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Foto von Oli Dale
Herr Dr. Gratzel, mit guter Laune assoziieren die meisten Menschen eher Phänomene wie den Karneval als die Führungskultur in ihrem Unternehmen. Warum möchten Sie das ändern?
Ich glaube, dass alle Unternehmen sich Mitarbeiter wünschen, die ihre Aufgaben eigenverantwortlich wahrnehmen. Das setzt voraus, dass die Umfeldbedingungen für die Arbeitnehmer jeweils optimal sind, weil viele Mitarbeiter Stimmungen und niederschwellige Emotionen zunehmend als ganz wichtige Größe am Arbeitsplatz wahrnehmen. Um Mitarbeiter zu mitdenkenden Parametern zu machen, müssen Unternehmen folglich das Arbeitsumfeld emotional positiv beeinflussen. Wir möchten transparent machen, woher innere Zustände kommen. Außerdem haben wir uns vorgenommen jedem, der das möchte, einen Weg zeigen, wie er den Anteil der positiven Stimmung in der Persönlichkeit deutlich erhöhen kann. Denn wir wissen, dass das die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen, aber auch die Lebensqualität aller Beteiligten deutlich steigert. Es ist gesünder gut gelaunt zu sein.

Sie sprechen von Stimmung oder Laune. Wie definieren Sie die Begriffe?
Stimmung ist ein Minus zur Emotion. Emotionen oder - je nach Begrifflichkeit - Gefühle sind die stärksten inneren Zustände, die wir haben. Stimmungen sind quasi dasselbe nur eine Nummer kleiner. Das führt dazu, dass die Auseinandersetzung mit unterschwelligen Zuständen wie Stimmungen oder Launen so schwierig ist. Wir wissen meistens sofort, woher Emotionen rühren, kennen den Grund für unseren Ärger, den Schmerz oder die Traurigkeit. Bei Stimmungen ist das anders. Es gibt für Stimmungen wie für Emotionen vielfältige Auslöser. Aber in Bezug auf Launen ist es ungleich schwieriger herauszufinden, was sie ausmacht. Wieso bin ich schlecht gelaunt oder niedergeschlagen?

Wie wirkt sich das auf den Arbeitsplatz aus?
Es gibt zahlreiche Untersuchungen dazu, was Menschen heute in ihrem Arbeitsumfeld für wichtig erachten. Im Vordergrund steht die Beziehung zur Führungskraft und die Kultur im Unternehmen, also etwa Regeln zum Umgang miteinander und wie in Teams gearbeitet wird. Dabei schneiden aber die meisten Unternehmen schlecht ab. Das Ergebnis einer kürzlich veröffentlichten DGB-Studie besagt: Ein Drittel aller deutschen Arbeitnehmer hasst seinen Job! Etwas vorsichtiger drückt sich die Gallup-Studie aus, indem sie zu dem Schluss kommt, dass ein Drittel aller Arbeitnehmer mit seinem Arbeitnehmer innerlich abgeschlossen hat.

Bei der Gallup-Studie geht es ja hauptsächlich um Motivation. Wo ist da der Unterschied zur guten Laune?
In der betrieblichen Motivationslehre geht es letztlich immer darum, Demotivationen zu vermeiden. Die Forschung ist sich da einig: Menschen können nicht extrinsisch motiviert werden, sondern jeder Mensch schöpft seine Motivation aus seiner eigenen Antriebsstruktur heraus. Schlechte Stimmungen können dabei demotivierend wirken oder Ausdruck für vorhandene Demotivation sein. Das lässt sich jedoch nicht pauschalisieren. In einem Team, das die Motivation verloren hat, wird die Stimmung sicherlich schlecht sein. Genauso kann aber auch eine sukzessiv schlechter werdende Stimmung die Motivation reduzieren. Motivation und Stimmung sind also zwei verschiedene Paar Schuhe, aber sie bedingen sich gegenseitig.

Untersuchungen wie die Gallup-Studie oder die DGB-Studie erklären jedoch nicht die Gründe für die Stimmungslage in einzelnen Unternehmen. Wie erfassen Sie die Laune in einem Unternehmen?
Wir führen nach unserer Methode gestaltete Interviews mit Führungskräften aus unterschiedlichen Abteilungen. Außerdem interviewen wir in einer etwas abgewandelten Form Mitarbeiter jener Bereiche, die von den Führungskräften oder Kollegen als besonders kritisch charakterisiert wurden. Die Interviews finden aber nicht in einem flächendeckenden Umfang statt, wie das bei Mitarbeiterbefragungen der Fall ist. Wir erhalten bei den 1:1 Interviews ebenso repräsentative Ergebnisse und uns geht es dabei vor allem um persönliche Eindrücke. Das ist mit einem Fragebogen viel schwieriger.

Wie machen Sie das bei größeren Unternehmen?

Bei größeren Unternehmen können wir nicht den Anspruch haben, die Stimmung in der ganzen Organisation zu erfassen und mit einem Standardkatalog zu verbessern. Die Analyse der Stimmung sollte man in Geschäftsfelder oder Organisationsteile aufteilen und jeweils ganz gezielt überprüfen, was in welchem Fall wirkt. Es gibt Unternehmen, in denen herrscht trotz wirtschaftlich schwieriger Lage in manchen Teams eine Stimmung, als ob das Unternehmen gerade das erfolgreichste an der Nasdaq wäre. Der Grund: Die Führungskräfte schaffen es trotz aller Schwierigkeiten, die Mitarbeiter konstruktiv zu führen. Andererseits habe ich Unternehmen kennengelernt, die hochgradig erfolgreich sind, doch wenn sie dort hinkommen läuft es Ihnen stimmungsmäßig eiskalt den Rücken herunter.

Es gibt also keine Gesamtstimmung in Unternehmen?
Immer da, wo die Kommunikation spärlicher wird, können Sie sich sozusagen eine Firewall gegen eine bestimmte Laune vorstellen. Das heißt, Stimmungen springen dort nicht so schnell über und wenn große kommunikative Distanzen zwischen den Abteilungen liegen, dann sind sie stimmungsmäßig relativ autonom. Auch beim Stimmungsaustausch zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern ist etwas Ähnliches zu beobachten. Häufig ist die Stimmung unter den Führungsetagen besser als unter der Masse der Mitarbeiter. Gerade in den letzten Jahren gab es hier ein starkes Auseinandertriften.

Worin liegt also meistens die Ursache für bestimmte Stimmungen?

Die Stimmung ist definitiv eine Frage der Führung. Ohne die Führungskräfte können Sie keine gute Stimmung im Unternehmen herstellen. In Befragungen unter amerikanischen Unternehmen sagten die Hälfte der Teilnehmer etwas verkürzt und typisch amerikanisch: Der entscheidende Produktivitätsfaktor Ihres Unternehmens sei „fun“. Gemeint ist damit nicht, dass sich alle vor Lachen beim Arbeiten auf die Schenkel klatschen, sondern dass Unternehmen die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter nur steigern oder erhalten, wenn sich die Mitarbeiter wohlfühlen und entspannt ihren Job machen können. Es ist aus meiner Sicht in unserer hedonistischen Gesellschaft ein klarer Führungsauftrag, dafür zu sorgen, dass die Stimmung gut ist.

Was müssen die Führungskräfte anders machen, um die Stimmung in ihrem Umfeld zu verbessern?

Es gibt auch da kein Patentrezept. Zunächst sollten sie betrachten, woraus mögliche Unterschiede der Wahrnehmung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern bestehen. Hat diese Stimmungsdiskrepanz nur mit der Perspektive und dem Wissensvorsprung der Führungskräfte zu tun oder ignorieren diese möglicherweise bestimmte Phänomene in ihrer Mitarbeiterschaft, weil sie auf der Führungsebene selten vorkommen? Damit meine ich: Führungskräfte sind häufig stressresistenter als die „normalen“ Mitarbeiter und aus dieser Warte heraus glauben sie oft, was sie nicht stresse, könne andere auch nicht beunruhigen. Das ist eine Fehleinschätzung. Wenn Führungskräfte anfangen dieses Wahrnehmungsraster etwas zu verschieben, ist das meist schon ein guter Anfang. Manchmal können die Unternehmen aber auch ganz banale Dinge verbessern wie die Qualität der Betriebskantine oder den Zustand der Klos. Es gibt eine ganze Reihe an Kleinigkeiten, die erstaunliche Wirkungen haben.

Inwiefern versuchen Sie auch die Laune der Führungskräfte zu steigern?
Wenn wir mit den Führungskräften arbeiten, dann sehen wir uns auch deren Heiterkeitspotenzial an. Denn im zukünftigen Kommunikationsverhalten der Führungskräfte gegenüber den Mitarbeitern soll ein authentischer Veränderungsprozess ablaufen. Das heißt, wenn ein stark introvertierter Manager auf einmal zum ständigen Strahlemann wird, dann wirkt das nur befremdend und irritierend. Das kann das Gegenteil von dem bewirken, was Sie erreichen möchten. Dabei haben wir auch gemerkt, dass manche unser Konzept missverstehen. Unser Konzept der Heiterkeit hat einen sehr ernsthaften Kern. Es geht dabei vor allem um Transparenz und Klarheit von Seiten der Führungskräfte. Außerdem gehört zur Heiterkeit auch die Haltung, möglichst jede Lebenssituation positiv anzugehen. Dennoch haben natürlich auch schlechte Laune und Miesepetrigkeit ihre Berechtigung. Die wollen wir nicht völlig ausmerzen.

Was empfehlen Sie als ersten Schritt, wenn Unternehmen sich der launologischen Revolution anschließen möchten?
Der erste Schritt zu einem heiteren Unternehmen ist die Entscheidung, sich des Themas anzunehmen. Wir haben den Begriff der Launologie mit einem Augenzwinkern gewählt. Wir möchten wachrütteln und eine Auseinandersetzung mit dem Thema in Gang bringen. Es gibt insbesondere im deutschsprachigem Raum die verbreitete Ansicht, dass Launen und Stimmungen nicht beeinflusst werden können – und das ist fatal. Das können Sie bei Ihren Mitmenschen beobachten, die sagen: „War ich halt schlecht gelaunt. Dafür konnte ich ja nichts und außerdem ist es schon wieder vorbei.“ Jeder kann den Anteil an Heiterkeit, guter Laune und an Positivem in der eigenen Persönlichkeit fundamental verändern. Die meisten glauben es nur noch nicht.

Interview: Stefanie Hornung