Der zweite Teil erklärt „step by step“, wie eine erfolgreiche Implementierung im Unternehmen erfolgen kann. Ergänzt wird dieses Buch durch zwei Fallstudien.
Die Autoren definieren Employer Branding als die Summe funktioneller, wirtschaftlicher und psychologischer Vorteile, die sich aus einem Beschäftigungsverhältnis ergeben und mit denen der Arbeitgeber assoziiert wird. Denn nicht nur die Produkte oder Dienstleistungen sind Markenbotschafter, sondern auch die Mitarbeiter. Anna Roddicks, die Gründerin des Body Shops, meinte „meine Mitarbeiter sind meine ersten Kunden.“

Dieses Buch ist absolut empfehlenswert für Mitarbeiter der HR-Abteilung und beleuchtet die Herausforderungen und Schwierigkeiten, denen das Personalmanagement begegnen muss, wenn es einen internen Employer- Brand-Prozess designen und umsetzen will. Um erfolgreich zu sein und zu bleiben, wird das Humankapital immer mehr zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Die Anforderungen an die Mitarbeiter haben sich stark gewandelt. Fachliche Qualifikation ist heute die Grundvoraussetzung, soziale und emotionale Intelligenz sind wesentliche Schlüsselqualifikationen.
Die richtigen Mitarbeiter anzuziehen, sie einzustellen, zu binden und für ein motivierendes Umfeld zu sorgen, ist für HR zunehmend eine Hauptaufgabe.

Erfolgreiche Mitarbeiter sehen die Arbeit als wichtigsten Motivationsfaktor und erwarten ein entsprechendes Umfeld und Branding des Arbeitgebers. Als größtes Manko werden fehlende Anerkennung und schlechte Kommunikation genannt.
Die Autoren belegen im zweiten Teil des Buches die Vorteile eines starken Employer Brand mit namhaften Studien (meist aus dem angloamerikanischen Raum). Danach führt eine starke Arbeitgebermarke zu einer besseren Mitarbeiterrekrutierung, einer stärkeren Loyalität der Arbeitnehmer zum Unternehmen und einem größeren Engagement der Belegschaft. Neben einer Verringerung der Mitarbeiterfluktuation und des Krankenstands erhöhen engagierte Mitarbeiter die Kundenzufriedenheit, was in der Regel zu höheren Gewinnspannen führt.
Ein bedeutender Knackpunkt bei der Einführung von internem Brand Management ist das aktive Engagement der Führung – sowohl des Topmanagements als auch der Führungskräfte. Wenn es am vollen Engagement des Topmanagements mangelt, fehlt es an Gewicht und den nötigen Ressourcen zur Stärkung der Employer Brand.
Bei der täglichen Arbeit zeigt sich, ob Employer Branding tatsächlich gelebt wird. In der Authentizitätsprüfung ist es unmöglich, die Kultur und Persönlichkeit eines Unternehmens beschönigt darzustellen. Mitarbeiter werden die Marke nur dann leben, wenn sie diese positiv am eigenen Leib erfahren. Die beiden Fallstudien im Anhang zeigen den Prozess, wie Reuters und Tesco erfolgreich ein Employer-Brand-Programm implementiert haben.
Das Buch ist leicht lesbar und übersichtlich gegliedert. Am Ende jedes Kapitels wird der Inhalt kurz zusammengefasst. Mit den Checklisten und Fragestellungen ist dieses Buch ein praxisorientierter Ratgeber, der beim Design und bei der Umsetzung des Brandingprozesses unterstützt.

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Foto von Aleks Marinkovic




Internes Brand Management
Machen Sie Ihre Mitarbeiter zu Markenbotschaftern.
Von Simon Barrow und Richard Mosley.
Wiley-VCH 2006.
263 Seiten, 39,90 Euro
ISBN-10: 3-527-50249-1
ISBN-13: 978-3-527-50249-3

www.wiley-vch.de

Leseprobe

Als mir zum ersten Mal die Idee der Employer Brand kam, erschein sie mir völlig offensichtlich. Da saß ich nun an meinem neuen Arbeitsplatz in der Personalabteilung und suchte nach Vorlagen, die es mir ermöglicht hatten, meinen vorherigen Job als Produktmanager und später als CEO einer Werbeagentur in London gut zu machen.
Gute Ideen erscheinen demjenigen, der sie hat, meist offensichtlich, was daran liegen mag, dass man einfach nur dringend nach einer Lösung für ein Problem gesucht hat. In diesem Fall ging es um meine neue Stelle als CEO eines Personalunternehmens. Damals hieß es noch Charles Baker Human Resources und gehörte zur selben Unternehmensgruppe wie die Werbeagentur, die ich geleitet hatte, und die kurze Zeit vorher an unseren US-amerikanischen Partner NWAyer verkauft worden war. Ich war also der neue Chef einer effizienten Produktionsstätte, die jährlich 100.000 Stellenanzeigen produzierte, mehr als 2.000 Klienten hatte und fünf Millionen Ausgaben von Firmenzeitungen sowie Dutzende von Rekrutierungsbroschüren für Uni-Absolventen konzipierte, aber auch für die interne Kommunikation einiger unserer Kunden zuständig war.

Das Tempo unserer Arbeit wurde von den Personalleitern unserer Kunden bestimmt, die den Druck ihrer Linienmanager, die eine freie Stelle möglichst sofort besetzt haben wollen, an uns weitergaben. Wo in aller Welt, fragte ich mich, blieben Planung und Recherche für eine Strategie, mit der sich alle Aktivitäten bündeln ließen und die allgemeine Grundsätze und Überlegungen für die gesamte Arbeitsplatzerfahrung festlegte?


Quelle: personal manager 1/2007