Prof. Olesch, wenn wir über Visionäre in der Wirtschaft sprechen, dann fallen schnell Namen wie Steve Jobs oder Bill Gates. An Personaler denken wir dabei bisher eher selten. Woran liegt das?
Steve Jobs hat vor mehr als 30 Jahren gesagt, er wolle das Wissen der Menschheit jedem Menschen zur Verfügung stellen. Zukünftig werde es in jedem Haushalt einen Computer geben. Die Leute haben ihn damals für verrückt erklärt – und heute haben wir vermutlich schon eher drei Computer pro Haushalt. Jobs hat sich Gedanken darüber gemacht, wie die Welt übermorgen aussieht und was die Kunden dann brauchen, von dem sie heute noch nichts ahnen.
So müsste auch das Personalmanagement viel mehr denken. Personaler sollten sich die Megatrends anschauen und überlegen, wie die Arbeitswelt in 10, 20 oder 30 Jahren aussehen wird – und ihre Instrumente darauf ausrichten. Doch bisher warten sie häufig ab, bis sie Aufträge bekommen. Sie handeln nicht proaktiv. Oft folgen sie Modeerscheinungen und sagen, das machen gerade die anderen, dann mache ich das auch.
Könnten Sie dafür ein Beispiel nennen?
Eine solche Modeerscheinung ist Liquid Workforce. Darunter versteht man aber nur flexible Arbeitsverhältnisse, mit Einstellungen von Interimsmanagern oder Mitarbeitern auf Zeit. Aber dieser Ansatz greift viel zu kurz. Angesichts der Globalisierung haben sich in bestimmten Ländern Kernkompetenzen entwickelt. Japan zum Beispiel ist Spezialist für Semikontakter, die für die Autoproduktion benötigt werden. Als im vergangenen Jahr der Tsunami kam, konnten plötzlich hierzulande Autos nicht mehr rechtzeitig ausgeliefert werden, weil der Nachschub aus Japan stockte.
HR-Manager sollten für solche Krisensituationen Konzepte in der Schublade haben, mit denen sie die Produktion jederzeit stark reduzieren können, ohne Leute zu entlassen. Und wenn die Konjunktur anzieht, sollten sie schnell hochfahren können. Diese Amplituden, diese Ausschläge, werden in Zukunft viel stärker werden. Wenn Sie sich die Eurokrise anschauen: Sie hat zwar bisher praktisch kaum Auswirkungen auf die Unternehmen, aber die Unsicherheit nimmt zu. Ratingagenturen hatten vor zehn Jahren noch keine so enorme Wirkung. Wenn sie nun die Kreditwürdigkeit eines Staates herabstufen, steigen die Zinsen so stark, dass die Produktion gefährdet ist. Für Deutschland als Exportnation kann es da schnell zu Absatzschwierigkeiten kommen.
Was für ein Konzept haben Sie dafür in der Schublade?
Wir haben bei uns im Unternehmen eine Flexibilisierungsspanne von 40 Prozent plus bis 34 Prozent minus, die wir gestalten können, ohne Leute zu entlassen oder mit der Produktion nicht nachzukommen. Dazu haben wir die Arbeitsflexibilisierung, die in Deutschland 1994 verstärkt eingeführt wurde, immer weiter vorangetrieben.
Zum einen arbeiten wir mit Zeitarbeitnehmern, denen wir Equal Pay und Equal Treatment bieten. Zudem können unsere Mitarbeiter aus der Stammbelegschaft plus oder minus 210 Stunden Gleitzeit im Jahr aufbauen. Wer so etwas in der Krise erst aushandelt, kommt zu spät. Wenn Sie ein Schiff konstruieren, korrigieren Sie ja auch nicht erst im Sturm bei voller Fahrt die Leitplanken. Doch ich höre von vielen Unternehmen: Sie haben kein Notprogramm.
Halten Sie das Thema Betriebliches Gesundheitsmanagement auch für ein Modethema?
Das Thema ist heute tatsächlich in aller Munde. Aber warum haben die Unternehmen nicht viel früher damit begonnen? Vor dreißig Jahren war schon bekannt, dass die Erwerbsbevölkerung mit dem demografischen Wandel im Durchschnitt altert. Im Jahr 2025 wird die größte Altersgruppe 60 Jahre alt sein. Der Krankenstand bei 60-jährigen ist im Schnitt mehr als 4 Prozent höher als bei 30-jährigen. Wir werden in Deutschland einen extrem hohen Krankenstand haben, wenn wir nicht gegensteuern.
Wie gehen Sie bei Phoenix Contact damit um?
Bei uns im Unternehmen bedeutet ein Prozent mehr Krankenstand knapp 2 Millionen Euro mehr an Personalkosten. Wenn wir das hochrechnen, könnten wir im Jahr 2025 20 Millionen mehr Personalkosten haben, ohne dass wir mehr Output erreichen. Das können wir natürlich nicht den Kunden weitergeben. Aber wir haben vor 17 Jahren mit Betrieblichem Gesundheitsmanagement angefangen. Deswegen ist unser Krankenstand extrem niedrig – auch bei den Älteren: Wir liegen bei 3 Prozent, der Durchschnitt bei 7 bis 8 Prozent.
Aufgrund von ständiger Erreichbarkeit über mobile Arbeitsgeräte steigen vor allem die psychischen Belastungen der Mitarbeiter. Welche Handlungsempfehlungen haben Sie diesbezüglich?
Es ist nicht nötig, dass Mitarbeiter oder Führungskräfte ständig erreichbar sind. Von dieser „Always-Available-Philosophie“ halte ich gar nichts. Bei uns schaltet auch die Geschäftsführung die Arbeitsgeräte am Wochenende aus. Wenn wirklich etwas wäre, könnte man anrufen. Es gab zum Beispiel mal eine Bombendrohung bei uns an einem Sonntag. Aber diese ewige Erreichbarkeit ist für mich eine Sucht nach Anerkennung. Dahinter steckt die Einstellung: Ich bin so wichtig, dass ich ständig erreichbar sein muss. Mein Blackberry ist am Wochenende aus – und das Unternehmen ist noch nicht zusammengebrochen. Wir brauchen die Zeit der Entspannung und Regeneration auch, damit es nicht zum Burnout kommt.
Wie steuern Sie konkret dagegen an?
Wenn ein Mitarbeiter mir am Samstagabend eine Mail schickt, dann spreche ich ihn an und sage: „Du solltest Dich lieber um Dein Privatleben kümmern“. Oder wenn unsere Trainees hier anfangen, dann stelle ich mich nicht als Prof. Dr. Olesch, Geschäftsführer von Phoenix Contact, vor, sondern ich stelle mich als Privatmensch vor. Ich zeige Bilder von meiner Frau und erzähle von meinen Hobbys. Ich will die Mitarbeiter ermutigen, sich ihrer Freizeit und dem Glück im Privatleben zu widmen. Denn wenn wir privat nicht ausgeglichen sind, können wir beruflich nicht erfolgreich sein.
Was halten Sie von Forderungen der Politik, dass Arbeitgeber mehr für die Freizeit der Mitarbeiter tun müssten – durch klare Regelungen zur Erreichbarkeit oder dem Sonntag als Frei-Tag?
Für mich besteht das Problem eher darin, dass die Beschäftigen die ständige Erreichbarkeit meistens selbst wählen. Wenn jemand um 2 Uhr nachts Freunden auf Facebook antwortet – diese Schlaflosigkeit wäre laut EU-Konvention Folter. Aber die Menschen tun das freiwillig. Die Leute sollten mehr Selbstverantwortung übernehmen, nicht der Staat oder der Arbeitgeber. Da sage ich: Schaltet die Dinger einfach aus, entspannt euch und genießt eure Freizeit mit den Liebsten!
Inwiefern bestimmt die Technik unsere Zukunft und wie können sich Personaler darauf einstellen?
Mitarbeiter der Generation Y wollen auf moderne Technologien zugreifen. Junge Ingenieure erwarten, dass sie
auch bei der Arbeit Facebook nutzen können. Moderne Technologien eröffnen auch neue Möglichkeiten für flexible Arbeitszeitmodelle und Home-Office. Entscheidend ist, dass sich Arbeitgeber in Zukunft viel stärker nach den Bedürfnissen der Mitarbeiter richten müssen. Als Hochschulprofessor sehe ich, dass Master-Studenten zahlreiche Jobangebote bekommen, ohne eine Bewerbung zu schreiben. Die neue Generation kann Rosinen picken – und informiert sich, wer einen guten Ruf als Arbeitgeber hat.
Wissen Sie, was Ihre Mitarbeiter heute und in Zukunft erwarten?
Wir führen jährlich Mitarbeiterbefragungen mit Great Place to Work oder Top Job durch. Bei der letzten Befragung aus dem Jahr 2011 stehen jetzt die Ergebnisse fest. 13.000 Leute wurden gefragt, warum sie bei Phoenix Contact bleiben. Bronze erhielt unser Betriebliches Gesundheitsmanagement – also was wir machen, um die Leute gesund zu erhalten. Silber bekam die Work-Life-Balance, also die Möglichkeiten, Arbeitsleben und Job durch entsprechende Arbeitszeitmodelle in Einklang zu bringen. Die Goldmedaille aber holte sich die ethische Führungskultur. Übrigens: Geld kam erst an 18. Stelle.
Was macht ethisches Führungsverhalten in Ihrem Unternehmen aus?
Ethische Führung zeigt sich auch vor allem in der Krise: Mitte August 2009 standen wir bei minus 29 Prozent bei der Unternehmensentwicklung. Der Druck unter Managementkollegen war groß, Leute zu entlassen. Da habe ich mich vor die Belegschaft gestellt und darum gebeten, dass alle so viel wie möglich sparen. Ich habe gesagt: „Macht es einfach wie in eurem Haushalt. Ihr habt ein Jahresbudget und dann geht Euer Auto kaputt. Jetzt überlegt, wo ihr sparen könnt.“ Wir haben also nicht vorgegeben, wo die Mitarbeiter sparen müssen.
Durch dieses Vertrauen haben wir sogar mehr eingespart als wir mussten und die höchste Liquidität erreicht, die wir im Unternehmen jemals hatten.
Die Führungsriege muss dabei aber mitziehen, oder?
Ja, das stimmt. Und in vielen Unternehmen ist es leider nicht so, dass Personaler in der Geschäftsführung sind – es sei denn bei Kapitalgesellschaften, in denen es einen Arbeitsdirektor geben muss. Aber selbst als HR-Manager müssten Personaler mehr für ihre Visionen kämpfen und nicht immer klein beigeben, wenn der Controller auf die Kosten hinweist.
Personaler sollten mehr Steering-Partner sein und nicht nur Business-Partner. Es geht darum, mehr zu steuern, und nicht nur zu beraten. Strategisches Denken über den HR-Tellerrand hinaus ist gefragt. Wer sich auch in Produktion und Vertrieb auskennt, kann eine hohe Akzeptanz in der Geschäftsführung erreichen. Wenn es HR-Manager dann noch schaffen, das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber bekannt zu machen und die eigenen Themen exzellent zu beherrschen, dann kann ihnen niemand so leicht hineinreden.
Interview: Stefanie Hornung
