Welchen Einfluss hat die Gesundheitsreform auf Einrichtungen des Gesundheitswesens?
Das Gesundheitswesen befindet sich derzeit generell im Umbruch. Die Gesundheitsreform ist nur ein Teil der gesamten Veränderung in der Gesundheitslandschaft, die tief greifende Änderungen hinnehmen muss. Für die Einrichtungen des Gesundheits- und Sozialwesens heißt das, dass sie zukünftig ökonomisch orientierte Organisationen werden müssen. Durch die finanziellen Zwänge ändert sich nicht nur der Blick auf den Patienten, sondern insbesondere auch die Sicht auf die eigenen Prozesse und die Mitarbeiter. Das Personal ist in Kranken- und Pflegeeinrichtungen ein ganz entscheidender Faktor, denn letztlich handelt es sich um einen reinen Dienstleistungssektor: Ein Großteil der Leistungen – etwas 70 Prozent – erbringen Menschen.
Welche Konsequenzen ziehen die Einrichtungen oder die Personalverantwortlichen daraus?
Im Moment hat das noch kaum Konsequenzen außer der einen, dass an der Kostenschraube gedreht wird. Man versucht so ökonomisch wie möglich zu handeln und Personal zu reduzieren. Viele Krankenhäuser kämpfen gerade ums Überleben oder gegen eine Übernahme. Leider können sie deshalb ihren Fokus weniger auf die Pflege und die Entwicklung der Mitarbeiter richten. Das Kostenthema steht hier eindeutig im Vordergrund.
Im Zuge der boomenden Wirtschaft ist derzeit immer wieder vom drohenden Fachkräftemangel die Rede. Inwiefern ist auch das Gesundheitswesen davon betroffen?
Im Moment ist das in den meisten Regionen noch kein Thema. Das wir sich aber bald ändern, da sich durch die demographischen Entwicklung das Angebot an Fachkräften verringert. Viele im Gesundheitsbereich Beschäftigten schauen sich auch nach Alternativen um und nehmen diese verstärkt wahr – beispielsweise durch einen Wechsel ins Ausland oder in berufsnahe Felder.
Die Strategie der Politik gegen den Fachkräftemangel besteht unter anderem in der Rente mit 67. Was können Kranken- und Pflegeeinrichtungen vor dem Hintergrund einer längeren Lebensarbeitszeit für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter tun?
Zwei Themenfelder sollten dabei ins Blickfeld rücken. Das eine ist das Gesundheitsmanagement in Unternehmen – zum Beispiel Sportprogramme oder die Beratung in Ernährungsfragen. Interessanterweise ist eine solche Form der Unterstützung im Gesundheitsbereich sehr wenig ausgeprägt. Der andere Ansatzpunkt ist die längere Arbeitszeit. Hier muss ein Umdenken gegenüber älteren Arbeitnehmern stattfinden. In allen Branchen stand das Thema Altersteilzeit zur Debatte und in Folge dessen wurden viele Mitarbeiter Anfang, Mitte und Ende Fünfzig in den Vorruhestand versetzt – auch im Gesundheitswesen. Nun müssen wir neue Personalwirtschaftsinstrumente aufbauen, um mit dieser Altersgruppe umzugehen. Es geht darum, in der langen Phase von 50 bis 70 noch einmal genauer zu betrachten, wo Potenziale und Entwicklungsfelder liegen.
Wie lässt sich der drohende Fachkräftemangel von Seiten der Gesundheitsorganisationen abschwächen?
Zum einen ist es bei der Schnittstelle zum Arbeitsplatz wichtig, professionelles Personalmarketing zu betreiben. Da im Kranken- und Pflegebereich sehr viele Frauen arbeiten, steigert die Einrichtung ihre Attraktivität bei den Mitarbeitern beispielsweise durch Konzepte zur Vereinbarung von Beruf und Familie. Ich denke, dass hier die Instrumente in der Flexibilisierung des Schichtdienstes liegen können. Eine Möglichkeit ist die Einführung von Arbeitszeitkonten, bei denen der Mitarbeiter für bestimmte freie Zeiten Arbeitszeit ansparen kann. Andere Konzepte befürworten eine stärkere Einbindung der Familie in die Organisation durch berufsnahe Felder wie einen eigenen Kindergarten. Entscheidend für ein gelungenes Employer Branding ist darüber hinaus ein möglichst optimale Personalauswahl.
Welche Rolle spielt die Personalauswahl beim Employer Branding?
Schon die Methode der Auswahl ist ein Teil des Personalmarketings: Je nachdem wie das Personal ausgewählt wird, beeinflusst das die Außenwahrnehmung der Organisation. Nicht von ungefähr sprechen Experten in diesem Zusammenhang von der Visitenkarte des Arbeitgebers gegenüber dem Arbeitsmarkt. Doch auch die Auswahl ist kein Allheilmittel gegen den Fachkräftemangel. Wenn die Mitarbeiter an Bord sind, muss ein professionelles Retention Management greifen, indem die Personaler die fachlichen und persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter aufzeigen.
Was ist bei der Mitarbeitersuche zu beachten?
Gibt es in Kranken- und Pflegeeinrichtungen bestimmte Kompetenzen die im Vordergrund stehen? Es ist im Gesundheitswesen nicht anders als in anderen Bereichen: Es müssen möglichst passende Anforderungsprofile entwickelt werden und ausgehend davon die richtigen Methoden. Durch den Dienstleistungsfokus sind im Gesundheitswesen soziale Kompetenzen und Kundenorientierung wichtig. Diese Kompetenzen müssen den Auswahlprozessen zu Grunde liegen. Konkret heißt das, dass Assessments, psychologische Testverfahren oder auch online-gestützte Assessments zum Einsatz kommen sollten.
Können Sie bestimmte psychologische Tests oder Methoden empfehlen?
Grundsätzlich bin ich der Ansicht: je wichtiger die Entscheidung der Personalauswahl umso mehr Methoden sollten zum Einsatz kommen. Neben der fachlichen und persönlichen Kompetenz ist vor allem die soziale Qualifikation von Bedeutung. Konkret kann das im Online-Assessment so aussehen, dass der Kandidat eine Rolle in einem spezifischen Szenario übernimmt. Für Führungskräfte käme die Rolle der Stationsleitung im Krankenhaus in Frage, um sich ähnlich wie im traditionellen Assessment mit Situationen aus dem Berufsalltag auseinander zu setzen, in die eine Stationsleitung geraten kann. Das hat den Vorteil, dass es sich um eine ganz konkrete, berufsnahe Situationen handelt, die so oder so ähnlich tatsächlich auf die Mitarbeiter zukommen kann. Wir selbst setzen hier ein Verfahren aus der Reihe „Health and Care“ ein. Das ist ein Online-Assessment-Verfahren speziell für den Gesundheitsbereich, das pro facts zusammen mit der Fachhochschule des Deutschen Roten Kreuzes entwickelt hat.
Ihr Schwerpunkt in der Personalentwicklung ist der Aufbau von Führungskompetenzen. Welche Besonderheiten gibt es hier im sozialwirtschaftlichen Bereich?
Wichtig ist zunächst, die Zielgruppe und die spezifische Führungssituation zu betrachten. Um bei dem Beispiel der Stationsleitung zu bleiben: Das ist ein Tätigkeitsbereich, der mit hohen Belastungen und viel Stress verbunden ist. Ein Stationsleiter hat einen engen Kontakt zu seinen Mitarbeitern. Dabei handelt sich um Menschen, die nicht rein monetär ausgerichtet sind, sondern sehr wertorientiert. Daraus resultiert ein besonderer Anspruch an die Führungsqualität. In dem Zusammenhang ist für uns das Thema Feedback sehr wichtig. Wir erleben immer wieder, dass Kommunikationsprozesse zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter mehr oder minder verdeckt stattfinden. Es ist für jede Führungskraft entscheidend zu wissen, welches Bild die Mitarbeiter von ihr haben. Nur so können sie Ansatzpunkte zur Optimierung ihres Führungsverhaltens entdecken. Eine weit verbreitete Methode ist das 360-Grad-Feedback, das zunehmend Einzug in den Gesundheitsbereich findet.
360-Grad Feedback bedeutet Rückmeldung von unterschiedlichen Personen. Wie lässt sich das in einen Arbeitsablauf integrieren, wenn das Personal per se unter einer großen Arbeitsbelastung leidet?
Es werden in der Tat verschiedene Informationsquellen mit einbezogen. Klassischerweise bedeutet 360-Grad-Feedback ein Multi-Source-Feedback aus allen Blickrichtungen. Sie haben nun eine Ursache des Problems angesprochen. Viele Beschäftigte glauben aus der Arbeitsbelastung heraus, dass sie keine Zeit haben, sich um das Thema Zusammenarbeit, Führung und die Verbesserung der Arbeitsprozesse zu kümmern. Daraus entstehen wiederum Situationen, die die Arbeitsbelastung und den Stress eher erhöhen. Jeder sollte sich vor Augen führen, dass ein 360-Grad-Feedback heute zumeist online ermittelt werden kann, also zumindest im Datenerhebungsprozess wenig aufwändig ist. Das erfordert von den Feedbackgebern etwas mehr als eine Stunde pro Feedback.
Werden auch die Patienten in das Feedback einbezogen?
Um das Feedback rund zu machen, was die Terminologie ja suggeriert, wäre das eigentlich richtig. Ob in der Praxis jedoch immer alle Sichtweisen einbezogen werden können, sei einmal dahingestellt – das ist von der Fragestellung und der jeweiligen Situation abhängig. In den meisten Fällen wird eine Befragung der Patienten noch nicht praktiziert, sondern im Rahmen von Qualitätsaudits und Kundenbefragungen erhoben. Sicherlich wäre es aber wünschenswert die Patienten zu befragen, weil dann die Kundenzufriedenheit auch einzelnen Personengruppen im Krankenhaus zugeordnet werden könnte.
Inwiefern besteht eine Gefahr darin, dass die Mitarbeiter diese Methode als Kontrolltechnik empfinden?
Das ist prinzipiell ein Punkt, der beachtet werden sollte. In unserer Kultur sind es Menschen bisher noch nicht so gewohnt, bewertet zu werden oder zumindest ein Feedback zu bekommen. Insbesondere ein negatives Feedback zu erhalten, ist für alle Menschen schwierig. Deshalb halte ich es für richtig, das Augenmerk stärker auf den Kommunikationsprozess zu richten. Man sollte die Ziele des 360-Grad-Feedbacks klarstellen und erläutern, was mit den Daten geschieht. Der Nutzen der Teilnehmer sollte herausgestellt werden und der sollte lauten: Jeder erhält ein persönliches Feedback als Grundlage, um sich weiterzuentwickeln. Gleichzeitig muss die Organisation dann auch Unterstützung bei der persönlichen Entwicklung anbieten. Feedback in Sinne von Wertung würde hier bestimmt zu kurz greifen.
Lassen sich die Methoden des Personalmanagements aus der freien Wirtschaft grundsätzlich auf sozialwirtschaftliche Organisationen übertragen?
Prinzipiell sind die Instrumente des Personalmanagements alle auf den Gesundheitsbereich übertragbar, aber HR-Verantwortliche müssen die Methoden an die spezifische Zielgruppe und die dort nötigen Kompetenzen anpassen. Der Baukasten ist also der gleiche, nur muss eine spezifische Fragestellung hinzukommen. Besonders schlechte Erfahrungen werden Personalverantwortliche machen, wenn sie meinen, sie könnten Verfahren aus der Industrie 1:1 übernehmen. Das kann zu einer befremdlichen Situation führen. Ein Erfolgsfaktor für das Personalmanagement ist immer die Kombination von verschiedenen Methoden. Professionelles Personalmanagement verzahlt die vielen einzelnen Ansätze und Instrumente miteinander und integriert sie in ein Gesamtsystem – in Unternehmen der freien Wirtschaft wie auch im Gesundheitswesen.
Interview: Stefanie Hornung
Am 11. September 2007 um 14.00 Uhr stellt Prof. Dr. Stefan Etzel zwei Best-Practice-Beispiele für moderne Personalarbeit in der Pflege vor: Online-Assessment für die Schwesternschaft des Deutschen Roten Kreuzes und 360-Grad-Feedback in der Zita-Klinik in Luxemburg.
