Spitzenmanager: Das Team ist der Star

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Foto von bruce mars

Die raschen und dramatischen Änderungen der letzten Jahre in der Wirtschaft stellen hohe Anforderungen an Unternehmen und deren Teams. Teams sind steigendem internen und externen Druck ausgesetzt und müssen unter hoher Belastung möglichst fehler- und reibungslos funktionieren. Ein gutes Team leistet dabei mehr als die Summe seiner Teile, und angesichts der komplexen Anforderungen, mit denen sich Unternehmen heute konfrontiert sehen, fällt es Top- Managern zunehmend schwerer, als Einzelspieler zu reüssieren. Ist also die gezielte Förderung und Schaffung einer Teamkultur Garant für erfolgreiche „High-Performance- Organisationen“?

Dass Zusammenarbeit im Team – global gesehen – als immer wichtiger gilt, jedoch nicht als unproblematisch erlebt und wahrgenommen wird, zeigt das von Egon Zehnder International durchgeführte International Executive Panel zum Thema „Teamarbeit“. Im Rahmen einer Online-Umfrage wurden 848 Spitzenmanager aus aller Welt zu aktuellen Themen mit Fokus auf Teamarbeit befragt.

In dem Panel waren branchenübergreifend kleinere und mittlere Unternehmen ebenso wie Großunternehmen vertreten. Eine Zusammenschau der wichtigsten Ergebnisse der Studie lässt klare Trends erkennen.

Bedeutung der Teamarbeit und Teamzusammensetzung

Die Bedeutung und Wichtigkeit der Teamarbeit hat innerhalb von Managementteams in den letzten Jahren klar zugenommen, wobei circa 70 Prozent der Befragten die Zusammenarbeit im Team ihres Unternehmens für gut oder sehr gut halten.

Hinsichtlich der Wichtigkeit einzelner Kriterien für die Zusammensetzung von Teams gilt das Spezialwissen der Teammitglieder im globalen Vergleich als das wichtigste Kriterium. Auch die sozialen Fertigkeiten gelten als wesentlich, jedoch gibt es hier bemerkenswerte Unterschiede: In den USA und in Australien scheinen die „Social Skills“ eine verhältnismäßig geringe Rolle zu spielen. Die Faktoren Persönlichkeit und Seniorität der Teammitglieder hingegen sind bedeutend.

Die internationale Zusammensetzung eines Teams wird vor allem in Deutschland und in der Schweiz als besonders wichtig erachtet. Führungsteams werden immer internationaler und so gewinnt auch die Fähigkeit, effizient international zusammenarbeiten zu können, an Bedeutung. Schon heute setzen sich die Managementteams von 42 Prozent der betrachteten Unternehmen aus Vertretern von drei oder mehr Nationen zusammen. Das Geschlecht der Teammitglieder scheint insgesamt eine vergleichsweise geringe Rolle zu spielen – als Spitzenreiter halten 60 Prozent der italienischen Manager das Geschlecht für komplett unwesentlich bei der Teamzusammenstellung.

Kontrolle und Anerkennung

Die Arbeit von Teams unterliegt der Kontrolle des Top Managements. Vier von fünf Unternehmen in deutschsprachigen Ländern kontrollieren die Leistung ihrer Teams häufiger als einmal im Jahr. Das sind mehr als etwa in den angelsächsischen Ländern – wenig überraschend angesichts der Tatsache, dass vor allem Deutsche wie Schweizer im internationalen Vergleich den größten Wert auf Effizienz legen. Überprüft werden auch die lokale sowie internationale Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens.

Bei der Beantwortung der Frage, ob sich die Teamleistung für den Einzelnen lohnt, lässt die Umfrage Zweifel aufkommen: Ungefähr 40 Prozent der befragten Spitzenkräfte meinen, dass ihr Teambeitrag innerhalb des Unternehmens für die Bewertung der Leistung (noch) keine wahrnehmbare Rolle spielt. Im internationalen Vergleich fällt vor allem Indien auf, wo Teamarbeit stärker bewertet wird als die individuelle Leistung.

In diesem Zusammenhang scheint die Frage berechtigt, ob die Zeit der „einsamen Entscheidungen an der Spitze“ wirklich vorbei ist und CEOs tatsächlich den Konsens oder zumindest eine Beratung mit ihren Mitarbeitern suchen. Hier zeigt sich jedoch ein ernüchterndes Bild: Ein Drittel der befragten Manager glaubt, dass ihr Vorgesetzter abweichende Meinungen aus dem Team nicht wirklich schätzt. Circa 20 Prozent der Teilnehmer sind der Meinung, dass der CEO des Unternehmens Entscheidungen alleine trifft und selten bis nie auf Ratschläge aus dem Team hört.

Abb. 1: Die größten Hindernisse für effektive Teamarbeit (Quelle: Egon Zehnder International)

Kritische Erfolgsfaktoren – Dimensionen guter Teamarbeit

Seit vielen Jahren werden Erklärungen dafür gesucht, was gute von schlechten Teams unterscheidet, und so beobachtet auch Egon Zehnder International in der Beratungspraxis, dass manche Teams trotz Managern mit überdurchschnittlichem Kompetenzprofil nicht zur Höchstform aufl aufen. Woran liegt das und warum kommt es dazu, dass manche Teams als „erfolgreich“ gelten, während andere gemessen an der Qualität der einzelnen Teammitglieder maximal mittelmäßige Erfolge erzielen?

In der Praxis gibt es zahlreiche Konstellationen, warum Teams nicht erfolgreich sind: Oft fehlt einem Team die Fähigkeit, Prioritäten zu setzen und Entscheidungen zu treffen. Nicht eingehaltene Deadlines und eine starke Neigung zu Kompromissen sind dann das Ergebnis. Anders verhält es sich mit allzu homogenen Teams, deren Mitglieder einen ähnlichen Erfahrungshintergrund oder eine gemeinsame Vergangenheit haben. Widerstand gegen Wandel und Integrationsschwierigkeiten sind Probleme innerhalb solcher Teams. Fühlt sich ein Team als „Opfer der Umstände“, fehlt die Fähigkeit, sich nach Rückschlägen handlungsfähig zu zeigen, und Tatenlosigkeit oder Flucht in Ausreden sind die Konsequenzen. Diese Aufzählung ließe sich noch beliebig fortsetzen.

Auf der Suche nach Antworten auf diese Fragen sowie Konstellationen und auch hinsichtlich der Bedeutung, die funktionierende Teams gerade in Krisenzeiten haben, hat Egon Zehnder International ein diagnostisches Tool entwickelt, die im Unternehmen vorhandenen Teamstrukturen, -prozesse und -verhaltensweisen offenzulegen und zu optimieren, um die bestmögliche Kombination von Führungskräften in einem Team zu fi nden. Für die Entwicklung dieses Ansatzes wurden rund 150 akademische Quellen untersucht und ergänzt um den langjährigen Einblick in die Praxis von Unternehmen. Schließlich konnten sechs Dimensionen abgleitet werden, die für die Effektivität von Teams entscheidend sind: Balance, Ausrichtung, Resilienz, Energie, Offenheit und Effi zienz. Diese sechs Team- Dimensionen wurden auch im International Executive Panel zum Thema Teamarbeit als kritische Erfolgsfaktoren für den Erfolg von Teamleistung bestätigt.

Die Effektivität von Teams wird gemäß des Modells der sechs Dimensionen daran gemessen, inwiefern das Team deren Bedeutung wahrnimmt und wie damit umgegangen wird. Je nach Ausprägung der Dimensionen lassen sich typische Dysfunktionen und wenig effektive Strukturen analysieren und von erfolgreichen Strukturen unterscheiden. Beispielsweise sind Teams, in denen die Dimensionen Effi zienz und Ausrichtung schlecht abschneiden, „Diskussionsclubs“, die viel Zeit beim Debattieren verlieren, jedoch zu keiner Entscheidung kommen. Durch die Analyse und Diskussion im Rahmen einer strukturiert durchgeführten Analyse der Teamdimensionen werden solcherlei Themen offen identifiziert und angesprochen. Daraus ergeben sich unmittelbare Verbesserungsmöglichkeiten für die zukünftige Teamzusammenarbeit.

Abb. 2: Messung der Effektivität von Teams anhand von sechs Dimensionen (Quelle: Egon Zehnder International)

Hindernisse und Ambivalenzen

Als größtes Hindernis für erfolgreiches Arbeiten in Teams gelten versteckte Eigeninteressen. Eine weitere Gefahr bildet die Neigung von Teams, sich zu sehr mit sich selbst zu beschäftigen. Rang drei nehmen die unklare Abgrenzung von Zuständigkeiten und Probleme bei der Entscheidungsfi ndung ein. Teams können ohne Frage Großes erreichen – aber ebenso häufi g funktionieren sie einfach nicht. 60 Prozent der befragten Manager haben diese Erfahrung bereits im eigenen Unternehmen gemacht. Die Frage, ob es in jedem effektiven Team einen Einzelgänger – gleichsam als „Advocatus Diaboli“ – geben muss, wird zu 50 Prozent mit einem „Ja“ beantwortet, gleichwohl nur 30 Prozent der Befragten in ihrer heutigen Praxis bewusst einen Andersdenker in das Team integrieren. Vier von fünf befragten Führungskräften wissen, dass ein Team sich nicht selber führen kann. Dass ein starker CEO den Teamgeist geradezu behindern würde, finden circa 40 Prozent der Befragten zustimmenswert.

Dennoch scheinen die Zeiten für einsame Entscheidungen an der Spitze durch allmächtige CEOs – auch wenn dies wie vorher dargestellt noch anders wahrgenommen wird – einem Ende zuzugehen. Denn für den Unternehmenserfolg im heutigen Wettbewerbsumfeld ist nach Ansicht vieler die Teamleistung des Managements entscheidend. Und so wird vor allem in Zukunft das Motto „Das Team ist der Star“ gelten.

Quelle: personal manager 2/2011

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