Alles schien perfekt: Nach drei Jahren in Korea kehrte Alexander Medenbacher (Name geändert) im Sommer 2003 nach Österreich zurück. Der Vertriebsprofi freute sich auf neue Aufgaben in der Wiener Firmenzentrale. Er galt er als Idealbesetzung für Führungsaufgaben im internationalen Marketing. Auch für die Familie hätte der Zeitpunkt kaum besser sein können: Die Zwillinge Sebastian und Jonathan sollten im September eingeschult werden, Ehefrau Susanne vermisste ihre Arbeit als Buchhändlerin.

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Foto von Marten Bjork

Doch bald nach der Rückkehr traten erste Irritationen auf: Medenbacher fühlte sich in seinem Unternehmen fremd. Organisatorische Veränderungen und neue Seilschaften behinderten die Orientierung, seine Asien-Kontakte interessierten niemanden. Hatte der dynamische Generalist in Seoul viel Handlungsspielraum, schienen es in Wien zahlreiche Bedenkenträger nur darauf abgesehen zu haben, ihn auszubremsen. Monate nach der Heimkehr fühlte er sich im Dickicht der Konzernhierarchie verloren - und reagierte, wie er es im Ausland immer getan hatte, schnell und konsequent: Er kündigte und suchte bei einem mittelständischen Unternehmen den Neuanfang.

Alexander Medenbachers Geschichte ist kein Einzelfall. Eine Untersuchung der Unternehmensberatung Ernst & Young aus dem Jahr 2003 belegt, dass bei der Integration von Auslandsrückkehrern einiges im Argen liegt. 60 Prozent der 135 befragten ehemaligen Expatriates gaben dabei an, dass die Reintegration in das heimische Unternehmen „schlecht“ oder „sehr schlecht“ vorbereitet war, 50 Prozent betrachteten sie als größtes Problem der Entsendung.

Auch die Unternehmen selbst räumen Defizite in ihrer Entsendepraxis ein, so das Ergebnis einer Untersuchung, welche die Fachhochschule Wiesbaden im Frühjahr 2004 vorlegte. Die Forscher befragten im Vorjahr 22 mittelständische und große Unternehmen aus Deutschland nach ihren Erfahrungen bei der Reintegration von Expatriates. Die Personalmanager bemängelten selbst, dass Entsendungsregelungen zu allgemein seien (32 Prozent) und eine spezielle Reintegrationsplanung für Expatriates fehle (24 Prozent).

Wie kommt es, dass High Potentials bei der Wiedereingliederung scheitern? Zum einen sind Auslandseinsätze längst kein sicheres Karrieresprungbrett mehr.

  • Vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Situation haben Unternehmen weniger Rückkehrpositionen zu besetzen.
  • Nicht alle planen die Rückkehr frühzeitig mit den Entsandten.
  • Die Strukturen in Unternehmen verändern sich rasant. Der Expat kehrt oft in einen fusionierten internationalen Konzern zurück, der ihm fremd ist.
  • Bei der Vergabe der Stelle geraten Expats leicht ins Hintertreffen, da sie in der Firmenzentrale nicht präsent sind.

Ist trotz dieser Hindernisse eine Position gefunden, warten weitere Hürden.

  • Die meisten Expats verfügen im Ausland über große Handlungsspielräume, sie entwickeln sich zu Generalisten. Anschließend fällt es ihnen schwer, sich im Stammhaus als Fachspezialist in ein Team zu integrieren.
  • Kollegen oder Vorgesetzte können sich oft nicht in den Rückkehrer hineinversetzen, unterstellen schlimmstenfalls Realitätsferne und Arroganz.

Auch im privaten Umfeld fällt die Reintegration oft schwer.

  • Freunde und Verwandte erwarten, dass die Heimkehrer sich zuhause sofort nahtlos in den Alltag integrieren.
  • Entsandte, die mit der Armut der Dritte-Welt-Länder konfrontiert wurden, können viele Sorgen der Daheimgebliebenen nicht mehr nachvollziehen, sie fühlen sich fremd im eigenen Land.
  • Häufig bedeutet die Rückkehr eine Beschränkung der finanziellen Möglichkeiten.
  • Die Partner von Entsandten können nach der Rückkehr Probleme haben, sich beruflich neu zu orientieren.

Mitarbeiter, die nach der Rückkehr mit beruflichen und privaten Problemen kämpfen müssen, sind in ihrer Leistungsfähigkeit eingeschränkt und schnell bereit, ihr Glück bei anderen Arbeitgebern zu suchen. Außerdem führen negative Reintegrationsbeispiele dazu, dass weniger Kollegen bereit sind, ins Ausland zu gehen. Was können Unternehmen tun?

  • Vorgesetzte können mit den Kandidaten die Ziele des Einsatzes besprechen und übertriebene Erwartungen an das „Karrieresprungbrett Ausland“ dämpfen.
  • Die Zentrale sollte während der Entsendung den Kontakt zum Expat halten, zum Beispiel über einen Mentor.
  • Spätestens ein Jahr vor der geplanten Rückkehr sollten Expat, HR-Bereich, Mentor und Fachvorgesetzter Einsatzalternativen diskutieren.
  • Auch bei der Heimkehr brauchen Expatriates organisatorische Hilfe - zum Beispiel bei der Suche nach Wohnung, Schulen oder Kindergartenplätzen.
  • Die Unternehmen sollten anerkennen, dass Expatriates ihr Leben auf dem Kopf stellen, um für die Firma im Ausland zu arbeiten. Schon kleine Gesten haben eine enorme Wirkung: Die Begrüßung bei der Heimkehr und vor allem ein offen ausgesprochenes „Danke“ sind Signale, die den Rückkehrern das nötige Quäntchen Sicherheit geben, dass der Schritt in die Fremde auch im Nachhinein der richtige war.
  • Nach einigen Wochen sollte das HRManagement ein Rückkehrgespräch mit Expats und Partner(in) führen. So erfährt das Unternehmen aus erster Hand, wie der Einsatz gelaufen ist und wo Verbesserungspotenzial liegt. Die Rückkehrer spüren, dass sie ernst genommen werden. Größere Unternehmen, die regelmäßig Rückkehrer integrieren, sollten über die Einführung von Rückkehrerseminaren nachdenken.

Wie alle Phasen der Auslandsbeschäftigung fordert auch die Reintegration vorausschauende Planung, gute Kommunikation und Offenheit. Dann stehen die Chancen gut, dass eine erfolgreiche Entsendung nicht im Nachhinein zu einem Misserfolg wird.

Literaturtipps

The Art of Coming Home.

Von Craig Storti.

Nicholas Brealey Publishing 2001.

Homeward Bound - A Spouse’s Guide to Repatriation.

Von Robin Pascoe.

Expatriate Press 2000.

30 Minuten für erfolgreiche Arbeit im Ausland.

Von Brigitte Hild.

Gabal Verlag, September 2004.

Webtipps

www.ori-and-ricki.net

(Tipps für Expatkinder und ihre Eltern)

www.figt.org

(Webseite der Organisation

„Families in Global Transition“)

Quelle: personal manager 5/2004