Die 3 Phasen im Trennungsgespräch
1. Die Übermittlung der Trennungsbotschaft
In der ersten Phase geht es darum, dass der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin die Trennungsbotschaft hört und annimmt. Eine schlechte Nachricht soll immer rasch und direkt gegeben werden. Es ist für die Betroffenen nicht hilfreich, wenn die Nachricht verschlüsselt wird. Das bedeutet also, nach einer kurzen Einleitung, wie zum Beispiel:
- „Ich fürchte, ich habe heute eine schlechte Nachricht für Sie …“
- „Der Grund, warum ich Sie heute hier hergebeten habe, ist sehr unerfreulich …“
- „Es tut mir sehr leid, aber ich überbringe Ihnen heute eine sehr schlechte Nachricht …“
teilt die Führungskraft die Trennungsbotschaft samt Trennungsbegründung in Form einer Ich-Botschaft mit. Durch die Ich-Botschaft führt sie das Gespräch auf Augenhöhe und signalisiert, dass sie auch hinter der Trennungsentscheidung steht.
In Österreich ist es gesetzlich nicht vorgeschrieben, den Kündigungsgrund anzuführen. Für den Mitarbeiter ist es jedoch zur schnelleren Verarbeitung der Trennung sehr hilfreich zu erfahren, warum gerade er davon betroffen ist. Deshalb wird der Trennungsgrund immer individuell für jedes Gespräch auf den Mitarbeiter abgestimmt und hängt natürlich davon ab, ob jemand aus wirtschaftlichen Gründen, aufgrund unzureichender Leistung oder verhaltensbedingt gekündigt wird. Eine Standardbegründung ohne persönlichen Bezug wird im Gespräch sehr schnell als solche entlarvt.
Vor allem bei Kündigungen aus wirtschaftlichen Gründen, wenn zum Beispiel Geschäftsbereiche geschlossen werden, kann es sinnvoll sein, zunächst eine allgemeine Begründung zu geben. , wenn zum Beispiel Geschäftsbereiche geschlossen werden und es zum Personalabbau einer größeren Anzahl von Mitarbeitern kommt. Letzten Endes will der Mitarbeiter jedoch auch in diesem Fall immer wissen, warum es gerade ihn getroffen hat. Damit ist die Führungskraft spätestens dann bei der individuellen Begründung angelangt. Für diese gibt es kein Standardrezept, sie ist von Fall zu Fall verschieden, und es hilft, vor schwierigen Gesprächen mit einem Experten oder einer Expertin an einer guten Trennungsbegründung zu arbeiten.
Nachdem die Trennungsbotschaft übermittelt ist, bekommt der Mitarbeiter Zeit, die Nachricht zu verarbeiten. Die Führungskraft beziehungsweise der HR-Manager müssen sich vergewissern, dass der Betroffene die Nachricht auch aufgenommen hat und sie gegebenenfalls nochmals wiederholen.
2. Die Reaktionen des Mitarbeiters beziehungsweise der Mitarbeiterin auffangen
„Die Reaktionen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf eine Trennung sind so mannigfaltig wie die Menschen selbst“, so die Worte eines HR-Managers. Die Bandbreite der Reaktionen reicht von absoluter Ruhe und Gefasstheit bis hin zum völligen emotionalen Zusammenbruch, vom Wutausbruch mit Beschimpfungen bis hin zum sofortigen Beginn von Verhandlungen darüber, ob es noch eine Möglichkeit gibt, die Trennung rückgängig zu machen.
Es lässt sich im Vorfeld nur schwer einschätzen, wie eine Person auf die schlechte Nachricht tatsächlich reagiert. Für die Führungskraft gilt es, sich im Gespräch flexibel dem Gegenüber anzupassen und die jeweiligen Reaktionen aufzufangen. Diese Phase im Sechsaugengespräch eignet sich besonders für einen Wechsel der Gesprächsführung von der Führungskraft zum HR-Manager. Die Führungskraft übergibt den Stock quasi wie beim Staffellauf und der HR-Manager übernimmt es, die Reaktionen des Mitarbeiters beziehungsweise der Mitarbeiterin aufzufangen.
3. Gemeinsam Lösungen suchen
Im letzten Akt des Gespräches geht es darum, mit dem Mitarbeiter gemeinsam zu besprechen wie es weitergeht. Oftmals sind es die Mitarbeitern, die mit den Worten „Aber wie geht es jetzt weiter?“ die dritte Gesprächsphase einleiten. Kommt von Seiten des Mitarbeiters kein Statement, so liegt der Ball bei der Führungskraft. Beispielsweise durch nochmaliges Offenlegen von Beobachtungen wie: „Ich verstehe, dass sie jetzt niedergeschlagen sind! Wollen wir uns trotzdem kurz anschauen, wie es für Sie weitergeht?“
Es geht vor allem darum, dem Mitarbeiter das Gesagte schriftlich zu unterbreiten und unterschreiben zu lassen, um die gesetzlich vorgeschriebenen Fristen einzuhalten. Mit der Unterschrift bestätigt der Mitarbeiter, dass er an diesem Tag die Kündigung erhalten hat. Manchmal verweigern Mitarbeiter die Unterschrift, weshalb es empfehlenswert ist, das Trennungsgespräch unter sechs Augen zu führen. Was jetzt in dieser Phase noch alles vereinbart werden kann, ist von Fall zu Fall sehr unterschiedlich.
Die mentale Vorbereitung
Das Führen von Trennungsgesprächen gehört zu den heikelsten und belastendsten Aufgaben für eine Führungskraft. Managerinnen und Manager, die in Personalabbauprozessen mit der Aufgabe betraut sind, Trennungsgespräche zu führen, haben verstärkt mit gesundheitlichen Problemen (wie zum Beispiel Schlafstörungen) zu kämpfen. Außerdem steigen die Burnout-Gefahr und der Wunsch, die Organisation zu verlassen. Das zeigt eine Studie von Grunberg, Moore und Greenberg aus dem Jahre 2006. Selbst erfahrene HR-Managerinnen und -Manager berichten über eine schlaflose Nacht vor einem Trennungsgespräch. Umso wichtiger ist es für Führungskräfte, sich auch mental auf das Gespräch vorzubereiten. Es gibt wenig vergleichbare Situationen im Führungsalltag.
Ein Teil der mentalen Vorbereitung kann darin bestehen, sich im Vorfeld vor Augen zu führen, welche Reaktionen das Überbringen schlechter Nachrichten beim Empfänger oder bei der Empfängerin auslösen kann. Nachrichten, die das eigene Leben in wesentlichen Teilen verändern, verarbeiten wir in folgenden Schritten:
- Schock
- Hoffnung auf Rückgängigmachen
- Aggression
- Depression
- Trauer, Abschied vom Heute
- Blick nach vorn wird möglich
Es zeigt sich also, wie umfangreich der Prozess ist, der bei einem Menschen durch eine Trennung angestoßen werden kann. Nicht umsonst rangiert der Verlust des Arbeitsplatzes auf der „Social Readjustment Rating Scale“, der von Holmes/Rahe entwickelten Stressskala, auf Platz acht. An der Spitze der Skala steht der Tod eines Ehepartners, gefolgt von einer Scheidung auf Platz zwei. Interessanterweise steht die Heirat an Platz sieben – noch vor dem Verlust des Arbeitsplatzes. Auf Platz zehn liegt die Pensionierung sowie Schwangerschaft auf Platz zwölf.
Trennungsgespräche sind in jedem Fall Stresssituationen für die Betroffenen. HR-Managerinnen und -Manager bestätigen, dass die Reaktionen in einem Trennungsgespräch so mannigfaltig sind wie die Menschen selbst. Sich als Führungskraft dessen bewusst zu sein, erleichtert es dann auch, eine für das Trennungsgespräch passende Haltung einzunehmen. Wenn es um Haltung geht, dann ist damit unweigerlich das Thema Werte verbunden. Welche Werthaltungen für eine Führungskraft in Hinblick auf ein Trennungsgespräch sinnvoll sind, mag sich von Person zu Person unterscheiden. Der Begriff Wert wird hier als Synonym für Werthaltung, Haltung, Kompetenz, Ressource verwendet. Als Teil einer guten Gesprächsvorbereitung ist es jedenfalls hilfreich, die eigenen Werthaltungen im Vorfeld zu hinterfragen.
Folgende Fragen können bei der Reflexion der Werte im Trennungsgespräch helfen:
- Welche Werte sind für mich persönlich im Trennungsgespräch wichtig?
- Wofür sind meine Werte im Gespräch hilfreich beziehungsweise welchen Zweck sollen sie erfüllen?
- Welcher meiner Werte hilft mir dabei, mein Gegenüber als Menschen zu schätzen?
- Welchen Wert brauche ich, um eine gute Verbindung zum Gegenüber im Gespräch zu haben?
- Welcher Wert hilft mir dabei, eine „faire“ Trennung zu ermöglichen?
- Welcher Wert hilft mir dabei, mit den Reaktionen des Gegenübers umzugehen?
- Welcher meiner Werte hilft mir dabei, meinem Gegenüber den Blick auf „das Neue“ zu eröffnen?
- Welchen Wert brauche ich, um im Gespräch gute Lösungen anzubieten?
- Welche meiner Werte sind für ein konfliktfreies Gespräch hinderlich?
Übung:
Unsere Werthaltungen sollen uns im Trennungsgespräch unterstützen. Sie sind Ressourcen, die wir im Idealfall uneingeschränkt nutzen können. Dazu folgendes Gedankenspiel:
Angenommen, Sie sehen Ihre Werte für das Trennungsgespräch als eine Quelle. Nehmen Sie also die Wertschätzung, und angenommen, diese Quelle wäre unendlich und sie könnten davon immer nehmen und an andere weitergeben. Wie wäre es, wenn Sie, bildlich gesprochen, die Wertschätzung aus dieser Quelle zum Gespräch mitnehmen und dort einfließen lassen könnten? Was wäre dann anders?
Die Übung lässt sich beliebig für alle Werte, die Ihnen im Gespräch wichtig sind, durchführen.
Noch zu klärende Fragen:
- Wann wird ein Folgetermin vereinbart?
- Inwieweit soll eine Freistellung erfolgen? Was passiert mit den offenen Urlaubstagen?
- Inwieweit sind noch Bonuszahlungen zu leisten?
- Inwieweit hat Mitarbeiter noch Zugang zu firmeninternen Daten?
- Was passiert mit der Schlüsseln oder Zugangskarten?
- Wie verhält es sich mit der Nutzung von Auto, Telefon, Laptop?
- Inwieweit ist die Übergabe von Projekten und Aufgaben an Kollegen zu regeln?
- Inwieweit gibt es zusätzliche Abfindungszahlungen?
- Inwieweit erhält der Mitarbeiter ein New/Outplacement zur Unterstützung?
Ist der Mitarbeiter offensichtlich sehr betroffen, so ist es sehr hilfreich, ihm ein Auffanggespräch mit einem externen Berater oder einer Arbeitspsychologin anzubieten und erst im Folgetermin die genauen Abwicklungsdetails zu besprechen. Besteht ein gewisses Sicherheitsrisiko, so wird es notwendig sein, bereits im ersten Gespräch Zugangskarten, Laptop oder Schlüssel einzufordern.
Trennungsgespräche gehören zu den schwierigsten und herausforderndsten Gesprächen im Alltag eines Managers und einer Managerin. Wenn Sie Teil eines professionellen Trennungsmanagements sind und mit Wertschätzung und Achtsamkeit geführt werden, können Sie zu einer Bereicherung für alle Beteiligten werden. Gutes Gelingen!
Ausblick:
Im vierten Teil unserer Serie Trennungsmanagement wird Autor Michael Hanschitz im Interview über praktische Erfahrungen aus seiner Beratungserfahrung sprechen.
