung treffen, ob jemand ein Gedicht schreiben kann. Ganz, ganz kompliziert.
00:03:51
Alexander Petsch: Fürmich als Legastheniker natürlich ein gutes Beispiel. Die Buchstaben hatte ich immer drauf, aber die richtig einsetzen war schwierig. Aber es ist dann die Fortsetzung von Kompetenzmessung irgendwie Motivationsmessung, weil man könnte noch weitergehen. Kann sagen, nur weil jemand es jetzt beherrscht oder kann, heißt immer noch nicht, dass er es tut.
00:04:14
Claas Triebel: Richtig. Also es gibt es so unterschiedliche Aspekte davon, man kann auch weitergehen. Man kann auch nicht einfach sagen, aus der Performance kann ich Kompetenzen unbedingt ableiten. Wir haben vorhin das Musikbeispiel gehabt. Es kann zum Beispiel sein, dass sich jemand hinsetzt und drei Monate lang als nicht Gitarrist oder nicht Klavierspieler, drei Monate lang oder ein Jahr lang sich einfach irgendwie mechanisch irgendein Stück drauf schafft. Die Person kann deswegen aber nicht richtig Gitarre spielen und hat keine Kompetenz darin, irgendwie flexibel in unterschiedlichen Kontexten mit Musik umzugehen. Die hat sich es einfach manuell als Skill drauf geschafft. Das ist sozusagen eine Performance, die nicht identisch ist mit der Kompetenz. Du hast jetzt gerade noch Motivation gesagt. Es kann sein, dass jemand etwas kann, aber einfach kein Bock mehr hat das zu machen oder dass jemand mittelmäßig begabt ist, aber so begeistert von einem Thema ist, dass er darin richtig gut werden kann. Es gibt also unterschiedliche Bestandteile, die zu Kompetenz dazugehören und es ist total sinnvoll eben Kompetenz nicht nur als etwas zu betrachten, kann ich, kann ich nicht auf einer Skala von 1 bis 5 oder bis 7 oder bis 39 was und das sozusagen auf mehreren Dimensionen zu beschreiben. Und das klingt kompliziert, kann aber vieles einfacher machen. Und dafür habe ich das Skate-Modell entwickelt, das Kompetenzen einfach sehr, sehr griffig macht. Und dieses Skate-Modell sagt, dass Kompetenzen immer eine Mischung aus unterschiedlichen Bestandteilen sind. Vorsicht, das ist zum Zuhören ein bisschen schwierig, weil Skaten ein Akronym ist, eine Abkürzung für mehrere Begriffe. Skate ist also da die Abkürzung für: Skills ist das S, Knowledge ist das K, Ambition ist das A, Talent ist das T und Experience. Ja. Ich kann also davon ausgehen, dass ich eine Kompetenz habe, wenn ich ganz praktisches Wissen zu etwas habe, wenn ich Background-Knowledge habe oder theoretisches Wissen zu etwas habe. Wenn ich Ambition habe, also sagen wir mal Ehrgeiz oder Bock auf etwas habe. Wenn ich hinreichend Talent dafür habe und wenn ich Erfahrung dazu habe. Wenn man jetzt dieses Skate-Modell ansetzt und jetzt jemanden fragt, als wie kompetent er sich einschätzen würde oder wie er sich sozusagen bezüglich einer Kompetenz auf diesen fünf Dimensionen einschätzen würde, bekommt man sehr schnell eine sehr interessante Antwort und jeder kann das sehr schnell ganz gut verstehen und dazu eine Auskunft geben und dann natürlich daraus sehr einfach auch ableiten, wie man sich dann entwickeln kann. Brauche ich also, um meine Kompetenz weiter zu entwickeln, mehr praktisches Wissen? Brauche ich mal wieder eine Theoriespritze? Ist es ein Thema, was mich jetzt sehr interessiert oder nicht so interessiert? Halte ich mich für Talent, wenn ich für talentiert gehalten oder? Ja, ist es zum Beispiel etwas, wo ich Skills, Knowledge, Ambition, Talent habe? Aber ich bin jetzt einfach ein Absolvent und brauche jetzt nicht noch den nächsten Kurs und die nächste Schulung und was weiß ich, was alles, sondern ich muss einfach ein bisschen Erfahrung sammeln. Das kann ja auch in Ordnung. Sein.
00:07:29
Alexander Petsch: Wie würdest du denn da konkret rangehen, wenn man so von den fünf Begriffen, die es im Skate-Modell gibt, oder fünf Themenfelder ausgeht?
00:07:43
Claas Triebel: Also ganz klassisch, wenn wir mit Organisationen arbeiten, dann schauen wir erst mal, wenn man ein Kompetenzmodell implementiert oder entwickeln möchte, schauen wir erstmal wozu soll das gut sein? Ist es jetzt dafür da, insbesondere für Entwicklung von Leuten? Oder ist es dafür da, um Gehalt und Karriere Pfade zu determinieren? Ja, unser Feld ist meistens eher das „Learning-Development-Feld“, also das, wo man sagt, wir schauen, dass wir ein Kompetenzmodell so entwickeln, dass man sozusagen für eine Unit, meistens betrifft das nicht mehr Tausendmann-Unternehmen, sondern einzelne Einheiten da drin. Wie kann man da sozusagen ein gemeinsames Verständnis davon erzeugen? Was müssen wir eigentlich wissen und können, um in der nächsten Zeit gut zu sein? Daraus Kompetenzbegriffe zu identifizieren, Keywords dazu zu identifizieren, wie man diese Kompetenzen definiert und dann eine Abfrage mit Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzung zu machen. Wie sich jeder einzelne Mitarbeiter, Mitarbeiterin bezüglich Skills, Knowledge, Ambition, Talent, Experience einschätzt und daraus dann einerseits individuelle Feedback- und Entwicklungsprozesse zu machen und auf der anderen Seite auf der Makroebene zusammenfassend zu sehen: „Wie sieht es denn insgesamt bei uns in den einzelnen Kompetenzen aus? Haben wir zum Beispiel Themen, wo eigentlich keiner Bock darauf hat? Haben wir Themen, wo alle so Junior sind, das vielleicht mal ein Senior rein muss oder umgekehrt. Haben wir Themen, auf die viele Bock haben und Erfahrung, aber wo sie sich unsicher fühlen bezüglich des Knowledge und so weiter und so fort.“ Man kann dann interessante Verteilungen anzeigen und daraus einerseits strategische Ableitungen treffen und auf der anderen Seite ganz individuell für jeden in einem Feedbackprozess und Entwicklungsgesprächen herausarbeiten. Auch ganz transparent, was eigentlich interessante nächste Schritte sein könnten, um sich zu entwickeln.
00:09:43
Alexander Petsch: Also, wenn ich das noch mal zusammenfassen darf Claas, sagst du eigentlich im ersten Punkt muss man eigentlich erst mal definieren, was definieren wir als Kompetenzen und als Kompetenzmodell, sich im Prinzip gemeinsam damit Ziele geben. Was? Wo? Was gucken wir uns an und was wollen wir sozusagen ausbauen und verbessern? Sozusagen der gemeinsame so ein bisschen wie einen gemeinsamen Kompetenz-Werte-Kanon oder so was würde es vielleicht beschreiben?
00:10:13
Claas Triebel: Genau, so ist ein bisschen. Also es ist immer auch eine Wertsetzung dabei. Ja, ich finde Kompetenz-Werte-Kanon eigentlich einen guten Begriff? Ja.
00:10:26
Alexander Petsch: Der nächste Hack oder nächste Schritt ist, sozusagen diese definierten Kompetenzen dann mit einer Selbst- und Fremdeinschätzung sozusagen erstmal zu matchen oder festzustellen, da habe ich große Differenzen oder gar keine Differenzen. Aber sozusagen darüber zu sprechen und sich damit auseinanderzusetzen, wo sind meine Potenziale, wo sind meine Defizite? Was möchte ich stärken? Vielleicht auch was sind meine Performance Trigger in dem Modell? Ja, um dann eigentlich so als noch mal auf der Metaebene auf die Organisation zu gucken und zu sagen: Okay, wo fehlen uns Kompetenzen? Also nicht nur in der persönlichen Ebene, sondern in die Organisationsentwicklung eigentlich einzusteigen und zu sagen: Da haben wir als Organisation für eine bessere Performance, Defizite, die wir überbrücken wollen. War das so der Ansatz?
00:11:16
Claas Triebel: Genau. Und ich bin sozusagen ein Anhänger von Hands on und sozusagen simplen Lösungen. Das hat viel damit zu tun, dass ich viel mit Skylab, Start-Ups und so weiter zu tun habe und dass man sagen muss, es wird manchmal zu viel Wert auf die extrem genaue Messung gelegt. Ich finde das ja toll, wenn man ganz wissenschaftlich genau ist und ganz wissenschaftlich genau misst. Aber so genau funktionieren Unternehmen dann gar nicht mal unbedingt. Dass man da so akribisch wissenschaftlich messen sollte. Da geschieht häufig eine Scheingenauigkeit, mit der irgendwelche Eignungen getestet werden und wie gut ist jemand, wie gut sollte jemand sein und so weiter. Wenn man die Leute ernst nimmt und sie fragt, können sie meistens eine ganz gute Antwort darauf geben, was sie, was sie können und wollen. Das ist ein bisschen aufwendig, aber das führt zu validieren Ergebnissen. Also wenn man jetzt ganz abstrakte, extrem wissenschaftlich genaue Messungen macht.
00:12:20
Alexander Petsch: Was wir in unserem Vorgespräch erwähnten, auch super gefallen hat, zudem dem Ganzen, ich sage mal Hintergrund und Idee des Kompetenzmodells ist nämlich die Frage was ist das Ziel? Und eines der Ziele vielleicht auch als Hack zu formulieren und zu sagen das Ziel ist die Entdeckung von Potenzialen.
00:12:36
Claas Triebel: Ja, das finde ich sehr. Das ist ein mir sehr sympathischer Punkt, das Thema Potenzial entfalten. Das liegt mir sehr am Herzen, kann ich gleich noch mal was dazu sagen. Ich habe ja selber auch einen Podcast, der ist potenziell radikal, ganz programmatisch. Aber da will ich deswegen ein Augenmerk drauflegen, weil es tatsächlich sehr viel schwieriger ist, Potenziale zu erkennen, ganz grundsätzlich schwieriger als Potenziale zu erkennen, als Defizite. Ich als Hochschullehrer, ich kenne das ja, wenn ich zum Beispiel mal, wenn ich einen Stapel Klausuren oder Studienarbeit auf dem Tisch liegen habe. Das Korrigieren ist nicht die erhabenste Aufgabe. Ja, und das muss man eben nun machen. Das muss man auch sorgfältig machen. Und da muss man auch den Studierenden gerecht werden. Aber man schaut jetzt, wenn man 40 Klausuren auf dem Tisch hat, nicht in jeder Klausur nach den Diamanten, die vielleicht da drin schlummern könnten, was jemand vielleicht wissen könnte oder gemeint haben könnte, sondern man schaut: Okay, was ist falsch? Das ist leider so, dass man damit sich irgendwie die, die Arbeit rationalisiert und schneller macht, man macht sich die Welt einfacher. Ja, das andere, wenn ich Potenziale darin entdecke, was könnte jemand denn damit gemeint haben und können, ist aufwändiger. Ja, jeder Laie kann Defizite sehr schnell erkennen und Potenziale, dafür braucht man mehr Expertise. Du hast vorhin angesprochen, dass ich gerne Musik mache. Musik ist ein ganz einfaches Beispiel, wie man es zeigen kann. Wenn jemand sehr schief singt, dann kann das jeder sehr schnell erkennen oder wenn jemand in der hintersten Reihe falsch Triangel spielt im Orchester, das hört jeder Depp. Aber wenn jemand, wenn zwei Leute etwas korrekt spielen und dann zu sagen, wer hat jetzt mehr Potenzial von den beiden? Das ist sehr schwer zu beurteilen. Sehr schwer zu sagen. Dafür braucht man viel Expertise, viel Zeit und man muss tief in die Sache reingehen. Und so ist es bei anderen Sachen auch. So ist es da. So ist es bei HR auch, dass man den Potenzial-orientierten-Ansatz, was können wir aus unseren Leuten machen, ohne dass man jetzt die ganze Zeit sich nur gegenseitig hätscheln und so weiter. Aber was haben wir für Möglichkeiten denn aus den Leuten, die wir haben, möglichst viel zu machen, dass ihnen zu ermöglichen und uns als Unternehmen zu ermöglichen, ist viel aufwendiger. Auf der anderen Seite halte ich es auch für ertragreicher als sozusagen nach Defiziten, sich also sich ums aussortieren zu kümmern. Defizite machen gleich Potenziale, bei den Zahlorientierungen arbeitet ja Differenzen und Einzigartigkeit.
00:15:28
Alexander Petsch: Also, ich sage mal nur mit Stärken stärken habe ich die Chance irgendwann mal zur Exzellenz zu reifen. Richtig. Schwächen ausmerzen werde ich maximal in ein mittelmäßig talentiertes Triangel-Orchester aufrücken.
00:15:47
Claas Triebel: Auch dazu, wie gesagt, ich bin wirklich sehr viel in der Start-Up, Skylab Welt unterwegs und da sieht man das auch immer. Die wissen ganz genau was sie nicht können, es meistens auch schneller und leichter zu benennen und man hat gar nicht die Zeit, das die ganze Zeit auszumerzen, was man nicht so kann sein, sondern man muss eben die Stärken stärken und sich darauf konzentriert, dass andere anders substituieren.
00:16:09
Alexander Petsch: Das habe ich mir auch immer gesagt. Zu kurz, um das noch mal zu lernen oder zu können. Zu lernen vielleicht schon, aber ja. Wenn man jetzt sozusagen in die Kompetenzmodelle eingestiegen ist, wie ist denn dann eigentlich so der nächste Schritt Richtung Entwicklung?
00:16:28
Claas Triebel: Ich sollte gucken, wie ich eine Vielfalt an Lernangeboten schaffe, die auf diese einzelnen Aspekte: Skills, Knowledge, Experience insbesondere einzahlt und wo ich sagen kann, was ich da, was ich da schon zur Verfügung habe und wie ich das, wie ich das ausbauen kann, sodass ich dann ein hübsches Menü sozusagen zusammenstelle, was ich den Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern zur Verfügung stellen kann. Und dieses Menü kann ich dann auch noch mal auf unterschiedliche Art und Weise zubereiten. Und ich sage Na ja, wie lerne ich denn jetzt Skills? Wie lerne ich jetzt Knowledge? Wie mache ich Erfahrungen? Dafür finde ich immer interessant, auch so ein Modell, was wir verwenden, das Think-Read-Talk-Do-Modul würden wir das nennen, indem man sagt: Also man kann sich ja eigentlich beim Lernen auf unterschiedliche Lernmodi irgendwie verständigen. Man kann sich überlegen, dass man sagt eigentlich lernt man ja besonders nachhaltig und effektiv. Man sagt, man frisst sich nicht nur irgendwelches Wissen rein, sondern man reflektiert, also Think. Man nimmt natürlich Content auf, Read. Read kann jetzt auch was anderes bedeuten. Kann auch sein, dass man sagt, dass man guckt Videos an oder macht wie WBTs oder hört Podcasts, wie auch immer. Man hat einen sozialen Austausch miteinander, Talk und man baut in Lernerlebnisse immer auch die Anregung für eine Verhaltensänderung oder für konkrete Handlungen irgendwie ein. Ja. Und wenn man das jetzt beides zusammenlegt und sagt, also wir gucken uns Kompetenzen an als Skills, Knowledge, Ambition, Experience, Talents schwierig zu fördern, kann man also feststellen, man guckt sich das so mehrdimensional an und dann schaut man, dass man diese Angebote oder so hinterlegt sind zur Förderung der einzelnen Sachen jeweils mit zum Modus von Think Read Talk und Do hinterlegt, dann kommt sozusagen ein vollständiger Lernprozess irgendwie zustande und man klatscht nicht in irgendwelche Pflaster irgendwo drauf.
00:18:34
Alexander Petsch: Ich möchte ein bisschen kritischer hinterfragen. Also du hast von Vielfalt von Lernangeboten gesprochen, da rollt sich mir ja ein bisschen so ein direkt was zusammen.
00:18:43
Claas Triebel: So rollt sich was, was rollt sich?
00:18:47
Alexander Petsch: Keine Ahnung. Es fühlt sich für mich nicht rund an. Sage ich mal oder ich würde es zumindest mal hinterfragen. Also ob man nicht erst mal noch genauer definieren soll, wo will ich denn hin mit meinem Lernangeboten und ob man es nicht gerade nicht als Vielfalt, sondern eher zielgerichteter betrachten sollte? Ich weiß nicht, ob ich das Vielfalt so unterschreiben würde. Wenn ich das Vielfalt unterschreiben würde, würde ich eigentlich sagen, dann geh ich zurück und sage: Ich definiere ein Ziel und sag, suche es dir doch selbst. Also jetzt mal überspitzt.
00:19:17
Claas Triebel: Auch eine Möglichkeit, auch eine Möglichkeit, dass man sagt: Ja, man macht das ja selbst gestellt, wird aber von vielen dann auch als ???. irgendwie betrachtet.
00:19:25
Alexander Petsch: Die erste Frage, wie ich es nachher Monitore oder wie ich den Rückkanal betrachte. Also du hast ja gerade von Think-Read-Talk-Do-Modell gesprochen. Ich hätte daraus das Think-Read-Talk-Do und Teach-Modell gemacht, weil ich immer denke, in dem Moment, wo ich eigentlich jemand anderes beibringen kann, habe ich es maximal verstanden oder verstehe es vielleicht auch zum ersten Mal selbst richtig.
00:19:47
Claas Triebel: Ist ein sehr interessanter, sehr interessanter Punkt. Also Lernen durch Lehren könnte man jetzt im weitesten Sinne sozusagen unter Talk auch subsumieren, weil es ja auch was Soziales ist. Aber ja, Lernangebote kann ja sozusagen was ganz Vielfältiges oder unter einem Angebot kann man auch unterschiedliche Sachen verstehen. Sagt mal wieder zu den Scale ups in einem, in einem, in einem Startup oder jungen Unternehmen natürlich in Größeren auch, aber da kenne ich es einfach besonders gut, dass das besonders viel gemacht wird, gibt es unglaublich viele Möglichkeiten, um etwas zu tun. Es gibt Brown-Bag-Lunches, wo jemand von seinem Wissen erzählt. Es gibt möglicherweise bestimmte Neigungsgruppen. Es gibt intensive Retros, wo etwas gemacht wird. Es gibt Pair-Programming, wo die Leute voneinander lernen. Es gibt die Angebote, die auch mit klassischen Kursen zu tun haben, die reingeholt werden. Es gibt die E-Learning, was dann gemacht wird. Diese ganzen Sachen, die es so gibt, die könnte man mal kartieren und sagen: Worauf zahlen die eigentlich ein in unserem Kompetenzmodell und man kann auch da so ein bisschen ausgewogen sehen, haben wir jetzt nur alles Mögliche, wo irgendwelche Leute etwas so reden oder wo es einfach nur Input gibt? Oder gibt es noch irgendwelche anderen Formate, die zeigen die anderen Modi, die wir jetzt so genannt haben, anregen? Vielleicht ein bisschen abstrakt, aber eher, als ich finde das immer als Layer dafür, was könnten wir denn machen? Und das nicht so Angebotsseitig zu sehen, sondern so ein bisschen Konzept dabei zu haben. Auf welche Art könnten wir jetzt eigentlich hier Angebote rein schaffen?
00:21:30
Alexander Petsch: Also ein Hack ist ja: Betrachte lernen viel umfangreicher als Seminar oder klassische Lernangebote. Sondern wie du es gerade genannt hast, das fängt beim Brown-Bag-Lunch an. Es kann Circle sein, es kann Feedbackrunden sein.
00:21:52
Claas Triebel: Genau solche Sachen.
00:21:55
Alexander Petsch: Ja, vielleicht auch wenn ich noch mehr Lernen delegiert habe, dann auf der anderen Seite auch einzufordern, dass das, was dort gelernt worden ist, auch mit den anderen wieder geteilt werden sollte. Also diese Rückkopplung-Schleifen als Lernpfad oder als Lernweg zu betrachten.
00:22:13
Claas Triebel: Genau. Ja genau. Und da ist es gut, auch dann nicht alles auf einmal machen. Aber wie gesagt, wenn man sich solche relativ einfachen Modelle sozusagen oder als Layer über das, was man tut, überlegt, kann es eben eine Anregung dafür geben, dass man vielleicht einfach das klassische Setting: Wie wird jetzt etwas gelehrt in Corporates. Ich kenne das aus dem Automotive Bereich. Ach, können wir nicht statt anderthalb Tagen einen Tag Workshop machen? Lass uns um 7.30 Uhr anfangen und abends bis 20:30 machen. Oder machen wir Druck-Betankung. Ja und da muss auch noch was anderes geben, denke ich.
00:22:57
Alexander Petsch: Ja, hast du noch zum Thema Kompetenzen und Kompetenzentwicklung noch ein, zwei Hacks zum Schluss, sagen, das würdest du noch gern mitgeben?
00:23:07
Claas Triebel: Ja, ein Hack habe ich. Und zwar das, ich habe vorhin gesagt also nicht allzu wissenschaftlich werden bezüglich der Messung von Kompetenzen, aber eben auch nicht allzu unwissenschaftlich. Ja, es ist ganz, ganz viel der Fall, dass man z.B. einen Managementsystem aufsetzt und dann das füllt sich so mit der Zeit, mit allem möglichen Zeug, was da so drin ist. Und es wird immer unübersichtlicher und unübersichtlicher. Und was total fehlt, auch als Produkt eigentlich fehlt, weil es nicht gemacht wird, ist eine gewisse ähm, ja „Lernbedarfsfeststellung“. Wenn man sagt wo steht jemand eigentlich und wie kann man da tailorn darauf, was dann für geeignete Angebote irgendwie da sein könnten? Also man könnte es mit dem Skate-Modell am Anfang, wenn jemand auf eine Lernplattform kommt, mal gucken bezüglich der Rolle, wie bist du da so? Und was ist eigentlich in dieser ganzen Kiste drin, was du so machen könntest? Ja, was passt jetzt zu dem, wo du gerade stehst? Das ist einfach was, was sinnvoll ist, was eigentlich gar nicht richtig gemacht wird. Es wird immer so gedacht, wie können wir noch mehr an Content oder von irgendwelchen Tools da irgendwie so rein schaufeln, ohne sozusagen beim Lernen anzufangen? Das andere ist noch, es wird insgesamt viel zu wenig von den Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern ausgegangen. Man sollte sozusagen, wenn man sich mit dem Aufbau von Akademien und Lernangeboten beschäftigt hat, man sich viel mehr damit beschäftigen, wie können wir ja quasi mit zum Design-Thinking-Ansatz ein Produkt schaffen, ein Lernprodukt im Unternehmen, was den verschiedenen Stakeholdern wirklich hilft und auch da nicht einfach so angebotsseitig zu gucken, was gibt es denn für Tools und was gibt es denn für Angebote, die wir da so reinkippen können? Das ist im Grunde häufig dann doch nicht viel anders als der berühmt berüchtigte Fortbildungskatalog, der von der Frau des Chefs im Mittelstand, im Chiemgau sozusagen gemacht wird. Nichts gegen die Personen, aber das ist es ja wirklich veraltet. Und das ist dann einfach nur alter Wein in neuen Schläuchen, wenn man das so macht. Der Shift, der eigentlich stattfinden muss, ist, Angebote auf Bedürfnisse der verschiedenen Stakeholder auch zu entwickeln.
00:25:26
Alexander Petsch: Also da sozusagen Bedarfsanalytiker, Lerncoachs als Schlagworte und so was du gerade beschrieben hast, dachte ich, vielleicht gibt es in Zukunft auch den die Rolle des Lern-Management-Gärtners, der auch mal Zöpfe abschneidet und Dinge rausschmeißt und den Rasen wieder mäht. Damit was anderes darauf wachsen kann.
00:25:46
Claas Triebel: Das finde ich sehr schön. Alexander Kluge hat gesagt,“ man bräuchte eigentlich im Internet einen Garten der Information“. Das wächst dann alles, aber man muss gucken, wo die Beete sind und wo man mal ein bisschen Unkraut weg tut und so weiter. Ich finde den Begriff des Beetes und des Gartens sehr passend für das für das Thema Lernangebote.
00:26:06
Alexander Petsch: Ja Claas, es hat mir wieder sehr viel Spaß gemacht, mich mit dir auszutauschen. Herzlichen Dank für dein Kommen heute. Und wenn ihr das noch mal gerne nachlesen wollt, dann gerne einfach auf HRM.de nachlesbar. Und ja, wir freuen uns auch über Feedback. Wenn es euch gefallen hat, dann 5 Sterne. Freuen wir uns sehr drüber oder wenn ihr Fragen habt, einfach über die gängigen Social-Media-Kanäle, könnt ihr Redaktion@hrm.de auch per Mail erreichen und Glückauf, bleibt gesund und denk dran, der Mensch ist der wichtigste Erfolgsfaktor für euer Unternehmen.
