Deutscher Mittelstand im Ausland

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photo of dining table and chairs inside room
Foto von Nastuh Abootalebi

2012 waren 37% der Mittelständler im Auslandaktiv. In den letzten Jahren sind es zunehmend die BRIC-Staaten, in die sich der deutsche Mittelstand orientiert. Die Orientierung auf den globalen Markt wächst. Neben Aktivitäten im Bereich Export steigt auch kontinuierlich die Zahl der Mittelständler, die mit Direktinvestitionen im Auslandengagiert sind. Und das sehr erfolgreich.

 

Unternehmen, die Auslandsstandorte gründen, gehen im Vergleich zu jenen, deren Auslandsaktivitäten sich auf den Export beschränken, höhere Risiken ein. Das Einrichten im jeweiligen „Gastland“ hat viele Aspekte: solche, die außerhalb des Einflussbereiches des Unternehmens liegen (z.B. politische, rechtliche, gesetzliche) und jene, die im Prozess der Errichtung des Standortes von unternehmerischer Seite gestaltet werden müssen. Darunter fallen Fragen der Finanzierung, der Gestaltung des Marktzuganges und evtl. entsprechende Anpassungen des Produktdesigns, aber auch Fragen der internen Organisationsstruktur, der Organisationsentwicklung, der Auswahl der geeigneten Führungskräfte und der Personalentwicklung.

 

Was erfolgreiche Unternehmen dabei besser machen als weniger erfolgreiche, ist seit vielen Jahren Gegenstand vieler Studien und Expertendiskussionen. Unstrittig ist dabei ein Faktor: Auslandsmanagern kommt ein zentraler Stellenwert für den Erfolg des Auslandsstandortes zu, da sie zentrale Aufgaben bei der Steuerung und Kontrolle der ausländischen Unternehmensaktivitäten wahrnehmen.

 

Die Chancen entsandter Führungskräfte zu scheitern sind jedoch keinesfalls gering. Studien sprechen von einer Abbruchquote zwischen 10 und 15%. Drei große Herausforderungen, die sich Auslandsmanagern stellen sind dabei die Schnittstellenfunktion, die Auslandsmanager zwischen Unternehmenszentrale und Auslandsgesellschaft wahrnehmen, der Umgang mit den interkulturellen Faktoren innerhalb des Unternehmens (Führung von lokalen Teams) und die eigene Integration in das Gastland.

 

Für Unternehmen stellt sich hieraus die Frage, was dazu beiträgt dieses Risiko zu mindern und, was sie von ihrer Seite aus leisten können. Dazu gehören, neben der Vorbereitung des zukünftigen Auslandsmanagers durch interkulturelle Trainings, auch die Vorbereitung auf spezifische unternehmensinterne Herausforderungen. So ist es hilfreich, wenn Kommunikationsstrukturen zwischen Mutterhaus und Auslandsstandort klar definiert sind, und alle an dieser Kommunikation beteiligten Mitarbeiter für die spezifischen Schwierigkeiten, die die Führung eines Auslandsstandorts mit sich bringt, sensibilisiert sind. 

 

Eine Begleitung der Entsendung vor, während und nach Ablauf des Auslandsmandats kann dazu beitragen, die mit der Entsendung verbundenen Risiken zu minimieren und eventuell auftretende Schwierigkeiten früh zu erkennen und zu bearbeiten. Sie kann ausserdem zu einer erfolgreichen Wiedereingliederung der Führungskraft nach Ablauf der Entsendung beitragen.

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