Die Firma Borealis mit Sitz in Wien beschäftigt mehr als 4.500 Mitarbeiter in neun Ländern und vier Erdteilen. Als technologiegetriebenes Unternehmen benötigt der Kunststoffhersteller kompetente Fachkräfte, die ein hoch spezialisiertes Know-how mitbringen – eine Zielgruppe, die auf dem Arbeitskräftemarkt zunehmend rar wird. Daher startete Borealis im Jänner 2005 das Projekt „Competence Mapping Engineers“.
In einem ersten Schritt definierte die HR-Abteilung in Zusammenarbeit mit Produktion, Instandhaltung und Technologie die verschiedenen technischen Kompetenzen, die für das Unternehmen relevant sind. So entstand eine Landkarte von rund 30 verschiedenen Skills und Kompetenzen, die das notwendige technische Know-how beschreiben.
Diese Kompetenzen ordnete das Human Resource Management in einem nächsten Schritt konkreten Rollen zu, die für das Betreiben, die Instandhaltung und die Entwicklung der technischen Anlagen entscheidend sind. So benötigen Mitarbeiter unter anderem Kompetenzen in der Produktionsplanung und im Projektmanagement, um die Rolle des Produktionsingenieurs ausfüllen zu können. Für jede einzelne Kompetenz definierten die Personalverantwortlichen, wie wichtig sie auf einer Skala von 1 bis 5 für die jeweilige Rolle ist. Auf diese Weise entstanden Soll-Profile, die das Unternehmen anschließend mit dem Ist-Zustand vergleichen konnte.
Mithilfe der Rollenprofile konnte das Unternehmen die Kompetenzabweichungen (Knowlege Gaps) pro Kompetenz und Rolle, aber auch pro Anlage und Standort ermitteln. Deshalb rief Borealis alle Führungskräfte auf, die Kompetenzen ihres technischen Fachpersonals zu bewerten. Die Bewertung erfolgte in den jährlichen Mitarbeitergesprächen, in denen die Vorgesetzten die relevanten Rollenprofile mit den Kompetenzen einzelner Mitarbeiter verglichen.
Das Musterprofil von Ingenieur Max zeigt, inwieweit seine Kompetenzen mit den Anforderungen des Unternehmens übereinstimmen.
Mitarbeiter: Ingenieur Max, Rolle: Produktionsingenieur
| Kompetenz: | Soll | Ist | Lücke |
| Produktionsplanung | 3 | 1 | -2 |
| Systeme und Methoden | 3 | 2 | -1 |
| – | |||
| Projektmanagement | 2 | 2 | 0 |
| – | |||
| Prozesssicherheit | 4 | 3 | -1 |
| – | |||
| Prozesswissen | 4 | 5 | +1 |
Nach diesem Musterprofil hat Ingenieur Max in drei Bereichen Entwicklungspotenzial – nämlich in der Produktionsplanung, bei den Methoden und Systemen sowie im Bereich der Prozesssicherheit. Ausreichende Kompetenzen besitzt er dagegen im Projektmanagement. Seine Kenntnisse der Prozesse übersteigen sogar die Erwartungen des Unternehmens.
Nach diesem Schema entstand eine quantitative und qualitative Bewertung des Status quo. Quantitativ zeigte die borealisweite Analyse zum Beispiel, dass in den Bereichen Produktion und Instandhaltung in Central Europe jeweils vier Ingenieure fehlten, während Skandinavien die Benchmark des qualifizierten technischen Personals längst erfüllt hatte. Qualitativ legte das Projekt „Competence Mapping Engineers“ den Grundstein für ein gezieltes Kompetenzmanagement im Ingenieursbereich.
Das Kerninstrument des Kompetenzmanagements sind die Mitarbeitergespräche, in denen das Verhalten und die Arbeitsergebnisse der Beschäftigten, aber auch ihre Potenziale für die Zukunft analysiert werden. Typische Fragen der Gespräche sind: „Wo möchten Sie in fünf Jahren stehen?“, „Und wo sehe ich Sie zu diesem Zeitpunkt?“
Ein zentrales Thema ist der Kompetenzzuwachs: Welche Fertigkeiten hat ein Mitarbeiter im vergangenen Jahr hinzugewonnen? Wie können diese Kompetenzen dem Unternehmen nutzen? Gemeinsam erarbeiten Mitarbeiter und Führungskraft einen individuellen Entwicklungsplan. Darin legen sie konkrete Ziele und bis zu fünf Vorhaben fest, die den Entwicklungsprozess anstoßen sollen.
Die Umsetzung erfolgt überwiegend „on the job“, da ein Seminarangebot für den spezialisierten Ingenieursbereich nicht durchgängig vorhanden ist. Aber auch in puncto Training konnte Borealis einiges auf die Beine stellen. Im Jahr 2007 rief das Unternehmen zum Beispiel einen Trainingszyklus ins Leben, der sich vor allem mit dem borealisspezifischen Projektmanagement beschäftigt.
Für die Personalentwicklung zahlte sich das Projekt „Competence Mapping“ aus. Denn mithilfe der Projektergebnisse konnte Borealis jene Kompetenzen identifizieren, in denen die Abweichungen zwischen Ist und Soll besonders groß waren – und maßgeschneiderte Trainingsangebote entwickeln. Ob die Entwicklung der Beschäftigten in die richtige Richtung läuft, überprüft das Unternehmen im so genannten „Mid-Term-Check“, einem Mitarbeitergespräch im dritten Quartal des Jahres. Darin spricht der Vorgesetzte mit dem Beschäftigten noch einmal über die Entwicklungsprojekte und -ziele und passten sie gegebenenfalls noch einmal an. Im nächsten Jahresgespräch schließt sich dann der Kreis – und die Gesprächspartner ziehen Bilanz darüber, ob der Mitarbeiter die Erwartungen verfehlt, erfüllt, übertroffen oder sogar mehr als übertroffen hat.
Speziell für neue Mitarbeiter hat sich die Competence-Mapping-Systematik sehr bewährt, da sie anschaulich zeigt, welche Kompetenzen im jeweiligen Job gefragt sind und welche es zu entwickeln gilt. Außerdem lässt sich am Beispiel der Systematik leicht verdeutlichen, welche Kompetenzlücken mit einem bestimmten Training oder einem Projekt geschlossen werden sollen.
Die zentrale Leistung des Projekts „Competence Mapping“ besteht jedoch darin, dass es ein klares Bild der technischen Kompetenzen und ihrer Verteilung im Unternehmen gezeichnet hat. Damit legte das Projekt eine solide Grundlage für die systematische Entwicklung der personellen Ressourcen in Richtung der vorhandenen Idealprofile und leistet damit einen wichtigen Beitrag für den Erfolg des Unternehmens.
Quelle: personal manager 6/2007
