1 Ausgangssituation und Definition
„Der Arbeitgeber hat den Arbeitnehmern, auch in leitenden Positionen, Teilzeitarbeit nach Maßgabe diesesGesetzes zu ermöglichen.“ heißt es in § 6 TzBfG. Dennoch haben sich Teilzeitmodelle auf Führungsebene noch nicht flächendeckend durchgesetzt. Dies überrascht, denn Teilzeitführung darf als wirtschaftlich sinnvoll, gesellschaftlich erwünscht und politisch gefördert gelten. Gerade die zuletzt „neu entdeckten“ Zielgruppen auf dem Arbeitsmarkt – gut ausgebildete Frauen, ältere Mitarbeiter, die Generationen Y und Z – stellen Anforderungen in diese Richtung und veranlassen viele Arbeitgeber zum Umdenken. Wiegt man Nutzen und Nachteile von Teilzeitführung gegeneinander ab, so dominieren eindeutig die Nutzenargumente. Wo also liegen die Gründe dafür, dass solche Modelle noch immer keine uneingeschränkte Akzeptanz erfahren und eher selten tatsächlich eingesetzt werden? Wie kann lassen sie sich – insbesondere im Bereich der Frauenförderung – besser nutzen?
Interessanterweise existiert für den Begriff der „Teilzeitführung“ keineswegs eine einheitliche Definition. Häufig wird „Teilzeit“ in Abgrenzung zur „Vollzeit“ mit einem Arbeitszeitvolumen von i. d. R. unter 35 Stunden pro Woche gleichgesetzt (eine begriffliche Untergrenze gibt es dabei nicht). Der Großteil der Teilzeitführungskräfte arbeitet vollzeitnah (mit Mehrarbeit). Darüber hinaus ist meistens – insbesondere im oberen Führungskräftesegment– eine ausgeprägte Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort zu erkennen. Teilzeitführungsmodelle finden sich vor allem bei Frauen auf den unteren Führungsebenen und werden häufig proaktiv von der Teilzeitführungskraft auf eigenen Wunsch – oftmals nach Einschnitten wie dem Mutterschutz – initiiert.
Für alle Modelle gilt, dass man die vereinbarte Wochenarbeitszeit entweder gleichmäßig und starr über alle Wochentage verteilen oder aber flexibel und mehr oder weniger „nach Bedarf“ umsetzen kann. Im Wesentlichen lassen sich die folgenden Modelle der Teilzeitführung unterscheiden:
Vollzeitnahe Führung
Das vollzeitnahe Teilzeitführungsmodell („Vollzeit light“) ist insbesondere im mittleren und oberen Führungskräftesegment die häufigste Form. Es findet eine Reduktion der vertraglich vereinbarten wöchentlichen Arbeitszeit auf etwa 75 bis 90 % der Stunden statt.
Jobsharing
Ebenfalls populär ist das sog. Jobsharing bzw. Top-Sharing oder „Job-Splitting-Modell“, bei welchem sich mindestens zwei Führungskräfte die Führungsverantwortung teilen. Das kann in der 50/50-Aufteilung einer Vollzeitstelle geschehen – das gemeinsame Arbeitszeitvolumen kann aber auch ebenso gut darunter oder darüber liegen bzw. asymmetrisch aufgeteilt werden.
Stellvertretermodelle
Bei (Stell-)Vertretermodellen werden Teilzeitführungskräfte meist durch ihren Vize entlastet, der auf zukünftige Führungsaufgaben vorbereitet wird.
Geblockte Auszeiten
Hierbei handelt es sich bspw. um Sabbatical-Monate; auch diese lassen sich unter den Oberbegriff Teilzeitführung subsumieren.
2 Instrument der Frauenförderung
Nach den aktuellen Daten des Bundesamts für Statistik (Destatis) ist mehr als die Hälfte aller Uni-Absolventen weiblich – und trotzdem nur knapp jede dritte Führungskraft eine Frau. Neben vorurteilsbedingter Diskriminierung dürfte dies nach verbreiteter Literaturauffassung vor allem an den spezifischen Arbeitszeitbedürfnissen von Eltern in der Familienphase liegen. Da Frauenkarrieren viel stärker als jene von Männern durch erziehungsbedingte Reduktions- und Auszeiten beeinträchtigt werden und solange die gesellschaftliche Rollenverteilung sich nicht deutlich verschiebt und Männer sich nicht auf breiter Front mehr in die häusliche und erzieherische Arbeit einbringen, sind es Frauen, deren Karrieren darunter leiden, wenn es an Möglichkeiten für Auszeiten und flexibles Arbeiten hapert.
Vor diesem Hintergrund ist Teilzeitführung eines der wichtigsten Förderkonzepte. Denn immer mehr Frauen haben anspruchsvolle berufliche Ziele und wollen sich weiterentwickeln – trotz und mit kleinen Kindern oder pflegebedürftigen Angehörigen. Eine Reduzierung und Flexibilisierung der Arbeit erleichtert es ihnen (im karriererelevanten Alter zwischen 30 und 40), in die Chefetagen aufzusteigen, da sie so die Souveränität bekommen, ihre Arbeitszeit entsprechend ihrer Lebensrealität auszugestalten und mit anderen Verpflichtungen zu vereinbaren. Insofern überrascht es nicht, dass der überwiegende Anteil der Teilzeitführungskräfte weiblich ist und dass gerade weibliche Führungskräfte Interesse an einer Arbeitszeitreduzierung äußern.
Die seit 2016 geltende Zielgrößenverpflichtung (vgl. das Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen), wonach Unternehmen, die börsennotiert oder mitbestimmungspflichtig sind, eigene Zielgrößen zur Erhöhung des Frauenanteils für ihre Aufsichtsräte, Vorstände und obersten Management-Ebenen veröffentlichen müssen, scheint kaum oder nur langsam Wirkung zu entfalten. Laut DIW Führungskräftemonitor 2017 haben 110 der 160 DAXUnternehmen sich hier keine konkrete oder „Null“ als Zielgröße gegeben. Zwar wurden vielerorts die Bemü- hungen intensiviert, ob dies aber auch Erfolge zeitigt, wird sich erst erweisen müssen und setzt sicherlich eine wirksame Änderung der betrieblichen Strukturen voraus. Arbeitgeber sind also gut beraten, ihren Mitarbeitern und Führungskräften mehr Zeitsouveränität zu ermöglichen, damit diese sich Bottom-up den Weg an die Spitze erarbeiten können.
Eine zeitweise Arbeitszeitreduktion im Lebensverlauf darf und sollte nicht als Zeichen für geringe Karriereambitionen gedeutet werden. Kinder sind nicht unbedingt ein Prädiktor für zwangsläufig höhere Ausfälle und Unzuverlässigkeit, wie Vorurteile und Geschlechterstereotype teilweise suggerieren. In vielen Unternehmen sind Konzepte zur Teilzeitführung daher integraler Bestandteil der Frauenförderung. Diese Entwicklung ist nicht zu unterschätzen, denn wer hier nicht mitzieht, verliert qualifizierte weibliche Fachkräfte auf einem engen Arbeitsmarkt leicht an die Konkurrenz. Auch Headhuntern fällt es in solchen Situationen leicht, die veränderten Bedürfnisse gezielt zur Abwerbung zu nutzen.
Aber auch ohne Druck von außen lohnt es sich, in entsprechende Modelle zu investieren, steigern sie doch die Zufriedenheit und die nachhaltige Bindung der Potenzialträgerinnen, die oftmals über viele Jahre mit großem Aufwand in mittlere Positionen entwickelt wurden. Hinzu kommt: Je höher der Anteil der Teilzeitführungskräfte, desto geringer sind Stigmatisierungseffekte und Benachteiligungen im Vergleich zu Vollzeitkräften und desto glatter laufen auch die nächsten Karriereschritte in reduzierter Vollzeit.
Allerdings ist Teilzeitführung kein reines „Frauen/MutterThema“. Auch junge Väter, ältere Arbeitnehmer, Führungskräfte mit Weiterbildungsambitionen oder zeitintensiven Hobbies zeigen großes Interesse an verantwortungsvollen, aber zeitlich reduzierten Arbeitszeitmodellen. So würden etwa laut dem 2. Väter-Barometer des BMFSFJ 2016 auch 51 % der Väter gerne weniger arbeiten, um sich familiär mehr engagieren zu können. Richtig verstanden ist Teilzeitführung daher zwar ein effektives Instrument der Frauenförderung, aber ebenso wichtig in anderen Bereichen einer an individuellen Bedürfnissen orientierten Diversity-Strategie.
3 Praktische Ansatzpunkte für Unternehmen
Der potenzielle Nutzen von Teilzeitführungsinstrumenten liegt also auf der Hand. Damit solche Arbeitszeitmodelle in der betrieblichen Praxis erfolgreich ein- und umgesetzt werden können, sind jedoch einige Punkte zu beachten. Besonders bedeutsam ist hier die Unternehmenskultur. Je stärker eine Anwesenheitskultur und je stärker Präsenz und Leistung gleichgesetzt werden, desto weniger Raum bleibt für Teilzeitführungskonzepte. Akzeptanzprobleme, stereotypes Denken, Unterschiede in Aufgabenkomplexität, Vergütung und Qualifizierungs-/Entwicklungsmöglichkeiten sind dabei verbreitete Symptome. Hier gilt es, bspw. durch
• intensive Kommunikation von Rollenvorbildern (idealerweise auch männliche und/oder obere Führungskräfte),
• das klare Commitment der Unternehmensspitze,
• die Entwicklung von Unternehmensleitlinien oder eines speziellen Verhaltenskodexes sowie
• fachspezifischen Workshops etc. gegenzuarbeiten.
Ein besonders wichtiger Aspekt ist in dem Zusammenhang die Unterbindung mikropolitischer Nachteile in Unternehmen. Ferner sollten die Verantwortlichen ein ergebnis- bzw. aktivitätsbezogenes Arbeiten fördern. Hierzu sind Leistungsbeurteilungen entsprechend anzupassen und transparent zu kommunizieren. Ggf. lassen sie sich auch durch speziell eingesetzte Karriere-Committees weiter objektivieren.
Nicht optimale Stellenzuschnitte wie überdimensionierte fachliche Verantwortungsbereiche, zu große Leitungsspannen oder fehlende Stellvertreterregelungen muss man hinterfragen und insbesondere beim Stellenzuschnitt für Teilzeitführungskräfte optimieren. Klare Organisationsabläufe und die Klärung von Zuständigkeiten, ein höheres Ausmaß an Dezentralisierung sowie angepasste IT- und Controlling-Systeme sind relevante Prädiktoren für die erfolgreiche Implementierung zeitreduzierter Modelle im Führungskräftesegment. Zur erfolgreichen Umsetzung von Teilzeitführungskonzepten in Unternehmen empfehlen sich darüber hinaus die klare Verankerung der Thematik in die Unternehmensstrategie und ggf. die Verknüpfung mit bestehenden Initiativen zum Thema Familienfreundlichkeit und Frauenförderung.
Eine Erprobung in Form kleinerer Pilotprojekte sowie die ggf. zeitliche Befristung von Teilzeitführungskonzepten gibt der Unternehmensleitung ein gewisses Sicherheitsgefühl. Maßnahmen wie ein für alle einsehbarer Verfügbarkeitskalender, die proaktive Thematisierung des zeitreduzierten Arbeitsmodells in Mitarbeitergesprä- chen und Workshops etc. helfen, Bedenken im Team zu minimieren. Insgesamt ist zu konstatieren, dass man Teilzeitführungsformate nur im Austausch mit allen Akteuren gemeinsam entwickeln kann und dies insbesondere zu Anfang eine große Kommunikationsleistung erfordert. Laufende Evaluierungen und Anpassungen sind hierbei nicht ungewöhnlich.
4 Betriebliches Führungsmodell als Ansatzpunkt
Theoretisch-konzeptionell ist die Teilbarkeit von Führungsstellen zweifellos eine Frage des Führungsverständnisses. Grundsätzlich gilt nach dem Arbeitszeit-Spezialisten Dr. Andreas Hoff: „Jede Stelle ist immer Ergebnis und Bestandteil von Arbeitsteilung und daher ihrerseits auch stets weiter teilbar.“ Der genannten Empfehlung, das Arbeitsvolumen dem Stundenumfang anzupassen, lässt sich nur folgen, wenn klar definiert oder jedenfalls nachvollziehbar ist, was im Einzelfall überhaupt von der Führungskraft verlangt wird. Neben den reinen Sachaufgaben, die z.B. in Projekten oder für wichtige Kunden anfallen, betrifft dies vor allem die Personalführung.
Hier lässt sich mit Gewinn auf das Theoriemodell der Komplementären Führung (vgl. Kaehler in AuA 8/14, S. 459 ff.) zurückgreifen, das u. a. zwischen
• Führungsaufgaben (= Aufgabenstellungen),
• Führungsinstrumenten (= formalisierten Hilfsmitteln) und
• Führungsroutinen (= Aktivitäten) unterscheidet.
Nur Letztere, zu denen bspw. regelmäßige Mitarbeitergespräche oder Sitzungen, aber auch Bedarfsroutinen wie Konfliktgespräche oder Einstellungsprojekte zählen, lassen sich sinnvoll mit Arbeitszeitkontingenten hinterlegen. Auch das kompensatorische Prinzip der Komplementären Führung, wonach die Rolle der Führungskraft nur (aber obligatorisch) darin besteht, Selbstführungsdefizite der Beschäftigten auszugleichen, ist zeitrelevant. Eigenverantwortliches Arbeiten reduziert schließlich die Inanspruchnahme der „Ressource Führungskraft“ ebenso effektiv wie eine Reduzierung der Leitungsspanne (= Anzahl der unterstellten Mitarbeiter). Betriebliche Führungsmodelle sollten diese Differenzierungen und Prinzipien aufgreifen und klar normieren, statt sich auf selbstverständliche Plattitüden wie „Vorbild sein“, „Agilität fördern“ oder „Resultate erzielen“ zu beschränken.
5 Veränderung durch den Einsatz Neuer Technik
Neue Technologien machen vieles möglich, auch und gerade für Teilzeitführungskräfte. Durch die zunehmende Digitalisierung ergeben sich neue Möglichkeiten der Kommunikation und Erreichbarkeit im Notfall. Gegenargumente, wie „muss im Notfall verfügbar sein“, entfallen. „Homeoffice“ und das gelegentliche Arbeiten an „Third Places“ ersparen Wegezeiten. Mobile Kommunikation unterwegs macht die verbleibenden Fahrtzeiten produktiver. Dies gilt auch und speziell für die Pflege von Netzwerken innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Einer der klassischen Karrierefehler bestand lange Zeit darin, mit der Arbeitszeit auch die Netzwerkaktivitäten zu reduzieren. Durch Mobilkommunikation in internen Social-Net-Anwendungen (notfalls auch in WhatsAppGruppen etc.) ist es einfacher, dieses Karrierehemmnis zu umgehen.
Ganz generell lässt sich beobachten, dass auch externe Netzwerke – man denke an die Schlagworte „Markenbotschafter“ und „Employer Brand“ – heute höher im Kurs stehen als früher. Damit aber werden auch private Aktivitäten und Kontakte der Teilzeitführungskraft eher als mehrwertstiftend erkannt. Dies gilt für Kita-Kontakte, aber auch für Ehrenämter usw. Nicht umsonst wenden die meisten Top-Manager branchenübergreifend im Durchschnitt so viel Zeit für Reisen und Kontakte zu externen Stakeholdern auf, dass der nach innen gerichtete Teil ihrer Tätigkeit einer Teilzeittätigkeit gleichkommt.
6 Familienfreundlichkeit und Lebenswirklichkeit
Kulturelle bzw. gesellschaftliche Denkmuster verändern sich – in den Köpfen und in der Unternehmensrealität. Das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) geht davon aus, dass eine gute Vereinbarkeit von Familie und Beruf der Motor zum Erreichen aller anderen familienpolitischen Ziele ist. Dabei sieht es die Arbeitszeit als einen der drei Ansatzpunkte neben Infrastruktur und Geldmitteln. Der vom BMFSJS initiierte „Frauen-Karriere-Index“ (FKI) bewertet Frauenförderprogramme u. a. nach diesem Kriterium.
Schaut man sich heutige Lebenswirklichkeiten und Werthaltungen an, so ist ein gesellschaftlicher Wandel evident. Diskussionen rund um Themen wie Balance und Gleichberechtigung werden breiter denn je geführt und sind in der Mitte der Gesellschaft angekommen. Bedürfnisunabhängige Standard-Rollenvorbilder, wie jene von der Dauer-Vollzeit-Führungskraft, sind nicht mehr zeitgemäß.
7 Fazit
Führen in Teilzeit ist zwar kein neues Thema – jedoch hat es immer noch einen Exotenstatus in Deutschland. Im Vergleich zu der Teilzeitquote in der Belegschaft, erscheint der Anteil von Teilzeitführungskräften vergleichsweise gering. Dies mag seine Gründe haben – muss aber keineswegs so bleiben, wägt man Risiken und Nutzen solcher Arbeitszeitmodelle im Führungskräftesegment ab. Gerade vor dem Hintergrund der Diskussion um die Frauenförderung sowie den zu beobachtbaren Entwicklungen im Bereich digitaler Technologien oder neuen gesellschaftlichen Wertvorstellungen, ist davon auszugehen, dass Teilzeitführungsmodelle zukünftig stark an Akzeptanz gewinnen und sich weiter verbreiten werden.
erschienen in: “Arbeit und Arbeitsrecht” Ausgabe 8/August 2017, Chefredakteur: Volker Hassel, Seite 456- 460.
