Eine internationale Befragung von Fach- und Führungskräften, die von der Online-Stellenbörse Step-Stone durchgeführt wurde, kam schon im Januar 2009 zu dem Ergebnis, dass die Mehrheit der deutschen Beschäftigten mit einem verschärften Wettbewerb unter Kollegen rechnet. „Viele Arbeitnehmer befürchten derzeit ihren Job zu verlieren und sehen daher in ihren Kollegen potenzielle Konkurrenten“, befindet der Deutschlandchef von Step-Stone, Wolfgang Bruhn.
Evolutionär gesehen ist die verschärfte Konkurrenz ein durchaus vernünftiges Verhalten, wenn sich die Ressourcen verknappen. Ein begrenztes Angebot an Nährstoffen beispielsweise führt bei Tieren grundsätzlich zur Nahrungskonkurrenz zwischen Individuen derselben Art, da sie ja das gleiche fressen. Wer in diesem Konkurrenzdruck wiederholt den Kürzeren zieht, der stirbt oder wandert ab.
Für die allermeisten Menschen stellt in einer Erwerbsgesellschaft der Arbeitsplatz die wichtigste Ressource dar. Kein Wunder also, dass diejenigen, die sich von der Gefährdung dieser Lebensgrundlage betroffen sehen, allzu bereit sind, mit harten Bandagen um deren Erhalt zu kämpfen – und damit rechnen, dass sich auch andere nicht vornehm zurückhalten werden, wenn sie die Felle davon schwimmen sehen.
So wichtig der interne Wettbewerb als individuelles Leistungsmotiv und als strukturierender Faktor für die Ausbildung von Gemeinschaften ist, so gefährlich kann sich jedoch eine ruinöse Konkurrenz auswirken. Von hier aus ist es nämlich nur noch ein kleiner Schritt, Kollegen zu attackieren, zu schikanieren oder zu mobben.
Doch spätestens mit diesem Grenzübertritt artet der Wettbewerb in einen destruktiven Kleinkrieg aus. Daraus entstehen allzu oft Feindseligkeiten zwischen Gruppierungen und Abteilungen, die sich im Lauf der Zeit leicht zu Grabenkriegen entwickeln können. Spätestens jetzt ist es um eine gedeihliche Betriebsatmosphäre und Unternehmenskultur geschehen. Weil aber die komplexen Aufgaben in Produktion, Logistik, Vertrieb oder Finanzwesen nur gemeinsam gelöst werden können, ist das Management absolut auf leichtgängige Kommunikation und reibungslose Kooperation angewiesen.
Die Führung tut gut daran, die Unsicherheit der Mitarbeiter zu reduzieren. Das geschieht auf der einen Seite mithilfe von Transparenz der Entscheidungen und offener Kommunikation, sofern ausreichend Sicherheit vorhanden ist. Andererseits muss die natürlicherweise aufkommende interne Konkurrenz durch Bindung eingefangen und abgemildert werden.
Dazu braucht es das Beziehungsmanagement, in dem die Führungskräfte die emotionalen Faktoren der Bindung wie Zugewandtheit, Sympathie und Zugehörigkeit aktiv ansprechen; denn sie sind die Grundlage dafür, dass die harten Regeln des gemeinsamen Handelns wie Gerechtigkeit, Zuverlässigkeit und Ehrlichkeit eingehalten werden. Schon wenn sie sich selbst den Normen unterwerfen, schaffen die Manager den Auftakt zum Vertrauen; und so werden sie zu den Garanten für die künftige Gesamtleistungsfähigkeit des Unternehmens.
Quelle: PERSONAL - Heft 03/2010