An jedem Arbeitsplatz, sogar in ferner Zukunft im Weltraum, geht es manchmal emotional heftig zu. Solange Menschen die Führung haben, werden in schwierigen Situationen Ärger, Stress oder Zweifel auftauchen. Fernsehserien wie „Raumschiff Enterprise“ liefern dafür manchmal gute Beispiele: Einerseits geht es dort häufig um effektives oder auch wenig nützliches Führungsverhalten in komplexen Situationen. Und andererseits kann man die Personen auch symbolisch als „Innere Teams“ nach Schulz von Thun sehen. Die Figur des Worf, ein martialischer Zeitgenosse, steht für „das Emotionale“. Der Captain in nebenstehender Szene versinnbildlicht „den Verstand“ und zeigt, was nicht funktioniert: das Gefühl Ärger rigoros verbieten und Entspannung befehlen. Grundsätzlich werden Emotionen am Arbeitsplatz, Ärger, Stress oder Hilflosigkeit häufig als etwas Störendes, Unberechenbares eingestuft. Doch damit tut man ihnen Unrecht. Emotionen folgen einfach nur ihrer ganz eigenen Logik. Wer diese beherrscht, kann emotionale Kompetenz beziehungsweise emotionale Intelligenz beweisen und optimieren – im Umgang mit sich selbst und mit anderen Menschen.

black smartphone near person
Foto von Headway

Wettbewerbsfaktor

Bei dieser Thematik ist es günstig, nicht in der Theorie zu bleiben, sondern ganz konkret zu werden. Wie geht es Ihnen an Ihrem Arbeitsplatz? Oder genauer gesagt: Wie fühlen Sie sich dort? Im Verlauf eines typischen Tages durchlaufen wir Dutzende verschiedener Emotionen, die mehr oder weniger Energie, Ideen und Konzentration liefern – oder kosten: Wann ist es eintönig und man braucht Emotionen zur Aktivierung? Was tun Sie, um innerlich halbwegs ruhig zu bleiben, wenn die Zeit knapp wird? Wann kommt es zu Überreaktionen? Zu viel Stressgefühl macht hektisch und unkonzentriert, Hilflosigkeit angesichts einer extrem schwierigen Aufgabe wirkt lähmend, Ärger lässt uns vielleicht allzu heftig und unklug reagieren. Wenn Kollege X eine vor drei Tagen versprochene Information noch immer nicht geliefert hat, reagiert wohl jeder gereizt. „Das geht zu weit“, würden Sie vielleicht sagen, denn das ist möglicherweise über Ihrer Toleranzgrenze und hindert Sie an der Erreichung eines wichtigen Ziels – der Ärger zeigt das eindeutig an.

Was Sie nun mit diesem Ärger tun, ist entscheidend: Lassen Sie ihn eskalieren, indem Sie sich alle früheren Fehler von Herrn X in Erinnerung rufen? Dann bekommt Herr X vielleicht eine Mail mit wüsten Beschimpfungen. Reagieren Sie gar nicht, weil Sie Sanktionen befürchten müssen? Brodelt der Ärger dann weiter? Oder denken Sie kreativ über Problemlösungen nach? Um Letzteres tun zu können, brauchen Sie die Fähigkeit, den Ärger nicht extrem groß werden zu lassen, denn sonst blockiert er Ihr Großhirn. Die Hirnforschung mit ihren bildgebenden Verfahren beweist, dass jeder einzelne Gedanke und jegliche Handlung von Emotionen begleitet ist – und zwar nicht nur in den Köpfen der Kunden, sondern auch in unseren eigenen und jenen unserer Mitarbeiter.

Die Logik des emotionalen Prozesses

Ganz zu Recht wird Menschen, die in hoch brisanten Situationen gut und effektiv mit anderen und mit sich selbst umgehen, hohe Führungs- oder Teamkompetenz unterstellt. Analysiert man solche Situationen, dann ist oft sichtbar: Das angemessene und effektive Handling auf der Gefühlsebene ist der entscheidende Faktor. Wer das kann, hat die Nase ein wenig weiter vorn. Deshalb ist emotionale Kompetenz im Beruf einer der wichtigsten Soft Skills.

Ein Beispiel: Ein Kollege lächelt, als Ihnen ein Stift aus der Hand fällt. Es könnte nun innerhalb weniger Sekunden Folgendes in Ihrer Innenwelt passieren:

Es gab in der Vergangenheit eine Situation mit dem Kollegen, wo Sie ihn als unfair erlebt haben (Ursache). Diese Erinnerung wird als relevant bewertet.

Das Lächeln (Auslöser) wird deshalb von Ihnen als Zeichen seiner Arroganz („lacht über mein Missgeschick“) und somit als Angriff bewertet.

Ärger (Emotion) entsteht als biologische Schutzreaktion. Aufgrund von Ursache und Auslöser wird sein Auftauchen als gerechtfertigt bewertet.

Jede Emotion zeigt sich an körperlichen Veränderungen (Ausdruck), die man – je nach Bewertung – unterdrücken oder verstärken kann. Aktuell entscheiden Sie sich für ein kontrolliertes Zeigen des Ärgers: Sie herrschen den Kollegen an, wieso er so „merkwürdig schaut“, vermeiden jedoch den aggressiven Gegenangriff (abfällige Bemerkungen wie „blöd grinsen“ oder Ähnliches).

Abbildung 1

Der biologische Sinn von Ärger ist unter anderem, den Körper auf einen Kampf vorzubereiten, um ein Ziel zu erreichen oder etwas beziehungsweise sich selbst bei einem Angriff zu schützen. Man darf sich laut Ihrem eigenen Wertesystem bei Angriffen verbal klar verteidigen. Daher können Sie auch von dieser Seite her den Ausdruck des Ärgers als passend bewerten. Ihr Verhalten hat verschiedene Folgen und Rückkoppelungen: Der Kollege erkennt, dass sein Lächeln missverstanden wurde, denn der wahre Grund dafür war eine Erinnerung an ein eigenes Missgeschick, das lustige Folgen hatte – und nicht, wie von Ihnen vermutet, Arroganz. Er erklärt Ihnen das glaubwürdig. Ihr Ärger hat deshalb keine Ursache mehr und ist wie weggeblasen. Sie merken, dass Sie sich geirrt haben und werden sich dieses Erlebnis merken. Und Sie werden sich eventuell darin bestärkt fühlen, Ärger auch ein nächstes Mal zu zeigen, weil Sie die Interaktion als Erfolg bewerten.

Diese logische Abfolge (siehe auch Abbildung 1) steht hinter jedem emotionalen Prozess. Jedes Element ist steuerbar und bietet einen Ansatzpunkt beim Verständnis und dem Management einer Emotion: Es ist Ihre Entscheidung, welche Absichten Sie hinter dem Verhalten von X vermuten, ob und wie Sie einem Gefühl Ausdruck verleihen, ob Sie etwas als Erfolg bewerten oder nicht. All das liegt bei Ihnen und sonst niemandem. Jede Bewertungsphase kann – ist sie erst einmal bewusst – zur Effizienz- und Effektivitätsprüfung genutzt werden.

Es gibt nun verschiedene Modelle, wie das gelingen kann: Das vorliegende Konzept konzentriert sich vor allem auf die Ursachen und den biologischen Sinn – im Folgetext kurz „Ziele“ genannt – und auf die Kernprozesse der Emotionsregulation.

Das bewährte Münchner Trainingsmodell von Paul Innerhofer benennt vier entscheidende Schritte zur dauerhaften Problemlösung (siehe auch Abbildung 2). Diese lassen sich auch für den Umgang mit Emotionen anwenden.

Man kann ein Gefühl (bei sich selbst genauso wie bei einem anderen Menschen) zunächst und möglichst frühzeitig sehen, benennen und falls notwendig etwas bremsen.

Danach kommt das Verstehen und Akzeptieren. Wenn eine Emotion da ist, dann ist sie da. Fakten sind nicht wegzudiskutieren. Und gleichzeitig findet nun die erste Analyse von dahinter liegenden Ursachen und dem Sinn statt.

Durch verschiedene Tools kann eine Emotion schließlich verändert, genutzt oder reguliert werden (im obigen Beispiel: Die Ursache, also die Zuschreibung von Arroganz hinter dem Verhalten von X, wird anders bewertet.).

Im Umgang mit Emotionen scheint es gendertypische Unterschiede zu geben: Frauen bleiben manchmal eher im „Verstehen und Akzeptieren“ hängen, Männer scheinen sich zum Teil allzu rasch auf das „Verändern“ zu stürzen, noch bevor sie wirklich erfasst und akzeptiert haben, worum es wirklich geht. Beides sind suboptimale Versuche einer Abkürzung, denn in der Regel ist es notwendig, alle vier Schritte zu gehen.

Abbildung 2

Irgendwann in ferner Zukunft werden Emotionen am Arbeitsplatz besser integriert und direkt ansprechbar sein. Das Negativbeispiel von Captain Picard spricht zwar dagegen, doch immerhin gibt es in der Serie (sie spielt im 24. Jahrhundert) bereits einen Emotions-Counsellor im Führungsteam. Bis dahin ist meist eine indirekte Vorgangsweise mit hohem Respekt vor persönlichen Grenzen nützlicher. Sobald Sie also eine Emotion in sich selbst oder in Mitarbeitern wahrnehmen, die eine berufliche Situation stören oder entscheidend beeinflussen könnte, sollten Sie aktiv werden. Selbst extreme Begeisterung wird brandgefährlich, falls sie zu Fehlentscheidungen führt. Respektvoll bedeutet: Sprechen Sie es zwar an, aber immer in einer Form, wo ein Gesprächpartner sein Gesicht bewahren kann.

Emotionen sind hoch ansteckend, stärker als Grippeviren. Ärger, Zweifel oder Hilflosigkeit können ganze Betriebe lahmlegen. Doch schon das Wissen über diesen Effekt kann Ihnen genauso helfen wie eine Impfung. Sie werden zwar in sich den Impuls spüren, auch ärgerlich, zweifelnd oder hilflos zu werden, müssen jedoch diesem normalen, aber meist wenig nützlichen Muster nicht folgen.

Mitarbeitergespräche

Mitarbeitergespräche sind nicht immer einfach. Wenn unterschiedliche Meinungen aufeinander treffen, Ziele erreicht werden müssen oder Projekte nicht gut laufen, können die Emotionen schon mal heftig werden. Stellen Sie dann zunächst fest, was genau da aktuell abläuft, und bedenken Sie, dass Gefühle immer Ursachen und einen biologischen Sinn, ein „Ziel“ und somit eine Botschaft haben! Sobald Sie also in sich oder in einem Mitarbeiter eine Emotion wahrnehmen, ist zunächst eine kurze Analyse dieser Faktoren günstig. Wichtig: Ärger ist manchmal in Wahrheit ein sekundäres Gefühl. Er kann eine andere Emotion (Angst, Hilflosigkeit, Zweifel) „überdecken“. Meist ist es nützlich, keine Zeit mit einem solchen Ablenkungsmanöver zu verschwenden, sondern die primäre Emotion zu analysieren.

Sprechen Sie im Zweifelsfall nicht das Gefühl direkt an, sondern dessen Ursachen oder den Sinn – und zwar etwas daran, das akzeptabel oder gut ist! Viele der unten angeführten Dialogbeispiele sind als Frage formuliert, denn vielleicht ist ja alles in Wahrheit ganz anders, und es zählt immer, wie es der Mitarbeiter selbst empfindet.

Ehren und akzeptieren Sie die Emotion, ihre Ursache und ihren Sinn! Manchmal reicht ein Signal auf der Ebene der Körpersprache. Oft jedoch ist es günstig, diese Anerkennung direkt auszusprechen. Atmen Sie danach durch, machen Sie ein paar Sekunden Pause. Es ist, wie es ist...

„... Das ist in Ordnung. Das ist okay. Das kann ich gut verstehen. Das ist vollkommen in meinem Sinn. ...“

Jetzt erst können Sie den Mitarbeiter auffordern oder einladen, aktiv zu werden und das extreme Gefühl genauer zu analysieren und zu verlassen. Nur in Ausnahmefällen ist es gut, so wie Captain Picard dem wütenden Lieutenant Worf eine konkrete Lösung zu verordnen. Besser ist es in der Regel, Möglichkeiten anzubieten. Vielleicht hilft eine Pause, ein Getränk oder ein Kompromissvorschlag. Manchmal braucht es einen Wechsel des Themas oder der Sitzordnung, bevor man wieder zum heißen Punkt zurückkehrt.

„... Ich verstehe das, aber bitte nicht in diesem Ton. Das bringt uns nicht weiter. Mir wäre jetzt eine kurze Pause recht. ...“

In Arbeitsgruppen oder Teams empfiehlt sich eine ähnliche Vorgangsweise. Je nach emotionaler Mischung kann die Atmosphäre ganz allgemein oder durch eine Metapher angesprochen werden. Die unten stehenden Beispiele zeigen, dass es in Summe wenige Sätze sind, die einem Teamprozess eine ganz entscheidende Wendung geben können.

„... Mir scheint, dass unsere Wortmeldungen immer lauter werden. Das ist okay, es ist auch ein heißes Thema. Ich bräuchte trotzdem ein etwas milderes Gesprächsklima. Was können wir tun? Was brauchen Sie dazu? ...“

In Konflikten ist es scheinbar immer Ärger, mit dem man es zu tun hat. Hier ist es besonders wichtig, die emotionale Dynamik und die primären Emotionen zu analysieren: Ist die Sachfrage gelöst, aber herrscht immer noch Groll? Dann gilt es vielleicht, sich noch dem Schuld- oder Opfer-Gefühl, also dem Empfinden von Ungerechtigkeit, zu widmen. Meistens fühlen sich alle beteiligten Parteien unfair angegriffen oder behandelt. Wer in einem Detaildiagramm die Stufen dieser Eskalation mit allen verpassten Ausstiegsmöglichkeiten visualisiert, anerkennt die auf beiden Seiten erlebte Ungerechtigkeit. Man kommt weg von der Alles-oder-Nichts-Haltung in der leidigen Schuldfrage.

Sobald Sie die Kernprozesse kennen und mit einer solchen Strategie an emotionsgeladene Situationen herangehen, werden Sie merken: Eine solche Form der Gesprächsführung wirkt extrem deeskalierend. Menschen, die sich in dieser Weise abgeholt, verstanden und akzeptiert sehen oder selbst emotional kompetent handeln, können mehr Energie ihrer Arbeit widmen, weil es seltener Konflikte gibt oder diese mit weniger Aufwand gelöst werden. Sie werden eher zu Kompromissen bereit und insgesamt zufriedener und weniger gestresst sein. Dass all diese Faktoren in engem Zusammenhang mit Gesundheit und Fehlzeiten stehen, ist in vielen arbeitspsychologischen Studien bewiesen.

Mit Emotionen bewusst umzugehen und ihre Logik zu durchschauen und zu nutzen, reduziert also Konfliktpotenzial, fördert sachliche Problemlösung und steigert damit Zielerreichung und Zufriedenheit.

Literaturtipps

Selbsthilfe bei Konflikten.Von Friedrich Glasl. Freies Geistesleben 2007.

Gefühlsmanagement.Von Helga Kernstock-Redl und Bea Pall. Ökotopia 2009.

Zoff, Zank und Zores.Von Helga Kernstock-Redl. Amalthea-Signum 2010.

Quelle: personal manager 3/2011