Wie Johnson & Johnson seine Talente entwickelt

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Foto von Christina @ wocintechchat.com

Was verbirgt sich hinter dem Modebegriff „Talentmanagement“? Johnson & Johnson versteht darunter die systematische Identifikation, bedarfsgerechte Entwicklung und individuelle Bindung von Mitarbeitern, die sich durch ihre Leistungen und Potenziale deutlich von anderen abheben. Talente bringen die Fähigkeit mit, in absehbarer Zeit weiterführende Aufgaben auf einer höheren Organisationsebene wahrzunehmen.

Talente zu identifizieren und konzernweit sichtbar zu machen, ist eine Herausforderung – vor allem für ein Großunternehmen wie Johnson & Johnson, das rund 120.000 Mitarbeiter in mehr als 57 Ländern beschäftigt. Ein weltweites Talentmanagement erfordert Standardisierung: Damit alle Führungskräfte bei der Identifikation der Talente nach denselben Kriterien vorgehen, entwickelte der Konzern einheitliche Bewertungsskalen für die Performance und das Potenzial der Mitarbeiter. Alle Vorgesetzten bewerten die Leistungen ihrer Mitarbeiter auf einer Skala von 1 bis 9 sowie deren Potenzial auf einer Skala von 1 bis 4. Dank dieser einheitlichen Bewertungsschemata kann das Unternehmen die Talente länder- und geschäftsübergreifend vergleichen. Alle Entscheidungsträger im Unternehmen sprechen somit im Talentmanagement dieselbe Sprache.

Mitarbeitergespräche und Talent Reviews

Im Jahreszyklus der Personal- und Führungsarbeit gibt es bestimmte Meilensteine, die für das Talentmanagement von besonderer Bedeutung sind. So stellt das jährliche Mitarbeitergespräch die Weichen für eine Aufnahme in den unternehmensweiten Talentepool. In diesem Gespräch diskutiert die Führungskraft mit dem Mitarbeiter, ob er seine Jahresziele erreicht hat und wie gut er seinem Jobprofil gerecht wird. Außerdem vergleichen die Gesprächspartner das individuelle Verhalten des Kandidaten mit dem „Global Leadership Profile“, einem Verhaltensprofil, das sich an den Unternehmensleitlinien orientiert. Die Ergebnisse des Mitarbeitergesprächs sind die Basis für die Leistungs- und Potenzialbewertung, die der Vorgesetzte über den Beschäftigten abgibt. Doch nicht nur die Führungskraft gibt ihr Urteil ab. Auch der Mitarbeiter selbst beschreibt im Gespräch seine Entwicklungserwartungen und bespricht mit dem Vorgesetzten mögliche Schritte, um seine Karriere weiter voranzubringen.

Aufbauend auf den Resultaten der Mitarbeitergespräche finden einmal im Jahr die „Talent Reviews“ statt. Dabei handelt es sich um Meetings auf lokaler und internationaler Ebene, in denen Manager und Führungskräfte das Potenzial und die Performance jener Kandidaten diskutieren, die von den Führungskräften als Talente identifiziert wurden. Jede Führungskraft stellt in diesen Gesprächsrunden die Talente aus ihrem Bereich vor. Alle Mitglieder des Managementteams können ihre Einschätzung über die Kandidaten abgeben und damit einen Beitrag zur funktions- und abteilungsübergreifenden Bewertung leisten. Während der Diskussion stoßen zwangsläufig verschiedene Perspektiven aufeinander, denn der Manager der einen Abteilung bewertet die Leistungen eines Kandidaten womöglich ganz anders als dessen direkter Vorgesetzter. Dennoch müssen sich alle Teilnehmer auf ein Ergebnis einigen, damit sich das gesamte Führungs- und Managementteam den Talenten verpflichtet fühlt.

Dieses gemeinsame Ergebnis ist besonders erfolgskritisch für die weitere systematische Entwicklung der Talente. Schon im Talent Review sammelt das Managementteam Ideen für die individuelle Förderung. Einige Kandidaten nehmen an modularen, geschäftsübergreifenden Entwicklungsprogrammen oder speziellen Weiterbildungen für Führungskräfte teil. Andere durchlaufen ein 360-Grad- Feedback, wechseln für Monate die Abteilung oder nehmen ein MBA-Programm wahr. Den finalen und detaillierten Entwicklungsplan entwirft die Führungskraft in enger Abstimmung mit dem Mitarbeiter und der Personalabteilung.

Der Entwicklungsplan zielt darauf ab, die Mobilität des Kandidaten zu fördern, Sprachkenntnisse auszubauen, Stärken zu stärken und den Entwicklungsbedarf zu beschreiben. Weiters legt er fest, welche Positionen der Beschäftigte in den nächsten zwölf Monaten, in ein bis drei Jahren sowie in vier bis fünf Jahren übernehmen könnte (Abbildung). Talentmanagement orientiert sich immer an einem bestimmten Zeithorizont, den es zu definieren gilt. Sollte ein Mitarbeiter erst in den kommenden acht bis zehn Jahren in der Lage sein, den nächsten Karriereschritt zu gehen, ist er kein Talent.

Abbildung: Talent-Development-Programm

Talent Navigator

Damit alle Manager und Führungskräfte weltweit einen Überblick über den vorhandenen Talentepool haben, nutzt das Unternehmen den „Talent Navigator“ – eine Softwareapplikation, die alle relevanten Daten rund um das Talentmanagement dokumentiert und auswertet. Folgende Ebenen des Tools lassen sich unterscheiden:

  • Angaben des Mitarbeiters zu seinem Werdegang (intern wie extern)
  • Ergänzungen zu besonderen Leistungen (herausragende Projekte)
  • Businessergebnisse
  • Angaben zur Mobilität
  • Personalstammdaten

Ferner gibt es eine Managementebene, auf der die verantwortliche Führungskraft ihre Potenzial- und Performancebewertungen sowie die Stärken und Entwicklungsfelder des Beschäftigten festhält. Die Eintragungen im System sind weltweit einsehbar und dienen als Grundlage für die Talent Reviews.

Talent-Development-Programme

Johnson & Johnson fördert bewusst die abteilungs- und funktionsübergreifende Entwicklung der Beschäftigten. Beispiel: Ein Mitarbeiter arbeitet zunächst drei Jahre lang als Marketing-Manager für das Unternehmen. Nach seiner Einarbeitungszeit übernimmt er erste umfassende Aufgaben und wird schon bald als Talent identifiziert. Konsequenterweise entwickelt der Vorgesetzte mit der Personalabteilung einen Entwicklungsplan (Abbildung), der unter anderem die Teilnahme an einem geschäftsfeldübergreifenden Förderprogramm für Nachwuchskräfte vorsieht.

Nach Abschluss dieses Programms führt der Vorgesetzte gemeinsam mit einem HR-Mitarbeiter ein Gespräch mit dem Kandidaten, um weitere Entwicklungsschritte zu besprechen. Dabei arbeiten sie mit Blick auf weiterführende Aufgaben heraus, dass der Mitarbeiter mehr Erfahrungen im Außendienst sammeln sollte. Daher wechselt der Beschäftigte für zwei Jahre in den Außendienst und besucht flankierend dazu ein internes Führungskräftetraining. Anschließend ist er für den nächsten Karriereschritt bereit.

Der Entwicklungsplan ist die Grundlage für die gezielte Entwicklung der Talente. Führungskraft und HR-Mitarbeiter überprüfen ihn regelmäßig und passen ihn gegebenenfalls an neue Bedingungen an. Denn auch in Zeiten rascher Veränderungen sollte der Plan passgenau greifen. Talentmanagement ist keine Konfektionsware, sondern sollte auf einer maßgeschneiderten und situationsgerechten Planung beruhen. Doch selbst die beste Planung kann nicht sicherstellen, dass die Kandidaten ihre Fähigkeiten entfalten. Entscheidend ist, dass die Talente, ebenso wie ihre Vorgesetzten, die nötige Einstellung entwickeln – und zwar weg von einem Denken in Funktionen, Hierarchien und Sicherheiten hin zu einem chancen-, aufgaben- und perspektivengetriebenen Denken.

Mitarbeiter wachsen erfahrungsgemäß mit herausfordernden Aufgaben, wenn sie diese zur rechten Zeit übernehmen und offen für Veränderungen sind. Dies setzt voraus, dass die Beschäftigten nicht in erster Linie auf Titel und Funktionen fokussiert sind. Echte Karrieren werden dort gemacht, wo Herausforderungen geschaffen und nicht umgangen werden.

Quelle: personal manager 3/2008

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