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Hacks, Tipps & Tricks zum Thema “Arbeit 4.0 – Hybride Arbeitswelten”: Interview mit Matthias Mölleney (HRM Hacks Podcast Episode #20)

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Matthias Mölleney

Zu unserem heutigen HRM-Thema “Arbeit 4.0 – Hybride Arbeitswelten” ist Matthias Mölleney aus der Schweiz zu Gast. Er wird uns unter anderem über die fortschreitende Digitalisierung im Unternehmenskontext erzählen und erklären, welche neuen Herausforderungen hybrides Arbeiten für Führungskräfte parat hält.

Matthias Mölleney verfügt über viele Jahre Erfahrung im Führungs- und Personalbereich. Seit 2006 ist er Inhaber der Beratungsfirma peopleXpert. Außerdem leitet er seit 2009 das Center für Human Resource Management & Leadership an der Hochschule für Wirtschaft Zürich. Nach 20 Jahren wechselte Matthias Mölleney 1998 von der Lufthansa in die Konzernleitung der Swissair. Er ist Gastreferent an verschiedenen Universitäten und Autor mehrerer Bücher zum Thema Personalmanagement.

Alexander Petsch: Lieber Matthias, herzlich willkommen!

00:01:07
Matthias Mölleney: Vielen Dank! Jetzt müsste ich als Schweizer ja Grüezi sagen. Grüezi miteinander!

00:01:12
Alexander Petsch: Sehr gerne. Ist ja immer wieder schön, in die Schweiz zurückzukommen. Matthias, im Center for Human Resources Management & Leadership forscht Ihr ja an dem Thema Arbeit 4.0 und Arbeitsplatz der Zukunft. Wie sehen denn die aktuellen Entwicklungen zur Arbeit und zur Zukunft der Arbeit aus?

00:01:43
Matthias Mölleney: Ich bemühe da mal einen Vergleich zu einer Küste, das haben wir ja in der Schweiz überhaupt nicht. Wir sind ja gar kein Küstenland. Aber wenn man so diese Wellen kommen sieht, dann hat man das Gefühl, jetzt kommt da eine langsam und dann kommt eine noch größere und überschwappt die so von hinten. Und so ungefähr komme ich mir da im Moment vor, wenn man sich das anguckt. Und was wir seit Jahren schon beobachten, sind so zwei langwellige Trends. Das eine ist die Digitalisierung, die einfach verschiedene Prozesse total auf den Kopf stellt, die mehr Möglichkeiten gibt, die Chancen bietet, andere Strukturen zu machen, die Prozesse zu beschleunigen und so weiter. Der zweite Trend, den wir auch schon seit einiger Zeit beobachten und begleiten, sind soziale Veränderung im Unternehmen im Sinne von mehr Autonomie, Selbstorganisation, flachere Hierarchien. Alles so vor dem Hintergrund, wir müssen als Organisation einfach schneller werden. Es ist einfach Speed, Geschwindigkeit wird immer mehr zum wettbewerbsentscheidenden Faktor. Und ich glaube, und das hat jetzt der Letzte begriffen, dass Hierarchien grundsätzlich eine gute Sache sind, wenn sie funktionieren. Aber sie sind einfach langsam. Und wenn ich schneller werden will, muss ich die Hierarchie einfach versuchen, so lean und schlank wie möglich zu machen oder ganz zu eliminieren. In dem Zusammenhang haben wir ganz viel Forschung gemacht. Wie funktioniert Führung in Umfeldern, wo es diese klassische, klare Zuordnung nicht gibt, wo ich vielleicht verschiedene Vorgesetzte oder gar keine Vorgesetzten habe und so weiter? Und jetzt kommt diese dritte Welle, die noch oben drüber geklatscht ist. Das ist dann diese pandemiebedingte Virtualisierungswelle. Denn ganz viele Organisationen, die sich bis vor zwei Jahren gar nicht vorstellen konnten, dass man bei ihnen Homeoffice machen kann, die sind jetzt auf die Welt gekommen. Es geht nicht nur, sondern es geht sogar eigentlich ganz gut. Und jetzt kommt das in verschiedenen Organisationen alles zusammen. Und man darf natürlich nicht vergessen, in 50 Prozent der Organisationen, Produktions- und Verkehrsbetriebe und alles Mögliche, geht Virtualisierung der Arbeit. Sie müssen ja physisch vor Ort sein. Aber die würde ich jetzt hier mal ausklammern. Sondern uns so diese klassischen Büro- und Wissensorganisationen einmal anschauen. Und dort haben wir eine Kombination aus allen drei Wellen. Es gibt im HR jetzt für personalinvolvierende Prozesse digitale Lösungen. Es gibt immer mehr Apps, immer mehr Prozesse, die so funktionieren. Aber wir haben dann organisationale Ansätze, wie Extrem-Holacracy, Soziokratie, kollegiale Führung und neue Ansätze, wie man damit umgeht. Und durch diese Virtualisierung, die wir gelernt haben, kommen wir jetzt in den hybriden Bereich. Hybrid heißt, dass ich nicht die ganze Zeit im Büro bin oder die ganze Zeit zu Hause, sondern ich bin teilweise zuhause, teilweise im Büro. Und da rede ich jetzt nicht davon, wie wir das früher schon kannten – ich arbeite viereinhalb Tage im Büro und den halben Tag darf ich Homeoffice machen. Das ist für mich nicht hybrid. Hybrid ist zum Beispiel zwei Tage im Büro, drei Tage im Homeoffice oder vielleicht das ganze Auflösen von Arbeitszeitverpflichtungen, was arbeitsrechtlich schwierig ist, aber auch eine Zukunftslösung sein könnte. Und wenn ich über so etwas nachdenke, muss ich dann wieder Führung neu denken? Wie man virtuell Menschen führt, die nicht da sind? Das haben wir alle gelernt, mehr oder weniger gut natürlich. Aber jetzt geht es darum, wie führe ich denn gleichzeitig die Anwesenden und die Abwesenden? Wir haben das auch bei uns an den Hochschulen festgestellt. Wir wissen natürlich, wie physischer Unterricht funktioniert. Wir wissen inzwischen auch, wie virtueller einigermaßen gut gestaltet werden kann. So, und jetzt kommt auch da genau die gleiche Überlegung. Wie geht das denn, wenn ich einen Teil der Studierenden vor Ort habe und ein anderer Teil sitzt zu Hause? Wie geht das? Und wir haben es gemerkt, es ist schwierig. Ich habe noch keinen gefunden, der da den Stein der Weisen entdeckt hat und sagt, genauso funktioniert es. Wir haben da eher mit Unzufriedenheit zu tun. Da sind wir noch wirklich am Forschen. Und ähnlich ist es natürlich auch in der Praxis, in der Führung. Was müsste man Führungskräften an die Hand geben, dass sie mit dieser Dualität gut umgehen können? Und das ist, glaube ich, ein wichtiges Thema?

00:06:25
Alexander Petsch: Gibt es da auch so einen Ansatz? Wenn man hybrid denkt, muss man eigentlich 100 Prozent virtuell denken, um es dann hybrid machen zu können? Ist das eine Strategie dafür?

00:06:40
Matthias Mölleney: Das habe ich auch gedacht, bin aber inzwischen der Meinung, dass das zu kurz greift. Denn es ist ja tatsächlich doch ziemlich anders, oder? Wenn ich mir überlege, was macht denn eigentlich so die Zufriedenheit von Arbeitnehmern aus? Da gehört dazu, dass ich eine Aufgabe habe, dass ich dazugehöre, dass ich irgendwie eingebunden werde, dass ich ernst genommen werde. Das heißt, ich habe gewisse Anforderungen an den Vorgesetzten, und die sind sehr unterschiedlich. Wenn der natürlich mit der Attitude kommt, die Anwesenden sind wie Virtuelle, halt nur physisch da, dann wird das wahrscheinlich nichts. Weil die Erwartungen, von denen die da sind, sind tatsächlich anders. Ich will es an einem Beispiel klarmachen, was wir im Moment beobachten. Hintergrund war der, dass wir feststellten, dass diese Extremvirtualisierung zu einer deutlichen Zunahme an Burnout-Erkrankungen, also Erschöpfung, Depression und anderen psychologischen Problemen geführt hat. Die Frage ist, wo kommt das her? Was ist eigentlich der Grund? Wir kriegen immer mehr Reports von Vereinsamung, die da stattfindet. Und die Hypothese, die wir verfolgen, ist folgende: In praktisch jedem Team, das ich kenne, und wahrscheinlich ist es bei Dir genauso, gibt es so einen Inner Circle und einen Outer Circle, wenn man das so nennen will. Da bildet sich immer eine Gruppe von Menschen, die arbeiten nicht nur zusammen, sondern die finden sie auch nett, die finden sich sympathisch und haben vielleicht privat noch so eine WhatsApp-Gruppe oder was auch immer. Und wenn sie denn physisch da sind, gehen sie hinterher noch zusammen ein Bier trinken. Die haben auch privat Connections sozusagen. Und dann gibt es halt ein paar andere, die auch zum Team dazugehören. Aber die vergisst man dann immer einzuladen, wenn es um Biertrinken geht. Und die sind auch aus irgendwelchen Gründen nicht bei der WhatsApp-Gruppe dabei. So, in der alten physischen Welt hat man das zur Kenntnis genommen, weil man ja wusste, es ist so, das kann man auch nicht ändern. Also, jetzt denen zu sagen, ihr müsst jetzt die anderen auch mögen, die sind doch auch nett, das ist ungefähr so erfolgreich, wie wenn man seinem dreijährigen Sohn sagt, der Paul aus der Nachbarschaft ist doch ein Netter, spiel doch mit dem. Also, wo man als Kind vorgeschrieben kriegt, wen man mögen muss und wen nicht, das hat damals bei Kindern schon nicht funktioniert. Und das funktioniert bei Erwachsenen erst recht nicht. Also, was macht man in der Praxis? Wenn ich die Menschen immer sehe, fünf Tage in der Woche, dann stelle ich das ja fest als Vorgesetzter, wenn ich nicht allzu dämlich und empathieblind bin. Dann sehe ich, dass das passiert. Dann sehe ich, dass die immer zusammenhocken. Dann sehe ich, dass die gemeinsam weggehen, und dann kann ich eingreifen oder Impulse geben, in dem ich sage, lasst uns doch mal alle zusammen ein Barbecue machen. Also, um diese Gap nicht zu groß werden zu lassen. Und genau das funktioniert nicht mehr, wenn die Menschen zuhause sind. Und das haben wir jetzt während der Virtualisierung beobachtet. Es gibt mehr Meetings als früher, sie sind aber kürzer und sie sind deswegen kürzer, weil man sich oft auf das rein Faktische beschränkt und so der Small talk mehr oder weniger wegfällt. Und es fällt einem auch schwerer, persönliche Small-Talk-Sachen in so einem Zoom-Call rauszulassen. Und dann ist es so, dass diese Menschen, die da im Outer Circle sind, die also nicht zur Kerngruppe gehören, im Büro sehen, dass die anderen schon wieder zusammenhocken. Dass die schon wieder zusammen Kaffeetrinken gehen. Wenn ich sehe, da ist etwas, habe ich ein bisschen das Gefühl, ich habe es doch unter Kontrolle, weil ich sehe und weiß, was da genau passiert. Ich kann das einschätzen, wie gravierend mich das betrifft. Im Homeoffice geht das nicht. Und dann ist die Tendenz da, dass man fürchterliche Sachen vermutet. Dann vermutet man, die machen mindestens fünfmal am Tag so einen WhatsApp -Call. Und dann machen die noch das und jenes, und ich bin immer draußen, ich bin der Outsider. Und daraus entstehen so Vereinsamungsgeschichten. Das ist so ein Beispiel, woran man sieht, dass das nichts bringt, wenn ich sage, diese virtuelle Idee würde ich jetzt auch auf die Anwesenden übertragen. Ich muss versuchen, da ganz neue Ansätze zu finden, wie bringe ich die zusammen?

00:11:35
Alexander Petsch: Mein Ansatz kam daher, wir wollen auch in Zukunft für uns sinnvoll weiter hybrid arbeiten. Und die Meeting-Kultur, die wollen wir weiterhin online denken. Also, wir können uns jetzt nicht mehr vorstellen, dass ein Teil mit Laptop in einem Raum sitzt und die anderen virtuell zu Hause. Das heißt, Meetings sind bei uns eigentlich jetzt alle virtuell und auch viel kollaborativer, weil man gemeinsam auch schnell einen Bildschirm teilen kann. Für uns funktioniert das so besser. Was sind denn deine Hacks oder Tipps zum Thema Führung digital neu denken? An was muss ich denken? Wie kann ich es besser machen?

00:12:31
Matthias Mölleney: Ja, wo wir investieren müssen, ist in das Kennen. Letztlich geht es ums Vertrauen. Ich will Vertrauen aufbauen. Und Vertrauen aufbauen ist halt nochmal schwieriger, wenn das Menschen sind, die ich nicht sehe. Das ist völlig klar. Also, Vertrauen in einem virtuellen Umfeld auf- oder ausbauen ist schwierig. Jetzt komme ich wieder zurück auf das Beispiel mit den Sympathiegruppen. Es gibt ganz viele Menschen, die sagen, ich kann grundsätzlich nur jemandem vertrauen, den ich mag. Wenn ich einen nicht mag, dann läuft das nicht mit Vertrauen. Und diese Sympathiebarriere, die müssen wir überwinden, müssen überlegen, wie kriege ich das denn hin? Dass die auch untereinander, selbst wenn sie sich nicht mögen, trotzdem Vertrauen aufbauen. Und das geht nur auf der Basis von Kennen. Das heißt, da ist jetzt der X, den finde ich überhaupt nicht sympathisch, aber ich kenne den. Ich weiß, wie der tickt. Ich weiß, was das für einer ist. Ich weiß, bis zu welchem Maße und in welchen Punkten ich mich zu 100 Prozent auf ihn verlassen kann und wo nicht. Ich kann die Person einfach gut einschätzen. Und auf der Basis kann man problemlos ein sehr gutes und hohes Maß an Vertrauen aufbauen. Und das ist das Ziel. Ich muss mir Methoden überlegen, Gelegenheiten nutzen und das auch konsequent umsetzen, dass die Menschen, die zusammenarbeiten, sich zuallererst gut kennenlernen. Und da behaupte ich jetzt, wenn du ein beliebiges Team fragst, kennt ihr euch gegenseitig, werden die sagen, ja, logisch, wir arbeiten ja zusammen. Und wenn man dann zwei, drei tiefergehende Fragen stellt, werden die alle feststellen, na ja, so richtig kennen wir uns eigentlich nicht, sondern wir kennen so die Working Identity. Genau diesen Bogen, Sympathiebarriere und die Barriere der Working Identity, den müssen wir weiter spannen.

00:14:32
Alexander Petsch: Matthias, wenn ich das zusammenfasse, sprichst Du von dem Inner Circle und Outer Circle, also zwei Gruppen in der Organisation oder im Team. Und Du sagst, gerade in der virtuellen Führung muss man noch aktiver versuchen, diese Barriere abzubauen.

00:15:00
Matthias Mölleney: Ja, sozusagen die Sympathiebarriere müssen wir überwinden.

00:15:03
Alexander Petsch: Genau. Hack zwei ist Vertrauen aufbauen. Vertrauen ist in vielen Punkten eine Frage der Sympathie, aber auch eine Frage des Kennens. Und das ist dann sozusagen der dritte Hack, sich kennenlernen, aktiver im Virtuellen und Hybriden das Kennenlernen in Teams zu fördern.

00:15:31
Matthias Mölleney: Genau, ganz bewusst auch bei Online-Meetings so eine Warm-up-Phase einbauen. Die einfachste Möglichkeit wäre, den anderen, mit dem man da zusammen sitzt oder telefoniert oder zoomt, zu fragen, wie geht’s dir? Dann eine kleine Pause macht und dann nachschiebt: Wirklich? Wie geht es dir? fragen wir jeden Tag hundertmal und jeder weiß, dass meinen wir eigentlich gar nicht ernst. Dem anderen zu signalisieren, dass ich es wirklich wissen will. Mich interessiert das, wie es demjenigen geht. Das wäre die einfachste Form, die man problemlos machen kann. Aber viele Organisationen, die da schon ein bisschen weiter sind, haben tatsächlich dieses Kennenlernen verbessert. Und ich habe dazu nachher auch einen Vorschlag, einen Hack, wie man das machen kann. Die da schon einen Schritt weiter sind, machen das so, dass sie am Anfang eine Runde machen am virtuellen Tisch. Das kann man natürlich auch physisch machen, klar, am physischen Tisch. Und jeder beantwortet kurz folgende Frage: Wie geht es mir heute? Und was ist mir persönlich für dieses Meeting besonders wichtig? Also nicht, was will ich erreichen? Sondern, was ist mir wichtig und worauf lege ich besonderen Wert? Das kann ein Ziel sein, das kann aber auch eine Attitude, eine Haltung sein. Mir ist wichtig, dass wir uns diesmal wirklich alle ausreden lassen. Es kann sein, mir ist es total wichtig, dass wir heute noch keine Entscheidung treffen, weil ich noch nicht so weit bin. Mal in aller Ehrlichkeit, da rede ich jetzt viel von psychologischer Sicherheit, mal auf den Tisch legen, worum geht es mir eigentlich? Was ist mir als Mensch persönlich in dem Meeting ein besonderes Anliegen? So, wenn das jeder gesagt hat, und das dauert je nach Teilnehmerzahl bis zu drei Minuten, dann merkst du, du bist in einem völlig anderen Meeting-Modus. Und alle Firmen, die das machen, berichten mir, dass sie seitdem deutlich kürzere Meetings haben. Und die sind eh schon kürzer, wenn sie virtuell sind. Jetzt sind sie noch kürzer, und man kommt mehr zum Punkt. Und die Ehrlichkeit im Umgang miteinander hat deutlich zugenommen. Das ist total wichtig. Aber das einfach so ins Kalte zu rühren und zu sagen, das machen wir jetzt mal so, wird schwierig. Es muss erst dieses Kennenlernen stattgefunden haben. Man muss so erste Schritte gemacht haben, dass die anderen anfangen, sich füreinander zu interessieren. Mich interessiert es wirklich, wie es dem Sascha geht, mich interessiert das wirklich, was dir wichtig ist. Also, dieses gegenseitige Interesse muss man vorher wecken. Und dafür gibt es eine Methode, Beyond Leadership, über die kann man gleich noch reden.

00:18:28
Alexander Petsch: Gibt es sonst Dinge, die sich durch diese starken Wellen verändert oder verschärft haben?

00:18:37
Matthias Mölleney: Du hast natürlich neue Schnittlinien, oder Bruchlinien. Also, es gibt im Moment halt Diskussionen zwischen den Geimpften und denen, die sich nicht impfen lassen wollen. Und Diskussionen zwischen denen, die möglichst viel im Homeoffice sein wollen und denen, die möglichst schnell wieder ins Büro wollen. Und es gibt dann natürlich auch wieder so tendenziell unterschwellige Neiddebatten, die dann ganz besonders giftig sind, nach dem Motto: Ich würde ja auch gern Homeoffice machen, kann aber nicht, weil meine Wohnung eignet sich nicht dafür. Oder unser Platz, den wir zuhause haben, ist schon von meinem Mann oder von meiner Frau belegt und ich muss ins Büro, will aber eigentlich gar nicht. Es gibt dann so viele neue Möglichkeiten, andere um ihre Art zu leben und zu arbeiten zu beneiden. Das belastet dann auch wieder. Das Menscheln in den Organisationen hat wieder ein paar neue Perspektiven und Spielfelder bekommen. Und auch damit müssen sich die Führungskräfte auseinandersetzen. Was mache ich denn da? Denn als Führungskraft muss ich mich ja auch outen. Ich kann nicht sagen, ich bin so ein bisschen Impfgegner, aber eigentlich auch dafür. Wenn so eine Diskussion kommt, kann ich nicht sagen, dazu sage ich jetzt nichts, das ist für mich zu viel Glatteis. Und schon bin ich da mitten drin in der Diskussion. Im Moment ist es wirklich nicht einfach.

00:20:12
Alexander Petsch: Dass man in Deutschland eine Neiddiskussion noch steigern kann, das war mir fast nicht vorstellbar.

00:20:17
Matthias Mölleney: Ich habe während Corona eine der größten Retail-Firmen beraten, Fast Food unter anderem. Und dann ist natürlich klar, da sagen die einen, ich bin in Kurzarbeit, Schweinerei, ich kriege nur 80 Prozent von meinem Lohn. Und der darf arbeiten, weil seine Filiale noch nicht geschlossen ist. Und der, der arbeitet, sagt, ich bin hier jeden Tag dieser Virendusche ausgesetzt, und der hockt daheim und kriegt fürs Nichtstun 80 Prozent von seinem Lohn. Geht es eigentlich noch? Und dann werden die beiden sich sofort einig, wenn sie an ihre Hauptverwaltung denken, dass es denen sowieso viel zu gut geht. Also, die hocken dann sowieso nur noch im Homeoffice. Die haben zuvor schon nichts gemacht, jetzt machen sie erst recht nichts. Also, diese sehr holzschnittartigen Diskussionen werden halt jetzt noch mal angefeuert durch das Ausmaß. Es wird wahrscheinlich wieder ein bisschen besser, aber im Moment ist es sicher noch ein Thema.

00:21:27
Alexander Petsch: Also, die Herausforderungen und Anforderungen an Führungskräfte werden auf jeden Fall im Kontext des hybriden Arbeitens eher mehr.

00:21:37
Matthias Mölleney: Ja, natürlich. Und jetzt musst du dir vorstellen, dass die Jungs und Mädels dann gleichzeitig noch die Botschaft kriegen, eigentlich brauchen wir euch gar nicht mehr. Wir wollen ja hierarchiefrei arbeiten, wir wollen Hierarchien abbauen, und eigentlich ist das mit dem Wasserkopf sowieso blöd. Das ist natürlich eine extrem schwierige Situation, wenn man einerseits sagt, es wird alles viel schwieriger, du musst dich viel mehr anstrengen. Aber eigentlich brauchen wir dich nicht. Ist schwierig, die Botschaft.

00:21:59
Alexander Petsch: Was ich in der Diskussion dazu in unserem Team spannend fand, war, dass ich für viele durch Homeoffice präsenter war.

00:22:07
Matthias Mölleney: Ja, das ist so.

00:22:10
Alexander Petsch: Darüber habe ich am Anfang gar nicht nachgedacht. Aber ja, wir haben bewusst viel mehr Gesamt-Meetings gemacht, auch um alle abzuholen, um im wahrsten Sinne des Wortes keinen zu verlieren.

00:22:31
Matthias Mölleney: Das ist ein ganz wichtiger Aspekt. In der alten Welt bist du durchs Büro gelaufen und hast irgendwas mit Paul besprochen. Und du hast dir gar nicht überlegt, dass den Karl und den Fritz und die Petra vielleicht auch noch interessieren könnte. Das kam einem gar nicht in Sinn, nach dem Motto: Das wird sich dann schon rumsprechen, wenn es die anderen betrifft. Und jetzt überlegst du dir, wenn ich so ein Call aufsetze, ist das wirklich gut, nur mit dem Paul? Oder sollte ich doch die anderen mit dabei haben? Und das kommt bei den anderen natürlich gut an, der Sascha ist jetzt plötzlich viel präsenter. Und das wirkt ja sehr positiv. Da gibt es auch spannende Untersuchungen, wenn man mal die Forschung liest. Woran messen denn Menschen, ob ihr Vorgesetzter, ihre Vorgesetzten gut oder schlecht sind? Wenn man ganz tief runter bohrt, kommt man auf den Fakt, ich messe das daran, mit wem oder mit was mein Chef, meine Chefin ihre Zeit verbringt. Also deine Prioritäten. Was du den ganzen Tag machst, wird also interessant. Aus dem Unterbewusstsein der Mitarbeitenden wird das sehr genau getrackt. Und wenn die feststellen, mein Chef verbringt eigentlich die meiste Zeit mit Sachen, wo ich glaube, dass sie nicht so wichtig sind, dann ist natürlich klar, da kriegst du so ein Etikett aufgeklebt, der Typ hat keine Ahnung, der checkt es nicht. Also, die Frage ist immer: Wie setze ich meine Zeit ein? Und wenn du dann auch noch überlegst, mit wem verbringst du denn deine Zeit, dann wird das jetzt im Homeoffice noch deutlicher sichtbar, weil über dieses Bildschirm-System es noch klarer messbar ist. Und wenn du dann am Ende des Tages merkst, du hast dich wieder zum größten Teil mit den Troublemakers beschäftigt, mit denen, die Probleme und Schwierigkeiten machen, dann musst du dich nicht wundern, wenn irgendwann deine Rennpferde und deine Hochleister keine Lust mehr haben. Also irgendwie, bei dem macht das hier keinen Spaß. Der verbringt die meiste Zeit mit denen, die Ärger machen und die es nicht begreifen, und ich, der hier Vollgas gibt, werde als normal hingenommen. Das ist immer schon schwierig gewesen. Aber jetzt durch dieses Virtuelle im Homeoffice wird es halt deutlicher sichtbar, wo du deine Prioritäten setzt als Vorgesetzter.

00:25:05
Alexander Petsch: Spannend. Was sind Deine Tipps dazu? Was sollte man besser machen?

00:25:09
Matthias Mölleney: Ich glaube, wir müssen uns als Vorgesetzte einfach mehr Mühe geben oder uns selber besser Rechenschaft abgeben und reflektieren. Mit wem und mit was habe ich eigentlich heute meine Zeit verbracht? Und das hilft am Anfang. Und das geht mir heute nach Jahrzehnten oft noch so. Ich fahre nach Hause, und auf dem Heimweg denke ich, Mist, bist du heute schon wieder so ein paar Zeitfressern auf den Leim gegangen, die eigentlich die Organisation nicht weiterbringen, sondern einfach nur deine Zeit kassieren wollen, weil sie diese Wertschätzung absaugen. Und dann überlege ich mir, wie mache ich es morgen besser? Denn das ist ja oft so, dieses Gefühl, ich habe jetzt den A und den B. Der A macht seinen Job, der arbeitet toll, der erreicht seine Ziele super. Und der B, der braucht immer noch Hilfe, Unterstützung, vielleicht aber auch ein bisschen Druck und so. Mit wem beschäftige ich mehr? Mit dem B. Wieso soll ich mit dem A reden? Der macht es ja, das ist doch Zeitverschwendung, wenn ich mit dem A rede. Und das ist es eben genau nicht. Also, sich zu überlegen morgens, heute sollte ich mal mit denen Kaffeetrinken gehen als Vorgesetzter, oder mit denen mal extra Zoom-Call machen, die eben gerade gut arbeiten, die das eigentlich gar nicht nötig haben, und wo es nicht darum geht, dass ich denen helfe oder dass ich die antreibe, sondern einfach Wertschätzung zeige. Dass ich mich interessiere für das, was ihr macht. Das ist eine unglaublich wertvolle Geschichte, die mit ganz wenig Aufwand ganz viel bringt.

00:26:50
Alexander Petsch: Also Facetime mit High Performance.

00:26:53
Matthias Mölleney: Genau. Ist ja klar, keiner von uns Führungskräften hat ja zu viel Zeit. Wir haben ja alle zu wenig davon. Wenn ich da morgens ins Büro komme oder im Homeoffice hocke und denke, wie soll ich das alles in dem Tag unterbringen? Man versucht das irgendwie ökonomisch zu gestalten. Und dann fallen die Gespräche mit den Topleistern, die eigentlich nicht nötig sind, schon mal weg. Das brauche ich nicht unbedingt. Dann rede ich doch lieber mit dem, da könnte ich ein Problem lösen. Und wenn ich mit dem rede, klappt das vielleicht da auch ein bisschen besser. Und schon gehen mir dann wirklich wichtige Dinge verloren und ich wundere mich, wieso meine ganze Organisation anfängt zu lahmen.

00:27:34
Alexander Petsch: Wie ist das denn mit dem Thema der Selbstorganisation, das ja ein Riesenthema ist. Selbstorganisation ist ja definitiv einer der Katalysatoren für den Speed, den Du eingangs erwähnt hast. Wie ist das denn in virtuellen hybriden Teams?

00:27:58
Matthias Mölleney: Na gut, vielleicht fange ich mal so rum an. Wenn du das vorher nicht gemacht hast und schaltest jetzt auf virtuell um, ist das riskant. Um nicht zu sagen ziemlich unwahrscheinlich, dass es funktioniert. Sondern das muss natürlich eingeübt werden, das braucht Zeit. Und ich begleite gerade eine Organisation beim Wechsel von der funktionalen Struktur in so eine rollenbasierte Struktur. Das ist ja die Bedingung oder die Voraussetzung für Selbstorganisation, damit das gut funktioniert. Und selbst bei einer kleinen Organisation – das ist eine Firma mit 200 Leuten – muss man dann Minimum ein Jahr rechnen für so eine Entwicklungsphase, bis das mal steht, bis jeder das verinnerlicht hat, was das heißt. So, und dann braucht es noch eine gewisse Zeit, bis das anläuft und bis man das Gefühl hat, jetzt läuft’s wirklich. Und ich bin in so einer klassischen Advisor-Rolle. Das ist natürlich völlig uncool, sowas so zu nennen. Ich bin irgendwie dabei als HR-Spezialist bei der Firma Freitag, die diese Taschen aus Lastwagenplanen machen. Also im Sinne Kreislaufwirtschaft, total spannendes, interessantes Unternehmen. Und die haben vor fünf Jahren angefangen, eine Holacracy einzuführen, also ihr Unternehmen in eine holografische Form zu überführen. Haben sich dafür drei Jahre Zeit genommen und auch gebraucht. Das sind etwa 300 Mitarbeitende, und die sind jetzt so langsam in einem eingeschwungenen Zustand. Und es ist halt immer wieder so, dass man ganz böse aufpassen muss, dass man mit ganz, ganz wenig so etwas nicht wieder zerstört. Bei Freitag sind es zwei Brüder, denen diese Firma gehört Und klar, wir haben neulich zu Dritt drüber geredet, da ist immer mal wieder die Versuchung groß zu sagen, ich sehe da jetzt ein Problem, im Marketing oder in der Produktion, und ich weiß genau, das kostet mich wenige Sekunden, einmal mit der Faust auf den Tisch zu hauen und zu sagen, das wird jetzt anders gemacht, und zwar jetzt. Und dann wird es auch anders gemacht. Aber was das dann für Probleme auslöst, das ist ultra kompliziert und schwierig. Und deswegen glaube ich, einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren ist, dass die beiden als Besitzer sich wirklich diese Disziplin verordnet haben. Das interessanterweise auch sehr gut durchhalten, sich nicht von der Versuchung erschlagen zu lassen, ich wüsste ja schon wie es geht und ich könnte jetzt da mal eingreifen, und bewusst die Finger in der Hosentasche zu lassen und sagen, ich habe das delegiert. Dafür gibt es einen Kreis, und die müssen das machen. Und daran scheitern viele. Die Transition geht ja meistens aus einer alten hierarchischen Organisation in diese neue Form. Und dann hast du halt immer noch die Alten, die dann doch nicht loslassen und sagen, ja ja, macht ihr mal, nach dem Motto: Wenn’s dann nicht mehr so läuft, wie ich mir das vorstelle, komme ich vorbei und greife ein. Und das ist tödlich für solche Organisationen. Deswegen ist es viel einfacher, solche Organisationen neu zu gründen. Wenn ich eine neue Firma gründe, dann könnte ich sagen, wir machen es gleich so, selbstorganisiert mit bestimmten Formen. Aber die Transition von einer traditionellen Firma, wie Freitag das übrigens war, die Firma gibt es seit fast 30 Jahren, in so eine Form ist brutal schwierig und braucht viel Zeit.

00:31:49
Alexander Petsch: Das geht ja dann wahrscheinlich digital grundsätzlich genauso. Was du vorne aufgebaut hast, kannst du ganz schnell den Rücken wieder herunterschmeißen.

00:32:03
Matthias Mölleney: Ich glaube, die Digitalität oder die Virtualität ist jetzt für mich kein Qualitätskriterium nach dem Motto: Nur so kann die Selbstorganisation funktionieren. Es gibt genauso gut Beispiele, in denen das komplett ohne das funktioniert, also ohne Virtualisierung. Aber was eben nicht geht, ist zu sagen, die Digitalisierung, also den Wechsel in eine virtuelle Welt, gleichzeitig mit der Selbstorganisation. Das halte ich für zu schwierig. Das wird nicht funktionieren.

00:32:37
Alexander Petsch: In einer der vorherigen Podcast-Folgen ging es unter anderem um ….

00:32:42
Matthias Mölleney: … Buurtzorg aus Holland.

00:32:45
Alexander Petsch: … genau. Jahrelang dort bester Arbeitgeber, beliebtester Arbeitgeber. Ein Pflegeunternehmen mit 14.000 Pflegekräften, die völlig selbstorganisiert sich strukturieren und organisieren.

00:32:59
Matthias Mölleney: Das ist ja genau der Punkt. Die haben zu viert oder zu fünft angefangen, und haben dann entschieden, wenn wir wachsen, wenn wir größer werden als zwölf, teilen wir die Bude, dann machen wir zwei draus. Also, immer der Dreizehnte, der dazukommt, führt zu einer Zellteilung. Aus einem Team werden dann zwei Teams, aus zwei werden dann vier und so weiter. So sind diese 14 000 entstanden. Sie haben es einfach geschafft, der Versuchung zu widerstehen, jetzt könnten wir doch mal so eine koordinierende Zentrale aufbauen. Das machen wir genau nicht. Sondern wir haben zentrale Dienstleistungen, die eingekauft werden können, ohne Kontraktionszwang. Man muss das also nicht machen. Autonomie liegt bei den einzelnen Teams. Das ist hervorragend. Es gibt ja das andere Beispiel, das ich auch faszinierend finde, aber sehr weit weg. Das ist die chinesische Firma Haier, die stellt weiße Ware her, also Kühlschränke, Waschmaschinen, Spülmaschinen und so etwas. Die haben das anders gemacht. Meines Wissens haben die mehrere zehntausend Angestellte. Man könnte sagen, nach chinesischen Maßstäben ein fortgeschrittenes KMU. Und die haben sich jetzt umgedreht, die waren schon groß und sehr zentral. Und die haben sich überlegt, wir sind zu langsam und wir kriegen das nicht hin mit dem Wettbewerb. Und haben ihre Firma atomisiert. Die haben also aus Zehntausenden von Arbeitsplätzen Mikrounternehmen von maximal 20 gemacht, also quasi Buurtzorg rückwärts, und haben ihre Organisation atomisiert in sehr selbstständig agierende kleine Einheiten. Und auch die können sehr frei auf dem Markt ihre Dienstleistungen einkaufen. Wenn die sagen, ja, hier gibt es zwar in der Region ein HR, aber die liefern nicht das was ich brauche, dann kaufen sie halt woanders ein. Also sehr, sehr marktorientiert. Und das sind jetzt nur so zwei, drei Beispiele, davon gibt es vielleicht 50 oder 100, also eine ganz kleine Zahl. Aber ich glaube, dass die viele Dinge experimentell vorführen, von denen dann die anderen lernen können. Ich bin immer so gegen Copy & Paste-Ansätze. Ich glaube, das funktioniert nicht. Wir müssen aus dem Stadium des Kopierens in das des Kapierens kommen und dann überlegen, was heißt das für uns? Und das passt.

00:35:43
Alexander Petsch: Auf für den Fall. Matthias, vielen Dank. Zum Schluss noch ein Tipp zum Thema Arbeit 4.0?

00:35:50
Matthias Mölleney: Vielleicht noch dieser kurze Hinweis zu unserem Tool, das wir bei uns entwickelt haben, das Beyond Leadership, weil es total einfach ist. Mit dem man in der Arbeitswelt 4.0 sehr viel weiter kommt. Ich erkläre das in aller Kürze. Es gibt da Podcasts, es gibt eine Website, es gibt ein Buch dazu. Die funktioniert einfach so: Ich nehme eine beliebig große Gruppe, nehmen wir mal an, wir sind so 20 in unserer Firma. Teile die Gruppe in Zweier-Gruppen auf und sage, jede Zweier-Gruppe kriegt eine Frage gestellt, also alle die gleiche. Alle arbeiten synchron und parallel an dieser Frage nach bestimmten Regeln. Und die Regeln lauten: Einer von den beiden fängt an und kriegt exakt zwei gestoppte Minuten, um über diese Frage zu reden. Und der andere muss in den zwei Minuten zwingend schweigen. Er darf dazu nichts sagen, auch nicht fragen, gar nichts. Einfach konzentriert zuhören. Und nach den zwei Minuten bekommt er eine Minute, um dem, der geredet hat, wertschätzendes, positives Feedback zu geben. Und zwar ausschließlich. Keine Kritik, auch wenn sie noch so lieb gemeint oder zärtlich verpackt ist. Strikt verboten. Nur dem anderen sagen, Du, das hat mir jetzt gefallen, was Du da gesagt hast, das hat mich beeindruckt oder das gibt mir zu denken. So, und dann dreht sich das um und der andere kommt dran. Die Übung dauert zwei plus eins, zwei plus eins, also insgesamt sechs Minuten. Und die entscheidende Frage, die in den Gruppen diskutiert wird, lautet: Wer bin ich und warum bin ich hier? Und die Frage muss man erklären. “Wer bin ich?” heißt nicht “Was bin ich?” Da wird nicht drüber geredet, dass ich Abteilungsleiter bin oder ein höheres Budget habe als der andere. Sondern “Wer bin ich?” heißt: Was ist mir wichtig? Wofür bin ich bereit, morgens früh aufzustehen, zu kämpfen, zu leiden? Wo ist mein Herzblut? Was ist mir total wichtig? Was liegt mir am Herzen? Man kann das überall spielen lassen. Was ist mir im Beruf wichtig? In der Familie? Im Sportverein? Wie auch immer. So, und dann bekomme ich für das Wertschätzung, und das ist das Interessante. Diese Wertschätzung ist untypisch im Büro. Klar, wir sind uns einig, wir kriegen alle zu wenig Wertschätzung. Aber wenn wir Wertschätzung kriegen, kriegen wir sie für etwas, was wir getan, geleistet, beigetragen, gemacht haben. Und hier geht die Wertschätzung auf die Person. Ich sage dir, warum du ein wunderbarer Mensch bist. Du hast vorher über dich erzählt, was dir wichtig ist. Und ich sage, das finde ich toll. Und deswegen hat das so einen Impact. Wir erleben immer wieder, dass Menschen, die zum Beispiel schon seit fünf Jahren in einem Büro sitzen, nach dieser Übung sagen, das ist unglaublich, das ist Maggi. Jetzt sitze ich doch mit dem seit fünf Jahren in einem Büro und habe in sechs Minuten mehr über diese Person, über den Mensch erfahren als in fünf Jahren. Das kann doch gar nicht sein. Und natürlich, es kann sein, weil dieses Modell, das wir entwickelt haben, durch diese konsequente Wertschätzungsorientierung, durch diese psychologische Sicherheit, die erzeugt wird, diese Power kriegt. Und das ist genauso einfach, wie ich es jetzt gerade gesagt habe. Und das kann jeder ausprobieren. Es gibt da keine Lizenzgebühren, die man zahlen muss. Einfach tun und damit dieses bessere Kennenlernen, worüber wir vorher gesprochen haben, in der Organisation zu verbreiten.

00:39:03
Alexander Petsch: Matthias, danke für Deine Tipps und Hacks! Hat mir Spaß gemacht. Wer die Checkliste und das Interview noch mal in Schriftform haben möchte, einfach auf hrm.de Matthias Mölleney oder den Titel des Podcasts eingeben, dann findet Ihr das alles noch mal in den Shownotes und auch in dem Artikel. Natürlich werden wir auch den Link zu dem Tool nennen. Dann selbst ausprobieren und uns Feedback geben, gerne an redaktion@hrm.de. Und wenn es Euch gefallen hat, freuen wir uns, wenn Ihr es weitererzählt. Glückauf, bleibt gesund und denkt dran, der Mensch ist der wichtigste Erfolgsfaktor für Euer Unternehmen!

Hier geht’s zur dazugehörigen Podcast Episode!

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