Im ersten Teil dieser Serie haben Sie einige wesentliche Erfolgskriterien für die Arbeit mit Personalberichten und Personalkennzahlen kennengelernt. Dabei ging es um die Auswahl wesentlicher Kennzahlen aus einer unerschöpflichen Vielfalt, um die Definition von Sollwerten als Vergleichsmaßstab und um die empfängerorientierte Aufbereitung mit oder ohne grafische Unterstützung. In dieser Folge geht es um die Qualität der Daten, auf die alle Personalberichte und Kennzahlen aufbauen. In der Sicherstellung der Datenqualität liegt eine große Verantwortung, denn die Empfänger der Kennzahlen und Berichte können die Richtigkeit der verwendeten Daten in der Regel nicht beurteilen. Wir erinnern uns: Berichte und Kennzahlen sind hoch aggregierte Darstellungsformen, die so gut wie nie Rückschlüsse auf Einzeldatensätze beziehungsweise Personen ermöglichen. Folglich ist für den Empfänger nicht zu erkennen, ob die Daten rechnerisch richtig ermittelt worden sind und ob die für die Berichte verwendeten Daten richtig, vollständig und aktuell waren.
Der Personalcontroller ist als Lieferant der Personalberichte und -kennzahlen nicht unmittelbar für die Dateneingabe und somit für die Qualität der Datengrundlage verantwortlich. Er ist jedoch auf Gedeih und Verderb davon abhängig und muss somit das Thema auf seine Agenda nehmen und Wege finden, Einfluss zu nehmen. Wie dies gelingt, ist natürlich stark von der Organisation des jeweiligen Unternehmens abhängig. Insbesondere wenn die Datenadministration bereits dem Outsourcing zum Opfer gefallen und damit nicht mehr im eigenen Unternehmen vorhanden ist, wird der Personalcontroller nur indirekt auf die Verursacher einwirken können. Im einfacheren Fall sind sowohl Personalcontroller als auch Personaladministration und Gehaltsverrechnung noch unter dem Dach eines gemeinsamen Bereichs vereint.
Wenn wir nachfolgend über Datenqualität sprechen, dann setzen wir bereits voraus, dass HR die vorhandenen Daten korrekt verarbeitet und in Berechnungen einbezieht. Hier geht es uns vielmehr darum, dass überhaupt die richtigen Daten in die Berichte und Kennzahlen einfließen. Wir müssen also sicherstellen, dass alle verwendeten Daten richtig, vollständig und aktuell sind.
Häufige Nutzung sichert Qualität
Dieses Phänomen werden schon viele erlebt haben, die einen Personalbericht oder eine ähnliche Auswertung erstmalig veröffentlicht haben: Die Empfänger der Reports beklagen sich über „falsche Zahlen“ und verwenden deshalb diese Reports nicht. Infolgedessen kommt auch kein Feedback-Prozess in Gang, der zur Verbesserung der Datenqualität führen würde. Diesen unterbrochenen Kreislauf gilt es zu schließen. Zur Auslieferung der Reports gehört daher auch immer die Aufforderung, Zahlen zu hinterfragen, auf Plausibilität zu prüfen und vermutete Abweichungen zu melden. Nur so besteht die Chance, die Qualität langfristig zu verbessern. Wurden bestimmte Datenfelder bislang nur verwendet, um eine korrekte Gehaltsabrechnung sicherzustellen, ist für das Reporting gegebenenfalls eine stärkere Detaillierung oder eine genauere Zuordnung erforderlich.
Dies ist häufig bei Daten aus der Zeitwirtschaft, zum Beispiel bei den Abwesenheitsarten, zu beobachten. War es beispielsweise bisher ausreichend, „irgendeine“ der verfügbaren Zeitarten für eine unbezahlte Freistellung zu nutzen, damit die Zahlung des Entgelts gestoppt wird, benötigen wir für die Darstellung im Reporting eine größere Detaillierung. Ohne dass es für die Gehaltsverrechner einen Zusatznutzen bringt, müssen sie künftig Daten zusätzlich oder detaillierter eingeben als bisher. Dies zu vermitteln gehört zur Beratungsaufgabe des Personalcontrollers, denn dieser profitiert unmittelbar von einer verbesserten Systemnutzung. Ähnlich verhält es sich mit Daten, die Personalsachbearbeiter vielleicht nur einmal, bei Einstellung des Mitarbeiters, erheben und dann nicht wieder aktualisieren. Dies ist vielfach bei Ausbildungs- und Qualifikationsdaten der Fall. Während sich Ausbildungsabschlüsse in der Regel nicht mehr ändern, können Weiterbildungsabschlüsse und vor allem Sprachkenntnisse sich während der Beschäftigungszeit verändern. Eine Auswertung auf Daten, die viele Jahre alt sind, bringt unbrauchbare Ergebnisse hervor. Nicht immer ist dies für den Empfänger sofort erkennbar, insbesondere bei größeren Auswertungseinheiten, bei denen sich die Zahlen nicht auf einzelne Personen, die persönlich bekannt sind, zurückführen lassen. Hier ist es erforderlich, vor der ersten Nutzung zunächst einen einmaligen, dann einen kontinuierlichen Aktualisierungsprozess zu implementieren. Der Aufwand, den Unternehmen benötigen, um Daten für das Controlling nutzbar zu machen, kann zunächst sehr hoch sein, fällt dann aber kontinuierlich ab (Abbildung 1, Seite 41). Ein Restaufwand bleibt jedoch dauerhaft bestehen, da die Qualität der Daten einem ständigen Monitoring unterliegen muss, um einen Rückgang des Qualitätsniveaus frühzeitig zu erkennen. Beim Aufsetzen eines Reportingsystems sollten alle Beteiligten daher den dauerhaften Aufwand für die Sicherstellung der Datenqualität berücksichtigen.
Schlüsselzahlen schaffen Eindeutigkeit
Ein System für die Erstellung von Personaldatenauswertungen oder Kennzahlen ist darauf angewiesen, dass Sachverhalte, die als Gemeinsamkeit erkannt werden sollen, auch eindeutig im datenhaltenden System hinterlegt sind. Dies wird durch die konsequente Nutzung von Schlüsselzahlen statt Freitextfeldern erreicht. So sollte sich aus der Eingabe einer Postleitzahl eindeutig ein Ort ergeben und aus der Eingabe eines Tätigkeitsschlüssels eine eindeutige Bezeichnung der Tätigkeit.
Hierzu ein Beispiel: Ein Spital will die Anzahl der Krankenschwestern und -pfleger ermitteln. Idealerweise lässt sich dies über die Auswertung eines Tätigkeitsschlüssels rasch erledigen. Wird jedoch nicht mit Schlüsselzahlen, sondern mit Freitextfeldern gearbeitet, finden sich eine Vielzahl von Schreibweisen und Abkürzungen, die maschinell nicht als gemeinsames Merkmal erkannt werden können (Tabelle1). Achtung: Auch Schlüsselzahlentabellen schützen nicht vor Missbrauch, wenn neue Schlüssel beliebig angelegt werden können. Hier ist durch ein strenges Vergabemanagement sicherzustellen, dass Mitarbeiter neue Schlüssel auch nur für neue Sachverhalte anlegen. Nach Migrationen, also dem Zusammenschluss von mehreren Datenbeständen (z. B. durch Unternehmensfusion) sind solche Schlüsselzahlentabellen immer zu bereinigen.
Keine Stapelverarbeitung
Ein Reportingsystem soll nicht nur die Vergangenheit abbilden, sondern dem Management wertvolle Hinweise für die Zukunft liefern. Dies erfolgt durch Trendfortschreibungen, aber auch durch die Verwendung von Daten, die bereits im System eingegeben sind, aber erst in der Zukunft wirksam werden. Hat die Organisation Personaldaten bislang ausschließlich für die Personaladministration oder die Gehaltsverrechnung verwendet, reichte es aus, wenn die Daten zum Zeitpunkt ihrer Wirksamkeit oder zum Gehaltstermin im System eingegeben waren. Für Reportingzwecke ist es jedoch wichtig, dass alle Daten so früh wie möglich im System vorhanden und damit auswertbar sind. Liegt beispielsweise der unterschriebene Vertrag eines neu eingestellten Mitarbeiters vor, der erst in drei Monaten seinen Dienst antritt, so kann aus Sicht der Personaladministration oder der Entgeltabrechnung die Eingabe noch unterbleiben. Für zukunftsorientierte Reports (z. B. Prognose des Personalstands zum Jahresende) ist es jedoch äußerst wichtig, dass der Eintritt des Mitarbeiters frühzeitig im System hinterlegt wird. Auch hier muss der Personalcontroller Überzeugungsarbeit leisten oder für entsprechende Abläufe sorgen. Die Auswertung der Vergangenheit spielt in Zeiten zunehmender Entscheidungsgeschwindigkeit eine immer geringere Rolle. Ein Reportingsystem wird sich daher nur etablieren können, wenn es zukunftsgerichtete Informationen und Impulse liefert. Dies ist ohne zeitnahe Erfassung bereits bekannter Informationen jedoch unmöglich.
Standards ermöglichen gemeinsame Nutzung
Für größere Unternehmen, insbesondere wenn es um das Reporting über mehrere Konzerngesellschaften hinweg oder um die Einbeziehung mehrerer Länder geht, sind die Standardisierung und die klare Definition der Nutzung von Datenfeldern von entscheidender Wichtigkeit. Dies ist besonders dann eine Herausforderung, wenn die Datenhaltung nicht in einem gemeinsamen System erfolgt. Nicht alle Systeme verfügen über die gleiche Logik und identische Datenfelder. Eine Information, die in einem System in einem Datenfeld vorhanden ist, müssen Personalcontroller in einem anderen System gegebenenfalls aus zwei Datenfeldern ermitteln. Unterschiedliche Gesetzgebungen in einzelnen Ländern führen dazu, dass Unternehmen Sachverhalte uneinheitlich erfassen. Um diese Probleme aus Sicht des Personalreportings zu lösen, sind mehrere Aktivitäten erforderlich. Das Personalcontrolling muss klar und verbindlich definieren, wie bestimmte Sachverhalte zu erfassen sind, unabhängig vom jeweils genutzten System. Für diese Vorgaben sind eher fachliche als systemtechnische Kenntnisse erforderlich. Die aus den verschiedenen Systemen gelieferten Auswertungen müssen sie dann, gegebenenfalls über speziell definierte Integrationsalgorithmen zu einem gemeinsamen Report zusammenfassen.
Ein Reportingsystem, das Berichte und Kennzahlen mit hohem Nutzwert für das Management liefert, ist auf eine höchstmögliche Datenqualität angewiesen. Neben der technischen ist dies vor allem auch eine kommunikative Herausforderung. Denn nicht immer profitieren diejenigen, die einen – gegebenenfalls erhöhten – Aufwand für die Datenpflege haben, auch vom Nutzen eines verbesserten Reportings. Da eine datenbasierte Steuerung der Unternehmen auch für den Sektor Personal immer mehr zur Notwendigkeit wird, steigt das Risiko von Fehlentscheidungen, die Führungskräfte aufgrund fehlender, nicht aktueller oder falsch erfasster Daten treffen. Geeignete Instrumente, wie oben beschrieben, helfen, diese Risiken zu minimieren und die Qualität der aufgrund der Berichte und Kennzahlen getroffenen Entscheidungen zu erhöhen.
Literaturtipp
Personalkennzahlen – Vom Zahlenfriedhof zum Management-Dashboard.
Von Fred Schübbe. 2. Aufl., Books on Demand 2016.
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Quelle: personal manager – Zeitschrift für Human Resources | Ausgabe 1 Jänner/ Februar 2017
